Внешняя и внутренняя мотивация персонала: определение, особенности формирования и факторы Внутренний и внешний уровни мотивации — inakhan.ru

Содержание

Внутренняя и внешняя мотивация

Внутреннее удовлетворение подразумевает, что выполнение работы само по себе служит вознаграждением. Поэтому для таких видов деятельности не требуется дополнительной мотивации. Однако стимулирование внешним вознаграждением человека, который действует под воздействием внутренней мотивации, приводит к тому, что он становится менее мотивированным. Если не поддерживать на высоком уровне возрастающие требования к внешнему мотиватору (например, увеличивать заработную плату), человек начинает проявлять меньше энтузиазма в работе.

id=»sometext»>

Выполнение некоторых вид работ и некоторых заданий само по себе приносит удовлетворение. По своей природе они являются интересными и приятными для определенных людей. Такие виды деятельности могут приносить удовлетворение по самым разным причинам, которые зависят от индивидуальных предпочтений, склонностей и стремлений.

Внутреннее («интринсивное») удовлетворение подразумевает, что выполнение работы само по себе служит вознаграждением.

Поэтому для таких видов деятельности не требуется дополнительного вознаграждения и контроля за их выполнением.

Рассмотрим пример с университетским профессором, который дома пишет отчет о проведенном исследовании. В течение трех дней в маленьком парке вблизи его кабинета чрезвычайно шумно играли местные дети. Их громкий, неконтролируемый и непредсказуемый шум очень мешал профессору. Что ему следовало предпринять в подобной ситуации? 1. Вежливо попросить детей играть потише или в другом месте? 2. Вызвать полицию или родителей, если они известны? 3. Угрожать им силой, если они не подчинятся? 4. Все вышеуказанное в том же порядке?

Мудрый профессор не сделал ничего из вышеупомянутого. Как всякий, чья работа направляется внутренней мотивацией, наш ученый друг применил другой принцип. Он вышел к детям на четвертое утро и сказал, что получил большое удовольствие, наслаждаясь все это время звуком их смеха и захватывающим зрелищем их игр. В действительности он настолько восхищен ими, что готов заплатить им за продолжение. Он пообещал платить каждому по одному фунту в день, если они будут продолжать делать все, как прежде.
Дети были, естественно, удивлены, однако обрадовались. В течение двух дней профессор с видимым удовольствием раздавал деньги участникам игры. Но на третий день он объяснил, что из-за проблемы с наличными деньгами он может давать только по 50 пенсов каждому. На следующий день он заявил, что наличные деньги кончаются, и дал каждому всего по 10 пенсов. Как и следовало ожидать, дети выразили недовольство и отказались продолжать. Они все с негодованием ушли, обещая никогда больше не играть в парке. Добившись своего, профессор удалился к своему исследованию, наслаждаясь тишиной.

Этот пример иллюстрирует следующую ситуацию. Если человек с удовольствием выполняет какую-либо задачу, но вдобавок «подстегивается» явным вознаграждением (обычно деньгами), это вознаграждение должно в этом случае неизбежно должно возрастать, чтобы поддерживать удовлетворенность. Таким образом, налицо парадоксальная ситуация: стимулирование внешним вознаграждением человека, который действует под воздействием внутренней мотивации, приводит к тому, что он становится менее мотивированным, поскольку изменяется характер мотивации.

Если менеджер не может поддерживать на высоком уровне возрастающие требования к внешнему мотиватору (то есть постоянно увеличивать заработную плату), человек обычно начинает проявлять меньше энтузиазма в работе.

Использовать подкрепление — то есть платить людям, когда задача интересна сама по себе, — контрпродуктивно. Иными словами, внутренняя мотивация ослабляется внешними вознаграждениями. Однако Деси и Райан (Deci and Ryan, 1985) продемонстрировали, что подкрепление прогрессивно улучшающейся деятельности не вызывало потери или роста внутреннего интереса. Эйзенбергер приводит доводы в поддержку мнения, что любая работа или задача представляют собой сочетание мотивов, которые вызывают внутренний и внешний интерес, а также уровни трудности.

Даже если учащийся считает учебный предмет интересным, хорошее понимание этого предмета требует изучения некоторых тем, которые могут показаться унылыми и избыточными, равно как и других тем, которые хотя и интересны, но являются необычайно трудными для усвоения.
Повышаемая ценность вторичного вознаграждения прикладываемых усилий может способствовать выбору учащимися более сложных учебных задач и проявлению упорства в их решении. Подкрепление прилагаемых усилий при выполнении скучных, повторяющихся задач может даже использоваться для повышения упорства в решении последующих задач, которые интересны по своей природе. Так, например, дети доподросткового возраста, которых поощряли за точность выполнении монотонной задачи на произношение, впоследствии демонстрировали большую точность в своих рисунках и изложениях, чем те, кого поощряли просто за выполнение задания на произношение. Эти результаты доказывают эвристическую ценность понятия вторичного подкрепления для теории трудолюбия как генерализованного свойства личности.

Одни виды деятельности являются вознаграждающими, потому что удовлетворяют любопытство, другие — потому что вызывают повышение уровня возбуждения. Деси (Deci, 1980) высказал предположение, что внутренняя мотивация усиливается сознанием собственного мастерства и компетентности в результате использования в деятельности специальных навыков, а также чувствами контроля и самоопределения, связанными с возможностью самостоятельно выбирать способ выполнения работы. Оба этих фактора, как было доказано исследованиями, повышают мотивацию. Кроме того факта, что людям нравится выполнять квалифицированную работу, исследования показывают, что люди часто получают удовольствие от различных видов досуга (например от занятий танцами, музыкой или плаванием), хотя они получают больше удовольствия, если достигают в них определенных успехов.

Хэкман и Олдем (Hackman and Oldham, 1980) предложили пять характеристик работы, которые следует учитывать как мотивирующие факторы ее качественного выполнения:
разнообразие применяемых навыков;
разнообразие задач;
значимость задачи;
автономия;
знание результатов.
Они также предположили, что эффект этих характеристик будет заметнее у лиц с более «сильной потребностью роста», то есть у тех, кто получает удовольствие от интересной и ответственной работы. Эта теория успешно предсказывает удовлетворенность работой, однако результаты исследований мотивации оказались менее однозначными.

Эксперименты с детьми показали, что внешнее вознаграждение действий, которые дети хотели выполнять и без этого, приводило к снижению внутренней мотивации. Однако более поздние исследования, в которых принимали участие взрослые рабочие, показали, что оплата или другое внешнее вознаграждение могут повысить внутреннюю мотивацию, например, если внешнее вознаграждение выступает как признание личной компетентности (Kanfer, 1990).

Еще один источник внутренней мотивации — трудовая этика. Приверженцы этой системы взглядов получают удовольствие непосредственно от самой работы, и во множестве экспериментов было установлено, что они тщательнее выполняют лабораторные задания и улучшают их выполнение после получения отрицательной обратной связи. В реальных условиях работы они допускают меньше прогулов, более преданы организации. Трудоголизм может рассматриваться как крайний случай трудовой этики. Трудоголики все время работают, как правило, не имеют ни досуга, ни отпусков и получают от работы очень большое удовольствие.

Однако не только трудоголики наслаждаются своей работой по неэкономическим причинам. Те, кто выходит на пенсию, говорят, что им не хватает не только работы, им не хватает их товарищей по работе.

Значительную роль в работе играет мотивация достижения. В целом ряде исследований установлено, что люди с высокими показателями потребностей достижения делают более успешную карьеру, публикуют больше печатных работ и т. д. Мотивация достижения оказалась наиболее значимой для продвижения по службе и успеха предпринимателей, менеджеров в маленьких фирмах и тех, кто занимается сбытом (McClelland, 1987). Продвижение по службе и другие аспекты успеха особенно важны для менеджеров, а также для людей любой профессии, предполагающей карьерный рост. Многочисленные исследования показывают, что менеджеры очень заинтересованы в успехе и сильно расстраиваются, когда не достигают его. Герцберг с соавторами (Herzberg et al., 1959) установили, что опыт признания заслуг и достижений для менеджеров оказался самым сильным источником удовлетворения и положительных эмоций.

Близкий подход к пониманию достижений на работе связан с предложенной Михали Ксизентмихали концепцией «прилива» или «потока» («flow») — глубокого состояния удовлетворения, которое достигается в тех случаях, когда появление трудной задачи человек встречает во всеоружии достаточных для ее решения навыков; было установлено, что «прилив» чаще переживается на работе, чем на досуге.

Обязательства перед организацией — это еще один источник трудовой мотивации и главный фактор низкой текучести кадров и прогулов. Они сильнее для тех, кто удовлетворен своей заработной платой (Cohen and Gattiker, 1994), а также для тех, кто имеет финансовый интерес в фирме или участвует в инвестиционных или пенсионных программах организации Однако бывают также и нефинансовые причины обязательств перед организацией: в частности большой стаж работы в данной организации, участие в принятии решений, а также ответственность за работу организации (Argyle, 1987).

Адриан Фурнам — профессор психологии Университетского колледжа Лондона

www. elitarium.ru

Внутренняя и внешняя мотивация персонала организации

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

МОСКОВСКИЙ ЭНЕРГЕТИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ (ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ)

КУРСОВАЯ РАБОТА ПО МЕНЕДЖМЕНТУ

«Внутренняя и внешняя мотивация персонала организации»

Студентка группы ГП-04-07 Кольцова М.А.

Научный руководитель доцент, кандидат наук, Сергеева Татьяна Федоровна.

Сдана на проверку	13.11.2009г.
Возвращена на доработку
Допущена к защите
Оценка

Москва 2009

Содержание

Введение……………………………………………………………………………3

Понятие мотивации………………………………………………………. .6

Иерархия потребностей Маслоу………………………………….7

Внутренняя мотивация……………………………………………………12

Эффект Пигмалиона………………………………………………13

Внешняя мотивация……………………………………………………….15
Проблемы и препятствия на пути воздействия на трудовую

мотивацию персонала…………………………………………………………….22

Заключение…………………………………………………………………24
Список использованных источников и литературы…………………….26
Приложения…………………………………………………………………27

Введение

Успешный руководитель и лидер — тот, кто умеет четко мотивировать и знает, как воодушевить других людей на достижение поставленных целей. Поэтому каждому руководителю необходимо иметь под рукой опробованные временем, но при этом прогрессивные, четко настроенные и эффективные инструменты мотивации всех членов своей команды.

Адаир Д.

Высокая мотивация персонала — это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

Что заставляет работников предпочитать одну работу другой? Почему они реагируют по-разному на одни и те же стимулы? Почему они в одних случаях прилежно трудятся над порученными им заданиями, а в других — тратят время впустую на разговоры и перекуры? Эти вопросы часто задают руководители, и их можно свести к трем основным: что и почему мотивирует людей, и как сделать так, чтобы они были заинтересованы в конечных результатах порученной работы и работали с полной отдачей сил.

