Вовлеченность персонала как наивысший уровень мотивации: Вовлеченность персонала — все что нужно об этом знать!

Автор: | 09.03.1980

Содержание

Критерии оценки вовлечённости сотрудников

По международным стандартам ИСО 9000:2000 удовлетворённость трудом и вовлечённость сотрудников являются ключевыми в системе менеджмента качества (СМК)1

 

HR-эксперты считают чувство сопричастности общему делу, эмоциональную преданность целям и ценностям организации главными инструментами для роста и развития бизнеса, которые не зависят от ситуации на рынке.

 

Американский институт общественного мнения Gallup подтверждает это. В стабильно развивающихся организациях количество вовлечённых сотрудников составляет 60 %. В топовых компаниях этот показатель переваливает за 90 %2

 

Поставщик консалтинговых услуг Aon Hewitt изучал рентабельность – один из ключевых критериев успешного бизнеса. Результаты исследования показали: повышение вовлечённости сотрудников на 1 % приводит к увеличению доходов на $20 млн. Рост на 5 % приносит организации уже $100 млн, а на 10 % – $200 млн.

Стоимость акций компаний с высоким уровнем вовлечённости на 12 % выше, чем у компаний с низким уровнем вовлечённости3.

 

 

Объяснение взаимосвязи дал профессор Бирмингемского университета Кевин Томпсон, который ввёл в обиход HR термин «вовлечённость» (от англ. engagement).

 

Он сказал: «Работник может донести обещание бренда до потребителя, только если он сам полностью понимает и разделяет ценности компании»4.

 

Какие признаки указывают на высокую вовлечённость сотрудника? Как понять, что в компании много отстранённых работников? Какие уровни вовлечённости существуют? Как оценить уровень вовлечённости сотрудников? Разбираем в новой статье Yva.ai.

 

Каков идеальный портрет вовлечённого сотрудника?

 

«У вас может быть прекрасный бренд, прекрасное лого и лучшая в мире стратегия, вы можете производить фантастическое впечатление на людей, которые сталкиваются с вашим брендом. Но если ваши сотрудники не доносят до покупателей это фантастическое содержание день ото дня, то, боюсь, все ваши усилия пригодятся, как помада горилле», – рассказывает Терри Тирел, директор европейского подразделения брэнд-биллинговой компании Enterprise IG.

 

Как понять, что работник включён в работу?

 

«Engaged employees take action

», – даёт подсказку эксперт Enterprise IG. В переводе на русский это звучит: вовлечённые работники действуют5.

 

 

Вовлечённый сотрудник обсуждает рабочие вопросы с коллегами, читает специальную литературу, записывается на квалификационные курсы. И всё это по собственной инициативе. Ему интересно работать. Он получает удовольствие от процесса.

 

Вовлечённого работника отличает чёткое понимание задач и умение самостоятельно расставлять приоритеты. Такой сотрудник не будет сидеть сложа руки или тратить время на посторонние дела. Он никогда не скажет: «Я сделал то, что мне было задано.

Теперь не знаю, чем заняться».

 

Вовлечённый работник может самостоятельно определить, какие задачи требуют незамедлительного решения. Если текущие планы выполнены и цели достигнуты, он найдёт, на что направить свои усилия.

 

Ещё одно проявление вовлечённости – высокий уровень инициативности. Специалист, включённый в жизнь компании, нацелен на постоянное совершенствование бизнес-процессов. Знание нюансов производства позволяет ему генерировать новые методы и идеи.

 

 

Однако, следует отличать вовлечённость в жизнь компании от болезненной психологической трудозависимости. Во втором случае человек просиживает в офисе сверхурочно, так как не умеет рассчитывать свои силы и не считает нужным отдыхать. Ресурсы сотрудника истощаются. В результате, он сталкивается с профессиональным выгоранием. Это вынуждает его часто менять работу и лишает возможности быть назначенным на высокую должность. 