¹^{Джон
Адаир «Искусство
управлять людьми и
самим собой». Глава 11.
Мотивирование.}

В начале века для подавляющего большинства руководителей ответ был очевиден: деньги — вот главный стимул человека в работе. И сегодня многие руководители придерживаются именно такой точки зрения. Хотя известно, что в ряде случаев человек может самозабвенно трудиться, даже если зарплата его явно не удовлетворяет. С другой стороны, за какую-то работу многие люди не возьмутся ни за какие деньги. Значит, в трудовой мотивации, определяющей как выбор места работы, так и отношение к труду, есть что-то кроме денег, а иногда и более сильное, чем деньги. Деньги преимущественно служат средством обмена, позволяющим превратить работу в одной узкой области (например, по воспитанию детей или строительству дорог) непосредственно в результаты работы в других областях — еду, питье, кров и тепло, которые удовлетворяют наши физиологические потребности. ¹

«Под окнами дома пожилого человека повадились играть дети. Каждый вечер они собирались на лужайке перед его домом, бегали, шумели, чем сильно нарушали его спокойствие. Никакие просьбы и уговоры играть подальше от его дома не помогали. И тогда он придумал — он вышел к детям и сказал: «Вы очень здорово сегодня бегали, резвились и кричали. За это каждый из вас получит сегодня по 1 доллару». Можете себе представить реакцию детей?! Мало того, что они получали удовольствие от игры, они получили еще и деньги. Дети были очень довольны. На следующий день хозяин дома вышел к играющим детям и сказал: «Знаете дети, сегодня мои обстоятельства изменились и я могу вам дать лишь по 50 центов». Дети взяли деньги, но играли и кричали уже с меньшим энтузиазмом. На следующий день этот мудрый человек раздал детям по 20 центов и сказал: «Приходите завтра, я вам дам по 5». На это дети ответили: «Вот еще! Будем мы тут бегать и кричать за какие-то 5 центов!». Так этот пожилой человек избавился от шума и крика под своими окнами.»

В.И.Чирков “Внешняя и внутренняя мотивация” [с.86]

О чем же эта история? Она о внутренней и внешней мотивациях. Что сделал этот пожилой человек? Он снизил внутреннюю мотивацию детей (их собственные эмоции, желание свободно играть, «бегать и кричать»), переведя ее во внешнюю мотивацию (деньги), а затем убрал и ее.

Внутренняя мотивация — это то, почему мы вкладываем свои усилия, почему мы действуем изо дня в день, создавая свою команду и свою организацию. Мы делаем это ради изменения своей жизни и жизни других людей к лучшему. Внутренняя мотивация — это «топливо», которое нас поддерживает и не дает потухнуть и остыть в момент преодоления трудностей и неудач. Внутренняя мотивация побуждает ДЕЙСТВОВАТЬ.

Внутренняя мотивация — это:

мечта, самореализация
идеи, творчество
самоутверждение
убежденность
любопытство
здоровье
нужность кому-то
личностный рост
потребность в общении

Внешняя мотивация — это устремление вас к достижениям в окружающем вас социуме. Как инь и ян перетекают один в другой, разделенные тонкой гранью, так и внутренняя и внешняя мотивации наиболее эффективны в равновесии.

Внешняя мотивация — это:

деньги
карьера
статус
признание
престижные вещи (дом, квартира, машина)
достойная эстетика быта
возможность путешествовать

Цель курсовой работы состоит в изучении мотивации труда персонала организации в целях повышения результативности труда и как внутренняя и внешняя мотивации связаны с рабочим поведением человека.

В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи:

дать общие понятие мотивации и ее влияния в управлении;
раскрыть понятия «стимул» и «мотив», «стимулирование» и «мотивация», ”потребность”;
изучить имеющиеся теоретические положения о внутренней и внешней мотивации персонала.

Понятие мотивации.

Понятие мотивации шире понятия мотива, потому что это нечто такое, что можно приложить к другому человеку. Таким образом, мотивировать — значит дать человеку стимул или побуждение для совершения того или иного действия. Этим инициируется его действия или поведение, т.е. происходит стимулимуляция интереса человека к определенному действию.

Мотивация — это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели. Главное в мотивации — ее неразрывная связь с потребностями человека. Человек стремится снизить напряжение, выражающееся в состоянии беспокойства и тревоги, которое возникает у него, когда он испытывает нужду (не всегда осознаваемую) в удовлетворении какой-либо потребности.

Потребность — это испытываемая человеком нехватка чего-либо, находящегося вне его, необходимого для поддержания нормальной жизнедеятельности. Не все потребности, активизирующие поведение человека, осознаются им в полной мере. Так, например, потребность во власти, в независимости может проявляться в крайне болезненной реакции работника на любое давление или на усиление внешнего контроля, хотя истинные истоки такого поведения могут и не осознаваться.

Стимул – внешнее побуждение к труду. Способствует тому, что люди начинают стремиться к труду.

Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Цель здесь – это то, что может привести к ликвидации испытываемого человеком состояния нужды в чем-либо. Достижение цели приводит к уменьшению или исчезновению напряжения. Достижение цели восстанавливает физиологическое и психологическое равновесие. Прием пищи удовлетворяет голод, встреча с друзьями способствуют восполнению дефицита в общении. Целями в этих случаях являются пища и получение признания от других людей.

Основными функциями мотивации являются:

побуждение к действию,
направление деятельности,
контроль и поддержание поведения.

Побуждение к действию.

Мотивы — это то, что заставляет человека действовать или является стимулом к действию. В этом смысле человек, активно действующий для достижения определенной цели, которая позволит ему удовлетворить какую-либо потребность, будет рассматриваться как мотивированный, а пассивный, равнодушный или бездействующий — как немотивированный или обладающий низкой мотивацией.

Направление деятельности.

Люди постоянно принимают решения о том, как они будут достигать своих целей. Например, голодный человек может сделать выбор между тем, чтобы пообедать дома, на работе или перекусить на улице. Человек, испытывающий чувство одиночества, может выбирать между разными друзьями или разными компаниями. Работник, стремящийся произвести благоприятное впечатление на своего руководителя, также может выбирать разные варианты: работать особенно усердно над важной задачей, оказать руководителю какую-то услугу или польстить ему. Все эти действия имеют нечто общее – они представляют собой некоторые выборы, которые направляют усилия человека на достижение определенной цели, позволяющей удовлетворить соответствующую потребность.

Контроль и поддержание поведения.

Контроль и поддержание поведения, направленного на достижение цели, выражается в определенной настойчивости в достижении этой цели. Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным. Так человек, поведение которого определяется денежной мотивацией, стремящийся к зарабатыванию денег, в разных ситуациях и при разных обстоятельствах будет действовать в соответствии с этой доминантой. Поставленные перед ним задачи или открывающиеся возможности он будет рассматривать преимущественно с точки зрения возможности зарабатывания денег.

2. Внутренняя и внешняя мотивация. Мотивация деятельности как функция менеджмента

Мотивация персонала

«Все управление в конечном счете сводится к стимулированию активности других людей.»

Ли Якокка

Что заставляет работников предпочитать одну работу другой? Почему они реагируют по-разному на одни и те же стимулы? Почему в одном случае самоотверженно трудятся, а в другом тратят время в пустую на разговоры и перекуры? Эти вопросы часто задают руководители. Их можно свести к трем основным: что и почему мотивирует людей и как сделать так, чтобы они были заинтересованы в конечных результатах работы, трудились с полной отдачей.

Мотивация — это то, что активизирует, стимулирует человека и направляет его действия к достижению поставленной цели.

Высокая мотивация — важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя сотрудников на работу, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности сотрудников в конечных результатах и без стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Поэтому так высок интерес руководителей к теме мотивации персонала.

Прежде всего, важно развести внешнюю и внутреннюю мотивацию.

Внутренняя мотивация

Внутренняя мотивация приходит изнутри. Это та мотивация, благодаря которой человек делает то, что приносит ему удовольствие, когда сама возможность решения задачи является вознаграждением. Даже если задача трудна для выполнения и человек испытывает сопротивление к началу действий, но начав выполнять эту задачу, он испытывает удовольствие.

При выполнении такой задачи:

Человеку легко поддерживать высокий уровень концентрации.
Человек стремится выполнить задачу максимально качественно.
Материальное вознаграждение за выполнение этой задачи уходит на второй план.

Внутренняя мотивация очень хороший двигатель, но она может стать и предметом настроения. Есть настроение («вдохновение») сотрудник выполняет задачу с удовольствием. Нет настроения… Во тут то и приходит на помощь внешняя мотивация.

Внешняя мотивация

Внешняя мотивация приходит извне. Это та мотивация, которая заставляет работать над чем-то не ради удовольствия, а за вознаграждение.

Сила влияния внешней мотивации часто недооценивается. Выполнение большинства сложных задач становится более-менее сносным, когда вы решаете их, предвидя результат.

Под воздействием внешней мотивации человек:

Испытывает трудности с концентрацией внимания, склонен выполнять задачу медленно.
Заинтересован в выполнении задачи, но не всегда в качестве результата. (Внешняя мотивация способствует увеличению объема выполняемой работы, а внутренняя — качества)
Скорей всего не стал бы решать эту задачу без награды.

Если за работу хорошо платят — это мотивация внешняя. Если работа интересна человеку само по себе — у него мотивация внутренняя. При этом внешняя мотивация может быть мотивацией извне (морковка, стимул, организация ситуации) и мотивацией изнутри (через управление видением ситуации, чувствами и состоянием).

Внешней мотивацией сотрудника управлять проще, чем внутренней. Руководитель может усилить внешнюю мотивацию сотрудника к выполнению задачи, если знает, что является для сотрудника вознаграждением, что для него важно, обещает это вознаграждение и контролирует выполнение задачи.

Мотивация К — ОТ

Еще одна интересная для нас в разрезе мотивации сотрудников тема мотивации достижения и избегания. Или еще ее называют мотивация «К» и мотивация «ОТ».

Есть два базовых типа мотивации:

Мотивация достижения или мотивация «К». Мотивация тем, как будет хорошо, когда вы это сделаете)
Мотивация избегания или мотивация «ОТ». Мотивация тем, как будет плохо, если это не сделать).

Мотивация «К»

Этого человека волнует то, что он выиграет, приобретет, достигнет. Человек с мотивацией «К» сфокусирован на цели, а не на том, чего он хочет избежать. Это человек, который «идет на новую работу» а не «уходит со старой».

Эти люди хорошо могут определить, чего они хотят достигнуть, но у них могут возникнуть трудности с определением того, что надо избежать.

Лучше справляются с делами там, где необходима способность неотступно стремиться к определенной цели.

Мотивация «ОТ»

Этот человек уходит от негатива, от того, что ему не нравится. Это не означает, что у него нет цели, просто в первую очередь он обращает внимание на то, что ему неприятно и чего он хочет избежать. Он «уходит со старой работы», а не «идет на новую».

Эти люди хорошо определяют, чего им стоит избегать, и с трудом — к чему они стремятся.

Превосходно обнаруживают ошибки и будут хорошо работать, например, контролерами качества.

Только незначительная часть людей (около 15%) имеет мотивацию стремления, или, как говорят, мотивацию «К». Главное для них — достичь поставленной цели, быстрее получить желаемое. Вот им-то и надо обещать продвижение в карьере, премию, повышение статуса и т. п. Остальная часть имеет мотивацию избегания, или мотивацию «от». Эти люди, прежде всего не хотят проблем. Их лозунг — «от добра добра не ищут». Этих людей не мотивирует обещание грядущих благ. Для того, чтобы они захотели действовать, обеспечьте им страх потерять должность, деньги, уважения окружающих,— то, что является их мотиватором.

Как узнать, что является мотиватором для сотрудника

Первое, что необходимо — понять, что мотивирует сотрудника. Что является для него мотиватором и побудительной силой. Это можно сделать с помощью тестирования, интервью и наблюдения. Собирайте на каждого сотрудника «досье» с информацией о том, что для него важно, чем он живет. Все то, что поможет вам повышать его мотивацию в работе.

Набор таких мотиваторов весьма ограничен. В их список входят: продвижение по служебной лестнице, отношения с товарищами по работе, деньги, отношение с руководством, публичное признание профессиональных достижений, рост в собственных глазах от выполнения трудной и ответственной работы.

Встает вопрос — как выяснить, какую мотивацию имеют ваши сотрудники?

Простейший способ — посмотреть, как они работают. Сотрудники с мотивацией «к» активны в начале работы, их манит результат. Сотрудники с мотивацией «от» тянут до последнего, и только когда призрак грядущих неприятностей становится неотвратимым, принимаются за работу.

Второй способ — послушать, как человек строит свою речь, какие формулировки использует. Например, «Давайте начнем сейчас, не хочется задерживаться после работы». На что он ориентирован: на достижение, или на избегание?

Сейчас предлагаю определить собственную мотивацию. Интересно, что она может отличаться в зависимости от действия, о котором идет речь.

Вы можете легко определить, какая мотивация больше свойственна вам в том или ином действии, спросив себя, почему я это делаю? Задайте себе вопрос: «Почему я работаю на этой работе?» Ответы могут быть самые разные, но их можно объединить в две категории: «Чтобы зарабатывать деньги» и «Чтобы не оставаться без денег». Первый ответ показывает достижение, а второй — избегание. То, как будет сформулирован ваш ответ и покажет вашу стратегию мотивации в этом контексте. Другая стратегия для вас лично будет менее эффективна или не эффективна вообще. В других же контекстах (отдых, учеба, покупки и т. д. ), возможно, все будет совсем наоборот. Протестируйте контексты своей жизни этим же вопросом, и определите вашу любимую стратегию мотивации вообще в жизни.

Зная собственную стратегию мотивации, вы сможете мотивировать себя. Зная стратегию мотивации ваших сотрудников, вы можете ставить задачи сотрудникам на языке их мотивации.

Автор: Светлана Нечаева

Вам понравилась статья?
Нажмите на кнопки социальных сетей и поделитесь ею с друзьями и коллегами:

Что мотивирует сотрудников? Ищем баланс

Что мотивирует сотрудников? Ищем баланс

Что мотивирует людей – очень личный момент. Мотивация настолько индивидуальна и, порой, непредсказуема, что однозначного ответа на этот вопрос нет и быть не может. Это как вкусы в еде – кто-то обожает оливки, а кто-то до них еще не дорос. 🙂 Высокую мотивацию сотрудников даже можно рассматривать как драйвер инноваций.

Существует много теорий мотивации. Познакомиться с видением разных авторов будет полезно для руководителей и лидеров. Но что объединяет многих исследователей, так это тот факт, что мотивация бывает внешней и внутренней.

Внешняя мотивация

Как правило, когда говорят о внешней мотивации, в первую очередь подразумевают материальное поощрение. Правда, размер окладов, стимулирующие выплаты и бонусы, срабатывают только иногда. Чуть выше отдача бывает от дополнительных льгот и возможностей. Другой, более тонкий вариант внешней мотивации, похвала и комплименты.

В западной цивилизации внешняя мотивация – стандартное решение. Это прямое следствие одного заблуждения, что у любого желаемого события В есть понятная причина А. Но наш мир не настолько линеен, как может показаться. Событие В может вообще никогда не наступить, сколько бы усилий и денег вы не вложили на создание причины А. Желательные последствия могут и не случиться, зато есть вероятность, что придут нежелательные.

Что мотивирует команду? Фирменные кепки, брелоки, футболки, награды и тому подобное, увы, не работают. На лицо попытка заменить форму содержанием. Никакие плакаты на стенах не помогут развить лидерство, креативность, лояльность, настроить командную работу. Это иллюзия, в которой, к сожалению, пребывает много компаний.

Внутренняя мотивация

Людям нравится уделять время интеллектуальной и физической работе. И работа для них столь же естественное времяпрепровождение, как, например, игра. Внутренняя мотивация основана на том, что люди изначально испытывают потребность успехе и стремятся к достижению своих целей. И делают это на основе самоконтроля и собственного выбора направления деятельности.

Внутренняя мотивация не имеет побочных эффектов, в отличие от внешней. В случае с внутренней мотивацией А равно В. Людям нравится заниматься какой-то деятельностью ради этой самой деятельности, а не в надежде получить вознаграждение. Наши действия сами по себе награда! А креативность без внутренней мотивации невозможна в принципе.

Поэтому руководителям и лидерам нужно сосредоточиться на внутренней мотивации. Она является связующим звеном между знаниями и опытом сотрудников и инновациями. Если вы хотите выжить и остаться на рынке, нужны свежие решения. Для этого требуется креативность. А она, в свою очередь, рождается только под воздействием внутренней мотивации.

Ищем баланс

Итак, мы с вами разобрались, что внутренняя мотивация – первична. Но и внешнюю мотивацию списывать со счетов не стоит. Мотивировать команду можно и нужно, используя оба этих вида. Естественно, соблюдая определенный баланс.

Всем лидерам очень полезно вести определенный мотивационный учет в отношении каждого члена своей команды. Для этого придерживайтесь следующего алгоритма.

1. Опросите участников своей команды, что их мотивирует и демотивирует в работе, отношениях, своему позиционированию в команде. Соберите все варианты ответов в общий список. Дублирующие ответы объедините.

2. Раздайте этот список всем членам команды. И попросите их проставить баллы напротив каждого пункта: “-1” – если этот показатель их демотивирует, “+1” – если мотивирует. Подсчитайте количество набранных баллов.

3. Посмотрите на полученное соотношение “-” и “+”. Мотивационные балансы сотрудников не похожи друг на друга. Если у члена вашей команды положительный баланс, все отлично. Это настоящий игрок вашей команды, который готов работать над проектов. Если же баланс отрицательный, то это повод для серьезной работы. Мы готовы поделиться своей методикой.

Ну и в заключение, главное, помните. Внедряемые и используемые вами процессы и инструменты всегда будут наталкиваться как на позитивную, так и на негативную реакцию членов команды. Но какие бы правила вы не внедряли, основной задачей руководителя-лидера остается создание у сотрудников мотивации и поддержание их мотивационных балансов в положительной зоне.

Если вы хотите узнать, как скорректировать отрицательный баланс у членов своей команды, то заполните, пожалуйста, форму обратной связи. Отправим вам методику работы.

Читайте также:

Внутренняя и внешняя мотивация персонала организации

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

МОСКОВСКИЙ ЭНЕРГЕТИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ (ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ)

КУРСОВАЯ РАБОТА ПО МЕНЕДЖМЕНТУ

«Внутренняя и внешняя мотивация персонала организации»

Студентка группы ГП-04-07 Кольцова М.А.

Научный руководитель доцент, кандидат наук, Сергеева Татьяна Федоровна.

Сдана на проверку	13.11.2009г.
Возвращена на доработку
Допущена к защите
Оценка

Москва 2009

Содержание

Введение……………………………………………………………………………3

Понятие мотивации………………………………………………………..6

Иерархия потребностей Маслоу………………………………….7

Внутренняя мотивация……………………………………………………12

Эффект Пигмалиона………………………………………………13

Внешняя мотивация……………………………………………………….15
Проблемы и препятствия на пути воздействия на трудовую

мотивацию персонала…………………………………………………………….22

Заключение…………………………………………………………………24
Список использованных источников и литературы…………………….26
Приложения…………………………………………………………………27

Введение

Адаир Д.

¹^{Джон
Адаир «Искусство
управлять людьми и
самим собой». Глава 11.
Мотивирование.}

В.И.Чирков “Внешняя и внутренняя мотивация” [с.86]

Внутренняя мотивация — это:

мечта, самореализация
идеи, творчество
самоутверждение
убежденность
любопытство
здоровье
нужность кому-то
личностный рост
потребность в общении

Внешняя мотивация — это:

деньги
карьера
статус
признание
престижные вещи (дом, квартира, машина)
достойная эстетика быта
возможность путешествовать

В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи:

дать общие понятие мотивации и ее влияния в управлении;
раскрыть понятия «стимул» и «мотив», «стимулирование» и «мотивация», ”потребность”;
изучить имеющиеся теоретические положения о внутренней и внешней мотивации персонала.

Понятие мотивации.

Стимул – внешнее побуждение к труду. Способствует тому, что люди начинают стремиться к труду.

Основными функциями мотивации являются:

побуждение к действию,
направление деятельности,
контроль и поддержание поведения.

Побуждение к действию.

Направление деятельности.

Контроль и поддержание поведения.

Нематериальная мотивация персонала — TrainGoUp!

Целевая аудитория: кадровый резерв и средний менеджмент компании
Продолжительность курса: 2 дня по 8 часов

Тренинг «Нематериальная мотивация персонала»

Содержание:

Целевая аудитория: руководители среднего и высшего звена, hr-менеджеры, наставники.

Цели:

освоить технологии влияния на мотивацию сотрудника нематериальными методами;
разработать инструменты нематериальной мотивации своих сотрудников.