 

Вовлечённый сотрудник хорошо понимает цели и приоритеты своей деятельности. Он умеет планировать и распределять время, готов обучаться. Его сверхурочная деятельность результативная и полезная. Интерес к профессии базируется на осознанном подходе к работе.

 

Какие уровни вовлечённости существуют?

 

Бизнес-тренер Денис Нежданов выделяет 7

уровней вовлечённости сотрудника в работу6

 

Что это за уровни?

 

 

Уровень #1 Стопроцентная вовлечённость. Сотрудник на постоянной основе совершенствуется и достигает результатов. Его производительность превышает то, сколько он получает. Поэтому, исходя из заслуг и достижений, нужно постепенно повышать статус сотрудника до руководителя либо наставника.

 

Уровень #2 Лояльность. Работник выполняет обязанности с энтузиазмом, может агитировать остальных последовать его примеру. Результативность превосходит получаемое вознаграждение. Управленческое воздействие заключается в повышении статуса, организации групповой соревновательности.

 

Уровень #3 Удовлетворённость. Сотрудник проявляет интерес, но не выходит за рамки имеющихся обязанностей. В этом случае поможет индивидуальная соревновательность.

 

Уровень #4 Терпение. Работник не выказывает энтузиазма, но и не находится в поиске альтернативы. Его можно привлечь к обсуждению и последующей оценке управления и развития фирмы, организации процессов.

 

Уровень #5 Неудовлетворённость. Специалист имитирует деятельность, занимается второстепенными задачами. Втайне подыскивает новое место работы. Рекомендуются те же мероприятия, что и в предыдущем пункте.

 

Уровень #6 Нелояльность. Сотрудник участвует в совместном выполнении задач, но сам не создаёт конечного результата. Он активно обсуждает политику фирмы и минусы производственных процессов. Его недовольство снижает продуктивность остальных работников. Поэтому, его желательно изолировать от коллектива и поступательно привлекать к трансформированию бизнеса.

 

Уровень #7 Вредительство. Работник саботирует цели организации и вовлекает в этот процесс коллег. Крайней мерой в борьбе с подобным поведением является увольнение.

 

 

Как понять, что в компании низкая вовлечённость персонала?

 

На тревожную ситуацию в команде указывают несколько симптомов.

 

  • Работники на регулярной основе нарушают дисциплину труда. Они опаздывают, прогуливают, не сдают проекты в срок, отказываются от выполнения своих обязанностей или занимаются личными делами.

 

 

  • Отсутствуют предложения по возможному улучшению рабочих процессов.

 

  • Сотрудники отказываются повышать квалификацию и посещать соответствующие курсы. Им не интересно профессиональное развитие7.

 

Вновь обратимся к исследованиям института Gallup. Ежегодно компании теряют до $340 млрд из‑за того, что у сотрудников низкий уровень удовлетворённости работой. Если человек не любит то, чем занимается, это неминуемо приводит к снижению качества и производительности труда.

 

Сотрудник равнодушный или ненавидящий свою работу не может быть вовлечённым. 

Бизнес-гуру Патрик Ленсиони среди общих причин неудовлетворённости работой выделяет обезличенность, ненужность и неизмеряемость8

 

Используйте этот инсайт для управления вовлечённостью. Каждый сотрудник нуждается в понимании и признании своих заслуг руководством. Покажите, как вы цените то, что человек делает для компании. 

 

Найдите слова благодарности или выразите свою признательность в иной форме. Это может быть заметка в корпоративной газете, фотография сотрудника на доске почёта, материальное вознаграждение и т. п.

 

Покажите в цифрах важностость того, что делает сотрудник. Расскажите о его личном вкладе в общее дело. 

 

Как измерить вовлечённость?

 

«Вовлечённость – интегральный параметр, который напрямую связан с ключевыми параметрами бизнеса (выручка, прибыльность, акционерная стоимость компании и пр.