Результат для участников

Обучаемые будут знать:

почему увеличение зарплаты сотрудникам не всегда ведет к увеличению эффективности их работы;
как сократить финансовые затраты и активизировать персонал;
как определить оптимальное соотношение внутренней и внешней мотивации к деятельности;
как определить общий мотивирующий потенциал работы;
как определить мотивационный портрет подчиненного;
как сэкономить средства компании и выстроить эффективную систему организационных и психологических мотиваторов для каждого сотрудника;
как мотивировать персонал через постановку задач и обратную связь по результатам деятельности;

Обучаемые будут уметь:

грамотно поддерживать высокую внутреннюю мотивацию сотрудника на работу;
оперативно определять мотивационный портрет сотрудника;
эффективно разрабатывать инструменты нематериальной мотивации для своей компании;
гибко влиять на мотивацию сотрудников с разными потребностями и типом направленности личности;
действенно мотивировать сотрудников на результат в процессе управленческого общения (постановки задач и предоставления обратной связи).

Будут применять на практике:

технологию поддержания высокой внутренней мотивации на работу;
принцип адресности в нематериальной мотивации;
технологию мотивации на задачу.

Компания получит руководителей, способных контролировать и усиливать мотивацию подчиненных на результат экономически обоснованными способами с помощью применения на практике перечисленных выше инструментов.
В процессе тренинга участники выработают инструменты нематериальной мотивации своих сотрудников.

Содержание

Руководство людьми

Определение понятий «руководство и лидерство»
Лидерство и административный ресурс при реализации функций руководителя
Шесть функций руководителя

Постановка цели подчиненным

Алгоритм беседы по постановке цели
Техника ИКС: требования к цели
Вовлечение подчиненных в достижение целей

Мотивирование подчиненных

Развитие умения слушать и слышать подчиненных
Управленческие воздействия: мотивирование и стимулирование
Задачи мотивирования подчиненных

Виды мотивации:

мотивация, мотив, мотиватор;
внутренняя и внешняя мотивация;
материальная и нематериальная мотивация;
система мотивов сотрудника
Гигиенические и мотивационные факторы
Мотивирование с учетом индивидуальных особенностей: концепция ERG
Позитивное и негативное мотивирование

Управление внутренней мотивацией сотрудника к деятельности:

теория Эдварда Деси; влияние материального воздействия на внутреннюю мотивацию к деятельности;
оптимальное соотношение внутренней и внешней мотивации к деятельности;
общий мотивирующий потенциал работы; теория Хакмана и Олдхема;
5 ключевых характеристик работы;
влияние разнообразия деятельности на высокую внутреннюю рабочую мотивацию;
идентифицируемость задания как основа высокой лояльности к задаче;
способы поднятия значимости деятельности в глазах сотрудника;
автономность как основа принятия ответственности за выполнение задачи и качества ее выполнения;
обратная связь как инструмент повышения удовлетворенности работой;
способы организации обратной связи о результатах работы сотрудника

Развитие подчиненных как функция руководителя

Инструменты развития подчиненных
Развивающая обратная связь как форма оценки и корректировки действий подчиненных
Принципы развивающей обратной связи
Алгоритм предоставления развивающей обратной связи

Внутренняя и внешняя мотивация сотрудников

Быть мотивированным — значит быть побужденным что-то делать. Внутренняя мотивация исходит изнутри человека, а не что-то навязанное извне: ощущение, что что-то «правильно делать» (согласуется с моралью, этикой или убеждениями человека). Внешняя мотивация возникает вне человека и может включать в себя законы или организационные положения: ожидания других людей (и, вероятно, не разделяемые человеком). Но, как мы увидим, грань между двумя типами мотивации размыта.

Важность мотивации сотрудников

Военные организации часто используют поговорку: «Если у вас проблемы с работой человека, это обычно либо проблема обучения (они не знают, что делать), либо проблема мотивации (у них нет мотивации действовать). . Немотивированная команда — непродуктивная команда. В каждой организации руководители и менеджеры стараются мотивировать людей быть лучшими и помогать организации в достижении ее целей. Менеджеры и топ-менеджеры иногда не понимают, почему их команды кажутся немотивированными и кажутся просто «совершающими движения».Но мы думаем, что эти менеджеры смотрят слишком далеко от решения.

Теория мотивации сотрудников

Старые представления Теории X и Y о людях как о ленивых или нет, потеряли популярность в современных дискуссиях о человеческом капитале / ресурсах. Теперь мы знаем, что мотивация очень сложна и что здесь задействовано множество факторов, некоторые из которых дополняют друг друга, а другие прямо противоречат друг другу. Спикер в этом видео, Дэниел Пинк, утверждает, что традиционная мотивационная конструкция , если — то , проводимая менеджментом в 19, ^и веках — — — , если , вы выполняете эту работу, , , , затем , компания заплатит вам столько денег — — — работает только на черную работу , а не на трудоемкую работу знаний , которая сегодня становится все более распространенной.

Что такое внутренняя мотивация и как она связана с вашими сотрудниками?

Если внешние (внешние) вознаграждения не мотивируют людей, какие еще рычаги воздействия есть у руководства? Внутренние награды . Внутренний означает «относящийся к сущности вещи». Таким образом, внутренняя мотивация заставляет человека что-то делать (или не делать), потому что этот образ действий по своей сути доставляет удовольствие, интересен или доставляет удовольствие этому человеку. Такое поведение может отвечать глубоко укоренившимся психологическим, духовным или физическим потребностям или каким-то образом удовлетворять по своей сути.Это может соответствовать взгляду человека на то, каким должен быть мир. Человек, совершающий действие из-за внутренней мотивации, может описать это действие как развлечение, вызов, интерес, просто «игру» или, возможно, удовлетворение жажды знаний. Каждый человек, включая каждого из ваших сотрудников, внутренне мотивирован делать определенные вещи.

Что такое внешняя мотивация и как она связана с вашими сотрудниками?

Внешний определяется как «не являющийся частью сущности кого-то или чего-то; приходящие или действующие извне.«Это относится к поведению, которое обусловлено внешним вознаграждением, таким как деньги, популярность, школьные оценки или похвала. Этот тип мотивации возникает извне человека, в отличие от внутренней мотивации, которая зарождается внутри человека. Внешняя мотивация заставляет человека делать (или не делать) что-то, потому что это удовлетворяет некоторую внешнюю потребность или отвечает целям или требованиям другой стороны. Итак, что лучше (и что легче использовать для руководства)? Оказывается, людям нужно и типов.

Роль работодателя в стимулировании внутренней мотивации

Внутренняя мотивация может быть труднее продвигать и поощрять работодателей, потому что большая часть ее исходит от работника, его внутренних желаний и стремления. Есть вещи, которые работодатели и менеджеры могут сделать, чтобы повысить эту внутреннюю мотивацию. Некоторые примеры способов, которыми работодатели могут способствовать внутренней мотивации, — это разрешение и продвижение автономии и знаний, поощрение целеустремленности и осмысленности, повышение ответственности при отслеживании прогресса, признание достижений и поощрение социального взаимодействия.

Роль работодателя в стимулировании внешней мотивации

Внешние мотиваторы легче поощрять и продвигать работодателям, хотя они часто не имеют такого длительного эффекта, как внутренние мотиваторы. Работодатели могут стимулировать внешнюю мотивацию, сначала дав разрешение руководителям, которые непосредственно контролируют сотрудников, вознаграждать их такими вещами, как повышение заработной платы, свободное время, бонусы, вознаграждения и другие символы признательности. Высшее руководство должно учитывать такие вещи, как структура льгот, то, что реально может быть предложено сотрудникам и что компания может себе позволить, или проявить творческий подход, чтобы придумывать идеи, которые работают в рамках бюджета.

Внутренняя или внешняя мотивация: что лучше всего подходит для вашей команды?

Как менеджеры и лидеры, мы хотим обоих типов мотивации на рабочем месте, и мы хотим, чтобы они согласовывались друг с другом. Часто это требует времени. Присоединившись к высокопроизводительной команде, новые люди эволюционируют от первоначального, внешнего «Я очень надеюсь, что смогу вписаться здесь и делать то, что от меня ожидают эти люди» до внутреннего «Я буду лучшим в своем работа, поэтому я не разочаровываю свою команду / коллег ».Здесь применима пословица: «Что делают ваши люди, когда они уверены, что никто не смотрит?» Механизм вознаграждения становится внутренним, когда собственные ожидания человека начинают направлять каждое действие: будь лучшим, поступай правильно, сделай дополнительный шаг и т. Д. Джон Венейбл в своей превосходной книге «Преодолевая барьер доверия — — — Как лидеры закрываются» the Gaps for High Performance »рассказывает об удивительной трансформации, которая происходит, когда вновь назначенные наземные бригады (в том числе женщины) переходят от должности механика реактивных ВВС к механику реактивного самолета F-16 группы демонстрации авиации Thunderbird.Улучшение их внимания к деталям в их внешности, их работе с реактивными двигателями, даже в том, как они держат голову вверх и целенаправленно ходят, нужно видеть, чтобы поверить в это. «Это не высокомерие, — сказал Джон, — это просто осознание того, что вы теперь являетесь частью удивительно сплоченной команды, которая делает что-то невероятное» (поддерживая шесть самолетов, которые летают со скоростью 500 миль в час, всего в 18 дюймах друг от друга, во время катания и петли, это явно невероятно, и малейшая механическая неисправность часто смертельна для пилота).

Так как же нам создать наши собственные высокопроизводительные организации, подобные Thunderbird?

Нанять человек на основе внутренних характеристик, в той степени, в которой вы можете их раскрыть. Это звучит так просто, когда руководство говорит директору по человеческому капиталу (также известному как отдел кадров): «Просто наймите для нас подходящих людей!» Но люди непрозрачны и часто выдают себя за то, кем они не являются, особенно во время собеседований для приема на работу. Компьютерная компания Росса Перо EDS задала стандартный вопрос о приеме на работу в студенческие городки.Под видом очередного вопроса «познакомиться с вами» рекрутеры задавали каждому кандидату: «Вы играете на каких-нибудь музыкальных инструментах?». Вопрос был важен, потому что HR-аналитики EDS оценили ассимиляцию новых сотрудников и определили, что музыканты становятся лучшими программистами при прочих равных условиях. Они быстрее научились программировать и с большим удовольствием это делали. Имея всего несколько вакансий и тысячи кандидатов, EDS хотела использовать все возможные предикторы для определения кандидатов, которые с наибольшей вероятностью преуспеют в EDS.
Помимо очевидных вопросов, связанных с дипломом о высшем образовании, средней оценкой и уровнем опыта, проанализировали ли вы свой человеческий капитал, чтобы увидеть, есть ли тенденции и «показатели успеха», которые могут помочь вам нанять людей, которые будут хорошо работать в вашей организации? И не забывайте о важности внутренних ценностей, трудовой этики и воспитания: друг в крупной инженерной фирме всегда искал выпускников колледжа, которые имели средние оценки, но прошли через школу без небольшой финансовой помощи со стороны других.Он даже предпочитал кандидатов, которые работали на нескольких должностях, особенно людей, которые имели хотя бы одну техническую работу, например, летом работали помощником дорожного инженера. Мой друг сказал, что может научить людей выполнять работу, но он не может научить честности, твердой трудовой этике, упорству в достижении цели, морали или этике: люди либо обладали этими качествами, привитыми им их родителями, военными, или, может быть, самоучки, или они этого не сделали. Джон Венейбл называет это «личными принципами» — фундаментальными ценностями, которые определяют поведение и рассуждения человека.«Снаряжаете ли вы (и заставляете ли вы) свою HR-команду задавать правильные вопросы, чтобы они могли найти людей с внутренними качествами, важными для вашего бизнеса?
Управляйте людьми на основе вещей, которые вы можете контролировать (внешние мотивации), но планируйте очень быстро усвоить (сделать внутренними) некоторые из этих внешних мотиваций. Здоровое, дружелюбное, толерантное к риску рабочее место позволяет людям мотивировать себя на то, чтобы стать лучшими, а действия и отношения людей в совокупности формируют организацию.Целое отражает характеристики его частей.
Как лидеры, наша конечная цель — это самостоятельная команда, в которой постоянное совершенство является главной целью каждого, потому что 1) им нравится принадлежать к такой великой команде (внутренняя гордость, взаимная поддержка, чувство принадлежности) и 2) это соответствует требованиям. более широкие цели организации по предоставлению выдающихся продуктов и услуг (внешнее признание со стороны других, продвижение руководства, оплата и выгоды, соизмеримые с риском и усилиями). «Управляйте собой.Ведите других ». (Питер Ф. Друкер)
Совет Друкера в его новаторской статье «Управление самим собой» в Harvard Business Review за 1999 год можно охарактеризовать как «приведите свой дом в порядок, прежде чем беспокоиться о ком-либо еще (включая сотрудников)». Убедитесь, что вся ваша рабочая среда ожидает превосходства и поощряет его. Примите практики кайдзен (постоянное совершенствование), в которых нет священных процессов, и каждый стремится делать что-то лучше каждый день. Спросите себя: «Ищем ли мы, выявляем и публично награждаем поведение, которое хотим, чтобы каждый демонстрировал?Спросите: «Боятся ли наши сотрудники совершать ошибки или их поощряют использовать небольшие, рассчитанные шансы на получение большой потенциальной выгоды для предприятия?» Если ответ на любой вопрос отрицательный, проблема не только в ваших людях — — это еще и ваша организация! Вы не можете выращивать отмеченные наградами розы на чистом песке, а талантливые и целеустремленные люди не могут процветать ни в чем, кроме самой плодородной и благоприятной деловой среды.
Внимательно и объективно взгляните на своих сотрудников — — — являются ли они лидерами, на которых будут равняться ваши новые сотрудники и которым они захотят подражать? Устанавливают ли они высокие стандарты? Они ходят разговорами? Если они это сделают, их повседневная работа будет мотивировать ваших сотрудников (их подчиненных) работать лучше всех.Если нет, вам нужно спросить, как эти руководители попали туда. Почему вы / ваш предшественник наняли их? Вы довольны их выступлением? Если нет, то почему вы до сих пор не решили эту проблему? Правильно ли они мотивированы? Если нет, возможно, вам стоит спросить себя, как вы можете улучшить рабочую среду своей управленческой команды, и это должно заставить вас наконец спросить. . . что мотивирует тебя?

Питер Друкер был бы так горд!

Какие самые большие проблемы, с которыми вы сталкиваетесь сегодня, связаны с наймом, управлением и мотивацией сотрудников?

Ваши комментарии приветствуются.

Для дополнительного чтения:

idealibrary.com Внутренние и внешние мотивации: классические определения и новые направления, Ричард М. Райан и Эдвард Л. Деси, Университет Рочестера, 1999 г.
Преодолевая барьер доверия — как лидеры закрывают пробелы в достижении высокой производительности СП Venable, Berrett Koehler Press, 2016.
1001 способ вознаграждения сотрудников Боба Нельсона, Workman Press, 1994
«Управление собой», Питер Ф. Друкер, Лучшее из HBR 1999, Harvard Business Review

Это сообщение в блоге предназначено только для информационных целей и не является юридической консультацией.Между автором и читателем этого сообщения в блоге не устанавливаются отношения между адвокатом и клиентом, и его содержание не следует рассматривать как юридическую консультацию. Читателям рекомендуется проконсультироваться с юрисконсультом при обращении за юридической консультацией.

Примеры внутренней мотивации на рабочем месте | Малый бизнес

Зак Лаццари Обновлено 8 мая 2019 г.

Мотивация на рабочем месте исходит как из внутренних, так и из внешних источников. Без мотивирующих факторов у сотрудника не было бы причин посещать работу и выполнять какие-либо повседневные обязанности.Факторы мотивации для сотрудников разнообразны, и внутренняя мотивация проистекает из глубокого внутреннего желания выполнять и выполнять функции, связанные с работой.

Объяснение внешней мотивации

Внешняя мотивация является обычным явлением, и она побуждает большинство работников выполнять рабочие обязанности. Внешние мотивирующие силы часто основаны на вознаграждении. Например, производительность на работе определяется компенсацией и денежной оценкой. Титулы и статус также являются общими мотивационными факторами.

Одним из распространенных примеров внешней мотивации является структура оплаты труда.Любая структура оплаты с предложениями бонусов и комиссий, которые вознаграждают за производительность, будет мотивировать через эти внешние вознаграждения.

Однако внешняя мотивация не всегда основывается на денежном вознаграждении. Что-то простое, например свидетельство о безупречной репутации, мотивирует. Внешнее признание со стороны руководства и коллег является основным мотивирующим фактором.

Стремление получить награду «Сотрудник месяца» или любой другой признающий фактор, который не обязательно сопровождается чем-то осязаемым, по-прежнему является внешней мотивацией.Вознаграждение создается извне, и признание действует как ценностное предложение в нематериальном мотивирующем сценарии. Без этой награды не существует мотивирующего фактора для увеличения усилий и производительности, если только этот фактор не является внутренним или внутренним.

Понимание внутренней мотивации

Определение внутренней мотивации гораздо труднее определить и уточнить. Эти мотивы исходят изнутри и служат чувству самоудовлетворения. Внутренняя мотивация важна, но ее также трудно создать, поскольку она исходит от человека.

Тем не менее, предприятия могут создать рабочую среду, обеспечивающую внутреннюю ценность. По сути, это рабочее место, где сотрудники чувствуют себя комфортно и довольны. Они гордятся своей работой и стремятся выполнять задачи ради простого чувства самоудовлетворения.

Внутренне мотивированные сотрудники остаются продуктивными, несмотря на отсутствие дополнительных вознаграждений или результатов, помимо их обычной заработной платы или оклада. У них нет мотивации получать сертификаты, таблички, новые должности или что-либо еще за свои усилия, они просто демонстрируют и выполняют свою работу, потому что она чувствует себя правильной и удовлетворяет их внутреннее желание работать.

Рабочая среда с отсутствием как внешних, так и внутренних мотиваторов часто страдает от низкой производительности, поскольку за выполненную работу не выплачивается вознаграждение. Сотрудники в таких ситуациях часто выполняют минимальные требования для сохранения своих рабочих мест.

Примеры внутренней мотивации

Простым примером внутренней мотивации вне рабочего места является ведение журнала. Ведение журнала без намерения публиковать осуществляется для внутренних целей.Человек также может печь печь, не будучи сладкоежкой. Процесс приносит удовлетворение и создает внутреннее чувство цели и благополучия.

Ни то, ни другое не является обязательным или необходимым, и с другой стороны не ожидает никакого вознаграждения, поэтому индивидуальность внутренне мотивирована. Эта концепция часто используется и на рабочем месте.

Почему некоторые сотрудники работают и работают больше, чем требует их работа? У них есть внутренняя мотивация для выполнения задач и достижения целей.Возьмите ту же роль по продажам, которая была внешне мотивирована комиссионными, но удалите структуру комиссионных и назначьте сотруднику фиксированную зарплату.

В этом сценарии при закрытии продажи дополнительных денег не получается. Если этот сотрудник все еще преследует продажу и работает над закрытием нового бизнеса, он внутренне мотивирован и удовлетворен достижением результата на внутреннем уровне.

Создание внутренней ценности на работе

Хотя мотивация является внутренней, бизнес может подготовить почву для стимулирования внутренней стоимости.В качестве отправной точки создайте удобное и желанное рабочее место, как место, где люди просто хотят проводить время.

Добавьте цвета, расставьте мебель и столы так, чтобы они были более открытыми, чем в кабинках, и предоставьте основные услуги, такие как кофе, чай и даже закуски. Когда работники чувствуют себя комфортно в помещении, они могут сесть и сосредоточиться, потому что они не считают секунды до конца рабочего дня.

Контрольные показатели и цели — это еще один метод создания внутренней мотивации сотрудников, даже если они в значительной степени произвольны.Размещение этих целей на ясном и видимом месте в качестве напоминания о миссии мотивирует и может действовать как движущая сила.

Отслеживание результатов сотрудников

Следуя тому же принципу мышления, отслеживайте фактические результаты, достигнутые каждым сотрудником, и возвращайте эти показатели, чтобы показать их производительность. Наличие этих данных способствует достижению лучшего результата. Например, если цель — десять продаж в месяц, снимите для сотрудника двухнедельный отчет о проделанной работе, чтобы показать его статус.Если они близки к цели, мотивация финишировать внутренняя.

В качестве альтернативы, если они значительно отклоняются от цели, отчет о проделанной работе может служить мотивирующим фактором для восстановления позиций и достижения цели. Однако, если цели поставлены слишком высоко, процесс может иметь неприятные последствия и действовать как сдерживающая сила. Ставьте разумные цели и ориентиры, чтобы мотивировать работников к достижению реальных результатов.

Парадигма ответственности

Создание иерархии обязанностей — отличный метод создания внутренней мотивации среди сотрудников.Работа в одиночку эмоционально изолирует и набирает внутренний импульс, а стремление работать намного сложнее.

Создание среды, ориентированной на команду, в которой люди возлагают обязанности, по своей сути мотивирует. У вас больше шансов обрести цель и внутренний драйв, когда есть последствия, влияющие на других людей. Распределение задач в группе и создание командной среды — эффективная структура для мотивации. Это также создает подотчетность в своего рода саморегулирующейся системе.

Ответственность за других на рабочем месте служит внутренним мотиватором, но она также хорошо работает, когда применяется внешняя ценность. Эти два мотиватора не обязательно являются взаимоисключающими, и привязка ощутимых наград к целям только увеличивает общую мотивацию.

Конкуренция между командами как мотиватор

Командная среда также является конкурентной, и это служит внутренним мотиватором, когда группы работают вместе, но также конкурируют с другими группами или между собой.Дружеское соревнование — отличная тактика, пока процесс остается позитивным и продуктивным.

Лучшее из обоих миров

Опора на единую мотивационную стратегию может принести пользу бизнесу, но всесторонний подход действительно продвигает всех вперед. В споре между внутренними и внешними нет необходимости, когда присутствуют оба. Сочетание внешнего подхода, основанного на вознаграждении, с внутренней философией, касающейся постановки целей и личных достижений, будет мотивировать на различных уровнях.

Использование этой стратегии также означает, что сотрудники остаются мотивированными, когда им не хватает внешних бонусов и финансовых вознаграждений. Однако для того, чтобы любая система действительно работала, бизнесу необходимо качественное руководство, способное вдохновлять и мотивировать своих сотрудников.

Создание бизнес-среды, которая мотивирует сотрудников внутри и снаружи, требует времени и экспериментов, чтобы выяснить, что работает. Попробуйте разные тактики и отслеживайте показатели эффективности, чтобы собрать реальные данные. Это покажет, какие тактики мотивации действительно работают, а какие нет.По сути, он работает как среда A / B-тестирования, когда доступны данные.

Мотивация ваших менеджеров делать то, что им нужно

Сейчас 16:00. в пятницу днем, и единственное, на что у вас есть мотивация, — это начать выходные. Естественно, что наша мотивация время от времени ослабевает. Но что произойдет, если это чувство останется или распространится на вашу команду и организацию в целом?

Менеджерам, как и другим сотрудникам, сложно сохранять мотивацию, что приводит к снижению производительности.Исследования Университета Кларка и Центра творческого лидерства показали, что почти четверть менеджеров не мотивированы своей работой. Неудивительно, что эти люди менее удовлетворены своей работой и говорят, что они, скорее всего, покинут свою организацию.

Мотивация и вовлечение менеджеров начинается с понимания и устранения широкого спектра влияющих на них мотивов. То, что мотивирует одного менеджера, может не мотивировать другого, и многие организации игнорируют влияние различных типов мотивации на удовлетворенность работой и текучесть кадров.Типы мотивации можно разделить на внешнюю мотивацию и внутреннюю мотивацию.

Внешняя мотивация : Менеджеры, имеющие внешнюю мотивацию, упорно трудятся ради признания, финансового вознаграждения или продвижения по службе (или, возможно, даже, чтобы избежать санкций или увольнения). Хороший компенсационный пакет, а также возможности для признания и продвижения по службе усиливают внешнюю мотивацию.
Внутренняя мотивация : Руководители, которые имеют внутреннюю мотивацию, преследуют свои собственные ценности, цели и интересы.Они действуют в соответствии с тем, кем они являются на самом деле, что зависит от каждого менеджера.

Внутренние и внешние мотиваторы сосуществуют внутри каждого человека, но их соотношение варьируется от человека к человеку. У каждого есть внешние мотиваторы, такие как достаточная оплата для покрытия расходов, возможности для признания или похвалы. Кроме того, у всех нас есть внутренние мотиваторы, например чувство удовлетворения от своей работы или вера в то, что мы что-то делаем. Как организации могут стимулировать всех своих менеджеров?

«Правильно» получайте внешние награды

На продуктивность негативно влияют дисфункциональные системы вознаграждения, например те, которые создают стресс и неудовлетворенность из-за чрезмерного упора на показатели.Точно так же несправедливые системы вознаграждения, в которых оплата и продвижение по службе основаны на внутренней политике и личных связях, а не на фактических результатах, также могут подорвать приверженность менеджеров организации и увеличить текучесть кадров. Чтобы избежать этих ловушек, тщательно разработайте и справедливо управляйте системой вознаграждений своей организации:

Используйте метрики с умом. Метрики могут быть ценным инструментом для понимания производительности и могут быть внешним мотиватором для тех, кто ценит измеритель своей производительности.Последовательно оценивайте эффективность менеджеров по критериям, которые они могут контролировать.
Достаточно компенсировать . Компенсация может быть ценным инструментом для мотивации менеджеров, если все получают справедливую компенсацию. По возможности создавайте прозрачные пакеты вознаграждения с определенными показателями и определенными карьерными путями.
Продвигать на основе производительности, а не подключений. Акции, звания и даже офисы могут быть ценными внешними мотивами.При внесении этих изменений убедитесь, что они основаны на вкладе, а не на альянсах внутри организации.

Повышение внутренней мотивации

Хотя внешняя мотивация важна, она ограничена. Внутренняя мотивация дает руководителям повод стремиться к успеху на работе. Чтобы внутренняя мотивация процветала, менеджеры должны чувствовать поддержку своего начальства и иметь чувство самостоятельности.

Внутренняя мотивация менеджеров способствует удовлетворению работой и приверженности организации, а также сокращает текучесть кадров.Вот шаги, которые помогут одновременно повысить внутреннюю мотивацию и достичь целей организации:

Дайте твердое обоснование назначения s. Менеджеры должны знать, как их цели и задачи способствуют успеху организации. Когда они понимают смысл заданий, они с большей вероятностью будут рассматривать их как важные для себя.
Содействовать решению проблем менеджера . Вы нанимаете менеджеров для управления, позвольте им. Дайте им возможность исследовать проблемы и разработать решения.Это не только повысит их компетенцию, но и даст им большее чувство сопричастности.
Оставить конструктивный отзыв . У большинства людей есть фундаментальное желание расти и развиваться. Хорошо поставленная, конструктивная обратная связь помогает менеджерам знать, что они должны делать для улучшения, и увеличивает вероятность того, что они лично «будут владеть» своим развитием.
Предоставляем возможность выбора назначений . Когда необходимо выполнить несколько задач, позвольте менеджерам выбирать их назначения.Это улучшает их чувство самостоятельности и личной собственности, часто повышая продуктивность.
Общайтесь часто и открыто . Спросите менеджеров об их ценностях, целях и интересах и помогите им подумать о том, как включить их в свои роли. Например, менеджера, увлеченного корпоративной экологической устойчивостью, можно побудить принять участие в усилиях организации по обеспечению устойчивости.

Менеджеры, мотивирующие сотрудников

Менеджеры, которые раскрыли свою внутреннюю мотивацию, скорее всего, будут платить ее вперед членам своих команд.Приведенный выше совет предназначен не только для руководителей, но и для всех сотрудников вашей организации. Эти менеджеры, вероятно, повысят внутреннюю мотивацию своих команд, что приведет к довольным сотрудникам, приверженным организации.

Как заставить все работать

Ваша организация может повысить внутреннюю мотивацию своих менеджеров и, в конечном итоге, улучшить отношение к работе и снизить текучесть кадров во всей организации. Хотя справедливая и конкурентоспособная оплата труда важна, рабочая сила, имеющая как внутреннюю, так и внешнюю мотивацию, более продуктивна.На сегодняшнем конкурентном рынке организации больше не могут позволить себе предлагать скучную работу, даже если оплата конкурентоспособна.

Как ваши основные ценности мотивируют ваших сотрудников

«Сотрудники, которые считают, что их организация преследует более широкие цели, помимо нормы прибыли, на 27% чаще остаются в компании».

Это одна из 42 статистических данных о корпоративной культуре онлайн-сообщества для технологических компаний Built In.

Вот еще один:

«Тридцать восемь процентов U.Сотрудники S. хотят, чтобы работа соответствовала их интересам и увлечениям. Основные ценности и заявление о руководящей миссии являются основой сильной корпоративной культуры, которая поможет привлечь более трети американских соискателей, которые надеются реализовать свои профессиональные цели ».

Каковы основные ценности?

Основные ценности отличаются от заявленной миссии. Они определяют способ работы, который остается неизменным независимо от внешних факторов, влияющих на ваш бизнес.Эти ценности исходят из сердца и отражают идеал компании. Основные ценности компании — это те же ценности, которые ценят люди, и лучший способ определить их — спросить себя:

Если бы моя корпоративная культура была личностью, как бы я описал ее личность?

Подойдут простые ключевые концепции, используя такие слова, как:

Идеалистический
любопытный
Приключенческий
Страстный
Забота об окружающей среде
игривый

В этой статье Hotjar вы можете найти основные ценности, определенные 10 крупнейшими мировыми компаниями, включая Apple, Microsoft и Google.

Можете ли вы угадать, какая из этих трех компаний перечисляет следующие основные ценности?

Сосредоточьтесь на пользователе, а все остальное приложится.
Лучше всего делать что-то очень хорошо.
Быстро лучше, чем медленно.

Как определить свои основные ценности

Первым шагом в установлении основных ценностей вашей компании является определение списка основных черт, которые точно передают вашу культуру. Информация может поступать из исследования рынка, внутренних опросов, рекомендаций по бренду, интервью с персоналом или внешних консультантов.

Чтобы убедиться, что они полезны, вашими основными ценностями должны быть:

Более того, ваши основные ценности должны быть эффективно переданы всему персоналу, чтобы знать, как эти ценности соотносятся с их ролью. И менеджеры должны принять их, поскольку сотрудники могут отвергнуть основные ценности, если увидят, что начальник их игнорирует.

Четыре способа, которыми основные ценности мотивируют вашу рабочую силу

«Уважение, справедливость, доверие и честность имеют большее значение, чем соглашение о сделке».

Это один из выводов книги «Как культура связана с лояльностью и удержанием сотрудников?» — статья, основанная на глобальных исследованиях вовлеченности сотрудников.

Определяя такие ценности — концепции, которые уже формируют культуру вашего рабочего места, — вы делаете их более осязаемыми и практичными. Четко определенные основные ценности:

Повышение вовлеченности и удовлетворенности сотрудников. Основные ценности могут повысить вовлеченность и удовлетворенность ваших сотрудников за счет создания корпоративной культуры, основанной на принципах, в которые они верят и которым доверяют.
Повышение производительности. Сотрудники, которые понимают и поддерживают ваши основные ценности, имеют более четкое представление о том, чего компания пытается достичь и какой вклад они могут внести.Эти ценности будут определять их действия и помогать им работать с максимальной отдачей.
Не позволяйте своим сотрудникам уходить. Сотрудники, которые твердо верят в ваши основные ценности и исполнили свой вклад, сталкиваются с меньшим искушением искать другую работу. 42 статистических показателя корпоративной культуры, упомянутые в начале статьи, также подтверждают это: «Сотрудники, которые считают, что их организация преследует более широкие цели, помимо прибыли, имеют на 27% больше шансов остаться в компании.”
Привлекайте таланты, которые вам нужны. Не нужно объяснять, что привлекательные основные ценности повышают престиж компании на рынке труда.

Как претворить в жизнь свои основные ценности

Основные ценности должны соблюдаться и применяться на практике во всем, что делает ваша компания. Вот несколько способов добиться этого:

Общайтесь. Первое требование — донести ваши основные ценности до сотрудников.Не один раз после того, как вы их определили, а постоянно и разными способами.
Награда. Признавайте и поощряйте сотрудников, которые демонстрируют основные ценности вашей компании.
Получите обратную связь. Спросите своих сотрудников, что они думают об основных ценностях. Считают ли они, что они вызывают правильный образ компании? Как они их используют в повседневной работе?

Полезным инструментом, позволяющим сделать ваши основные ценности неотъемлемой частью вашего управления персоналом, является приложение для сотрудников , которое позволяет быстро и эффективно доставлять сообщения всем командам, в том числе внештатному и непосредственному персоналу.

Приложение для сотрудников Speakap идеально подходит для персонализированного общения со всеми сотрудниками и имеет множество встроенных функций для взаимодействия, обратной связи, создания команды и увлекательных мероприятий. Это отличный инструмент для сохранения и сохранения ваших основных ценностей.

Заключение

Как и у каждого человека, у каждой компании есть основные ценности. Определяя их и сообщая о них, вы превращаете их в HR-инструмент, который может очень много сделать для удовлетворения и вовлеченности сотрудников.

Для получения дополнительной информации о построении более прочных и лояльных отношений с вашими сотрудниками ознакомьтесь с этим исследованием!

4 причины, по которым хорошие сотрудники теряют мотивацию

Менеджеры часто не знают, как эффективно мотивировать невдохновленных сотрудников.Исследования показывают, что менеджеры сначала должны определить причину отсутствия мотивации у сотрудника, прежде чем применять целевую стратегию. Эти причины делятся на четыре категории, называемые ловушками мотивации. А именно, это несоответствие ценностей, недостаток самоэффективности, деструктивные эмоции и ошибки атрибуции. У каждой из этих четырех ловушек есть свои причины и определенные стратегии, позволяющие освободить сотрудника из ее когтей. Точно определив, какая ловушка попала в ловушку вашего сотрудника, и применив правильное целевое вмешательство, можно снова сдвинуть дело с мертвой точки.

Мотивация — готовность выполнить работу, начав, а не откладывая, упорствуя перед лицом отвлекающих факторов и прилагая достаточно умственных усилий для достижения успеха — составляет 40% успеха командных проектов. Однако менеджеры часто не знают, как эффективно мотивировать невдохновленных сотрудников. Наш обзор исследований по мотивации показывает, что главное — чтобы менеджеры сначала точно идентифицировали причину отсутствия мотивации у сотрудника, а затем применяли целевую стратегию.

Тщательная оценка характера мотивационной неудачи — перед тем, как предпринять действия — имеет решающее значение. Применение неправильной стратегии (например, призыв сотрудника работать усерднее, когда причина в том, что он убежден, что не может этого сделать) может иметь неприятные последствия, вызывая дальнейшее снижение мотивации.

Эти причины делятся на четыре категории — квартет, который мы называем ловушками мотивации . А именно: 1) несоответствие ценностей, 2) отсутствие самоэффективности, 3) деструктивные эмоции и 4) ошибки атрибуции.У каждой из этих четырех ловушек есть свои причины и определенные стратегии, позволяющие освободить сотрудника из ее когтей.

Вот четыре ловушки мотивации и каждая целевая стратегия, которая поможет вашим сотрудникам избежать их:

Ловушка 1, несоответствие значений:

Мне все равно, чтобы это сделать.

Как эта ловушка заманивает в ловушку сотрудников: Когда задача не связана с чем-то ценным для работников и не способствует им, у них не будет мотивации к ее выполнению.

Как помочь сотруднику выбраться из этой ловушки: Узнайте, что волнует сотрудника, и подключите это к задаче. Слишком часто менеджеры думают о том, что мотивирует самих себя, , и полагают, что то же самое верно и в отношении их сотрудников. Участвуйте в тщательном разговоре и взгляните на перспективу, чтобы определить, что волнует вашего сотрудника и как это значение соотносится с задачей.

Существуют различные типы стоимости, которые вы можете получить. Один из них — это процентов значение, или насколько интеллектуально интересна задача.Для этого найдите связи между задачей и тем, что сотрудник находит по сути интересным. Другой — это идентификатор , значение , или то, насколько важен набор навыков, требуемых для выполнения задачи, для самооценки сотрудника. Укажите, как выполняемая работа опирается на способности, которые они считают важной частью своей личности или роли, например, участие в командной работе, аналитическое решение проблем или работа под давлением.

Важность Значение — насколько важна задача.Определите способы подчеркнуть, насколько важна задача для достижения миссии команды или компании. Наконец, значение полезности является мерой стоимости достижения (и избегания) задачи по сравнению с более значительными выгодами от ее достижения. Найдите способы показать, как выполнение этой конкретной задачи способствует достижению более крупных целей сотрудника и позволяет избежать неудач. Иногда может возникнуть необходимость попросить сотрудника, по сути, зажать нос при выполнении нежелательной задачи — дать им понять, какую выгоду принесет ее выполнение в будущем или какие проблемы это предотвратит.

Когда сотрудник не ценит задачу с самого начала и несоответствие ценностей может быть неочевидным, лучше всего руководителю попытаться апеллировать к нескольким ценностям. Один или несколько из них могут найти отклик у сотрудника.

Ловушка 2, отсутствие самоэффективности: Я не думаю, что смогу это сделать.

Как эта ловушка заманивает в ловушку сотрудников: Когда работники считают, что им не хватает возможностей для выполнения задачи, у них не будет мотивации для этого.

Как помочь сотруднику выбраться из этой ловушки: Развивайте у сотрудника чувство уверенности и компетентности.Это можно сделать несколькими способами. Один из них — указать на времена в прошлом, когда они преодолевали аналогичные проблемы. Возможно, поделитесь примерами таких же людей, как они, которые преодолевали те же проблемы так же, как и сотрудник. Развивайте их чувство собственной эффективности, решая все более сложные задачи или разбивая текущую задачу на управляемые части.

Вы и ваша команда Серия

Мотивация людей

Часто сотрудники, которым не хватает самоэффективности, убеждены, что для достижения успеха в конкретной задаче потребуется гораздо больше времени и энергии, чем они могут себе позволить.Объясните, что они могут добиться успеха, но, возможно, неправильно оценили требуемые усилия; побуждайте их прилагать больше усилий, выражая уверенность в том, что дополнительные усилия приведут к успеху. Будет полезно, если менеджеры предложат дополнительную поддержку в начале работы.

Иногда сотрудники попадают в ловушку противоположной мотивации. Им может не хватать мотивации, потому что они в некотором смысле чувствуют себя слишком квалифицированными. Сотрудники с завышенной самоэффективностью представляют собой одну из наиболее сложных задач в области управления мотивацией.Чрезмерно самоуверенные люди часто совершают ошибки, даже если уверены, что знают, что делают. Когда они ошибаются, они настаивают на том, что это критерий для оценки успеха в задаче, поэтому они не несут ответственности за свои неудачи.

Имея дело с такими сотрудниками, важно не подвергать сомнению их способности или опыт. Вместо этого продемонстрируйте им, что они неверно оценили требования задачи, и убедите их, что это требует другого подхода.

Ловушка 3, разрушительные эмоции: Я слишком расстроен, чтобы это сделать.

Как эта ловушка заманивает в ловушку сотрудников: Когда сотрудники охвачены негативными эмоциями, такими как беспокойство, гнев или депрессия, у них не будет мотивации для выполнения задачи.

Как помочь сотруднику выбраться из этой ловушки: Начните с обстановки, где вас не могут подслушать. Скажите им, что вы хотите понять, почему они расстроены, и внимательно выслушайте их. Не согласен и не согласен.Не осуждайте, спрашивая, что, по мнению сотрудника, расстраивает его. Затем кратко перескажите то, что они сказали им, и спросите, поняли ли вы. Если они скажут «нет», извинитесь и скажите, что вы внимательно слушаете, и «попробуйте еще раз». Когда люди чувствуют, что их поняли, их негативные эмоции немного смягчаются. Может быть полезно сказать им, что вы хотите обдумать то, что они вам сказали, и назначить время для обсуждения на следующий день. Это часто помогает человеку лучше контролировать свои эмоции.

Помните, что гнев — это вера в то, что кто-то или что-то постороннее по отношению к человеку причинило или может причинить ему вред. Попросите сотрудника, который злится, попытаться переосмыслить свое мнение о внешнем, как результат невежества или несчастного случая, а не намерения. Предложите способы, которыми они могли бы приложить усилия для устранения угрозы. Депрессия иногда возникает из-за убеждения сотрудников в том, что они внутренне неадекватны в каком-то смысле, который они не могут контролировать. В этом случае часто помогает предположить, что они не «сломаны» или «неадекватны», а просто нужно приложить больше усилий для разработки эффективных стратегий.Предложите свою помощь. Тревожные или напуганные сотрудники часто положительно реагируют на помощь в их подходе к задаче, а также на напоминания о том, что они способны и могут добиться успеха, приложив больше усилий.

Если эмоции не смягчаются со временем и усилиями или возникают, например, не на рабочем месте, может быть целесообразно помочь сотруднику получить консультацию.

Ловушка 4, ошибки атрибуции: Я не знаю, что здесь пошло не так.

Как эта ловушка заманивает в ловушку сотрудников: Когда сотрудники не могут точно определить причину своих проблем с задачей, или когда они связывают свои трудности с не зависящей от них причиной, у них не будет мотивации сделать это.

Как помочь сотруднику выбраться из этой ловушки: Помогите сотруднику ясно понять причину своих трудностей с задачей. Ошибки атрибуции часто являются виноватыми, когда кажется, что сотрудники находят оправдания, чтобы не выполнить задачу (звонить по болезни, просить о чрезмерных обязательствах или «недостаточно времени», пытаясь навязать задачу коллегам). Если помочь сотруднику точно определить, почему задача кажется невыполнимой, это поможет ему преодолеть такое избегание. Если они обнаруживают причину, которая находится вне их контроля (например, обвинение других людей или недостаток в себе, который не может быть исправлен), предложите другие причины, которые находятся под их контролем, например, необходимость принять новую стратегию или применить более высокий уровень планирования.

С каждой из этих четырех ловушек мотивации уловка состоит в том, чтобы более всесторонне подумать о том, что мешает сотрудникам инициировать, настойчиво и прилагать умственные усилия. Исследование показывает, что менеджеры могут делать больше для диагностики проблем мотивации сотрудников. Когда мотивация срывается с рельсов, точное определение ловушки, в которую попали ваши сотрудники, и применение правильного целевого вмешательства может снова сдвинуть дело с мертвой точки.

Понимание мотивации сотрудников и результативности организации: аргументы в пользу теоретико-множественного подхода

https: // doi.org / 10.1016 / j.jik.2016.01.004Получить права и контент

Аннотация

Эмпирические данные показывают, что мотивированные сотрудники означают лучшую работу организации. Цель этого концептуального документа — сформулировать прогресс, достигнутый в понимании мотивации сотрудников и результативности организации, а также предложить пути развития теории, касающейся мотивации сотрудников и результативности организации. Мы признаем существующие ограничения развития теории и предлагаем альтернативный исследовательский подход.Развитие современной теории мотивации основано на традиционном количественном анализе (например, множественный регрессионный анализ, моделирование структурными уравнениями). Поскольку исследователей интересуют контекст и целостное понимание этого социального явления, они думают в терминах комбинаций и конфигураций набора соответствующих переменных. Мы предлагаем исследователям использовать теоретико-множественный подход в дополнение к существующему традиционному количественному анализу. Для развития современного мышления мы предлагаем теоретико-множественный подход к использованию мотивации сотрудников для повышения эффективности организации.

Resumen

La Evidencia empírica demuestra que los empleados motivados obtienen un mejor desempeño organativo. El objetivo de este trabajo conceptual es expresar el progreso que se ha realizado en comprender la motivación de los empleados y el desempeño organativo y sugerir modos de avanzar en la teoría relacionada con la motivación de los empleadoño y su deseaados. Reconocemos las limitaciones existentes en el desarrollo de la teoría y sugerimos una aproximación de researchación alternativa.El actual desarrollo de la teoría de la motivación se basa en un análisis cuántico Conventionional (p.ej. análisis de regresión multiple, modelos de ecuaciones estructurales). Dado que losvestigadores están interesados en el contextto y el entendimiento de este fenómeno social holístico, se analizan en términos de combinaciones y configuraciones de un конъюнктура соответствующих переменных. Sugerimos que losvestigadores tomen una aproximación teórica concunta para complementar los análisis cuantitativos Convention.Para avanzar en el pensamiento actual, proponemos una aproximación teórica concunta para impulsar la motivación de los empleados y lograr un mayor desempeño organativo.

Palabras clave

Cultura orgnanizativa

Рекомендуемые статьиЦитирующие статьи (0)

Цитирование статей

3 способа мотивации вашей команды в условиях длительного кризиса

Примечание редактора: SHRM сотрудничает с Harvard Business Review , чтобы предоставить вам соответствующие статьи по ключевым темам и стратегиям управления персоналом.

Когда мы переводим наши календари на еще один месяц нашего масштабного эксперимента по удаленной работе с Covid-19, неудивительно, что мотивация, производительность и благополучие у многих падают. Спустя месяцы менеджерам нужны новые инструменты, чтобы активизировать свои команды, точно выявлять и диагностировать повторяющиеся проблемы и чутко помогать сотрудникам решать их проблемы.

Большая часть ответственности лидера заключается в обеспечении структуры, руководства и регулирования; тем не менее, многие исследования на рабочем месте указывают на тот факт, что наиболее важным показателем здоровой рабочей среды является не сильная внешняя структура, а то, могут ли люди стимулировать внутреннюю мотивацию.

Используя хорошо зарекомендовавшую себя теорию мотивации, называемую Теория самоопределения, или SDT, мы определили три основных психологических потребности, которые лидеры могут удовлетворить, чтобы помочь своим сотрудникам оставаться вовлеченными, уверенными и мотивированными.

1. Родство

Это означает, что ваши сотрудники чувствуют заботу, а вы воспитываете чувство принадлежности. Найдите время, чтобы выслушать точки зрения своих сотрудников и дать им понять, что их слышат и ценят. Могут помочь несколько простых приемов:

Признавайте и подтверждайте эмоции ваших сотрудников, а также их реакции.(«Я знаю, что сейчас может быть сложно оставаться сосредоточенным, но мы разберемся с этим вместе!»)
Не позволяйте людям теряться в толпе: уменьшите размер команды и отдайте должное работе и достижениям каждого члена команде. насколько это возможно.
При возникновении проблем убедитесь, что вы получили полную обратную связь от участников. Это поможет вам определить самые большие проблемы и препятствия, укрепив связь и поддерживая общение.
Подчеркните, что вклад людей уникален и необходим; не позволяйте хорошей работе оставаться незамеченной.
Сообщите, что вы заботитесь о благополучии сотрудников, а не только об их производительности.

2. Компетентность

Это относится к тому моменту, когда человек чувствует себя эффективным и переживает рост. Исследования показывают, что привлечение сотрудников к ответственности за достижимые цели может повысить производительность, а наука о мотивации также предполагает, что доверие рождает доверие. Попробуйте эти подходы, чтобы разжечь внутреннюю мотивацию вашей команды:

Привлекайте своих сотрудников к принятию решений, когда их вклад может быть ценным.Например, запрос предложений по оптимизации текущего процесса может помочь максимизировать чувство расширения возможностей, прогресса и сопричастности.
Чтобы продемонстрировать свое мастерство в решении конкретной задачи или навыка, попросите сотрудника объяснить своим коллегам, над чем они работают или почему они выбрали ту или иную стратегию.
Настройте проверки, чтобы регулярно обсуждать прогресс в достижении индивидуальных целей и разрабатывать стратегии для их достижения.

3. Автономность

Эффективные лидеры способствуют внутренней мотивации, давая сотрудникам ощущение того, что они являются авторами своих действий и имеют право делать выбор, который соответствует их собственным ценностям, целям и интересам, а также их команде. .Руководители должны поощрять самостоятельность и проявлять искреннюю заботу, признавая при этом, что каждый сотрудник несет ответственность за достижение целей команды. Чтобы способствовать развитию чувства автономии, мы рекомендуем руководителям:

Поощрять самоинициацию и участие. Вы можете спросить: «Какую часть этого проекта вы считаете ведущим?»
Избегайте контрольных выражений («Сообщите мне об этом завтра!») И сведите к минимуму принудительные меры контроля, такие как нереалистичные сроки и постоянный мониторинг ваших сотрудников.Вместо этого найдите способы мотивировать их с помощью поощрения и положительных отзывов, например: «Я знаю, что это сжатый срок, но наличие ваших навыков в этой команде будет очень полезно для нашего клиента».
Будьте прозрачны, объясняя требования. Люди с большей готовностью прилагают все свои усилия, когда понимают, почему данная задача важна.

Рабочая среда человека играет большую роль в том, будут ли эти три канала увеличиваться или заклиниваться, поэтому неудивительно, что мотивация особенно подвержена риску в эти времена пандемии.Независимо от обстоятельств, мы наиболее полны энергии и привержены, когда мы внутренне мотивированы нашими собственными ценностями, чувством удовольствия и роста — короче говоря, внутренняя мотивация вдохновляет нас быть самими собой. Удовлетворяя три психологические потребности, лидеры помогают сотрудникам быть вовлеченными и чувствовать себя ценными в работе (родство), чувствовать мотивацию роста (компетентность) и чувствовать себя уполномоченными и уверенными в своих навыках (автономия). Сотрудники, которые чувствуют себя недооцененными или принужденными, в лучшем случае часто без особого энтузиазма подчиняются приказам начальника, не стремясь к совершенству.

Внутренняя и внешняя мотивация

Внутренняя и внешняя мотивация персонала организации

2. Внутренняя и внешняя мотивация. Мотивация деятельности как функция менеджмента

Похожие главы из других работ:

2.

1.4 Внешняя и внутренняя среда

1.1 Внешняя и внутренняя среда организации

2.

2.2 Внешняя и внутренняя среда предприятия

1.2 Внешняя и внутренняя мотивация

1.3 Внешняя и внутренняя среда организации

1.2 Внутренняя и внешняя среда организации

1.3 Внешняя и внутренняя среда организации.

1.2 Внешняя и внутренняя среда организации

1. ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА УПРАВЛЕНИЯ

2.3 Внешняя и внутренняя среда корпорации

2.3 Внешняя и внутренняя среда организации

3. Внешняя и внутренняя среда предприятия

2.2 Внутренняя и внешняя среда предприятия

Мотивация персонала

Внутренняя мотивация

Внешняя мотивация

Мотивация К — ОТ

Мотивация «К»

Мотивация «ОТ»

Как узнать, что является мотиватором для сотрудника

Что мотивирует сотрудников? Ищем баланс

Внутренняя и внешняя мотивация персонала организации

Нематериальная мотивация персонала — TrainGoUp!

Цели:

Результат для участников

Обучаемые будут знать:

Обучаемые будут уметь:

Будут применять на практике:

Содержание

Постановка цели подчиненным

Мотивирование подчиненных

Виды мотивации:

Управление внутренней мотивацией сотрудника к деятельности:

Развитие подчиненных как функция руководителя

Внутренняя и внешняя мотивация сотрудников

Важность мотивации сотрудников

Теория мотивации сотрудников

Что такое внутренняя мотивация и как она связана с вашими сотрудниками?

Что такое внешняя мотивация и как она связана с вашими сотрудниками?

Роль работодателя в стимулировании внутренней мотивации

Роль работодателя в стимулировании внешней мотивации

Внутренняя или внешняя мотивация: что лучше всего подходит для вашей команды?

Примеры внутренней мотивации на рабочем месте | Малый бизнес

Объяснение внешней мотивации

Понимание внутренней мотивации

Примеры внутренней мотивации

Создание внутренней ценности на работе

Отслеживание результатов сотрудников

Парадигма ответственности

Конкуренция между командами как мотиватор

Лучшее из обоих миров

Мотивация ваших менеджеров делать то, что им нужно

«Правильно» получайте внешние награды

Повышение внутренней мотивации

Менеджеры, мотивирующие сотрудников

Как заставить все работать

Как ваши основные ценности мотивируют ваших сотрудников

Каковы основные ценности?

Как определить свои основные ценности

Четыре способа, которыми основные ценности мотивируют вашу рабочую силу

Как претворить в жизнь свои основные ценности

Заключение

4 причины, по которым хорошие сотрудники теряют мотивацию

Ловушка 1, несоответствие значений:

Вы и ваша команда Серия

Мотивация людей

Понимание мотивации сотрудников и результативности организации: аргументы в пользу теоретико-множественного подхода

Аннотация

Resumen

Palabras clave

Рекомендуемые статьи

Цитирование статей

3 способа мотивации вашей команды в условиях длительного кризиса

Добавить комментарий Отменить ответ