). Для начала начните её оценивать и отслеживать»9, – советует Андрей Вебер, российский спикер, консультант первых лиц и основатель проекта «Культура счастья».

 

Оценка вовлечённости персонала обнажит проблемные зоны и вы сможете их скорректировать. Андрей предлагает вовлечь топов в игру под названием «вовлечённость» и сделать из них вовлекающих лидеров. Это существенно повысит включённость команд.

 

 

Для измерения вовлечённости эйчары используют следующие инструменты:

 

  • анализ выборок статистических данных об эффективности использования рабочего времени, проявлениях инициативы, нарушениях трудовой дисциплины, дополнительном обучении,

 

  • опросы вовлечённости сотрудников: самостоятельно разработанные анкеты или адаптированные под конкретную сферу деятельности классические формы (опросники Gallup, AON Hewitt, HAY, EY, Mercer и т .п.),
  • геймифицированные анкеты, 

 

  • наблюдение за рабочими процессами,

 

 

Разумеется, лучше объединять несколько методик оценки вовлечённости. Это даст более объективную картину ситуации в компании. Эксперты советуют проводить оценку вовлечённости работников минимум дважды в год. 

 

Это позволит разработать план мероприятий на 12 месяцев, составить график и выделить бюджет. Также вам потребуются промежуточные проверки для оперативного внесения корректировок в процессы.

 

Сейчас многие из вас задумались о цене вопроса. Не каждая компания может позволить себе проводить регулярную оценку вовлечённости сотрудников. Добавьте к этому рекомендуемые замеры вовлечённости после организационных изменений в компании… 

 

Это не только бюджетозатратно, но отнимает много времени и сил на получение и обработку результатов. Количество вопросов в некоторых опросниках вовлечённости доходит до полусотни. Сотрудники могут испытывать недоверие к таким опросам из-за неуверенности в их анонимности. Вы рискуете получить формальные ответы. 

 

Как быть? Проводить оценку вовлечённости раз в год и надеяться на авось? Ни в коем случае! В век безграничных технологических возможностей решение этой проблемы лежит на поверхности. Воспользуйтесь ресурсами искусственного интеллекта. 

 

Например, платформа поведенческой аналитики Yva.ai измеряет уровень вовлечённости сотрудников с помощью умных пульс-опросов. Преимуществом является возможность отслеживать параметр вовлечённости в моменте. Опросы занимают не более 5 минут рабочего времени раз в неделю. И самое главное, полученные данные анонимизируются.

 

Помимо вовлечённости, платформа Yva.ai в динамике оценивает показатели благополучия (выгорание), удовлетворённости, навыков и лидерских качеств сотрудников. 

 

Хотите узнать больше о том, как это работает? Регистрируйтесь на мастер-класс со специалистом Yva.ai. Наш эксперт расскажет, как можно использовать систему пульс-опросов для оценки вовлечённости в вашей компании. 

  1. Вовлечённость и удовлетворённость сотрудников: что и зачем необходимо измерять? // Ht-lab.ru. Елена Колосова. 2010.
  2. Q12® Meta-Analysis // Gallup. 2020.
  3. Модель вовлечённости сотрудников Kincentric (Aon Hewitt) // AXES Management.
  4. The employee revolution: corporate internal marketing // Pitman in English. Kevin M. Thomson. 1990.
  5. Лечение вовлечением // Психология и бизнес. Константин Бочарский.
  6. 7 уровней вовлечённости персонала // NEZHDANOV-GrouP. 2019.
  7. Вовлечённость персонала – оценка, как наивысший уровень мотивации, исследование // ЦЕНТР ПРО. 2019.
  8. Почему не все любят ходить на работу. Правда о вовлечённости сотрудников // МИФ. Патрик Ленсиони. 2017.
  9. Вовлекайте и вовлекаемы будете. 5 цитат о вовлечённости // HR-tv.ru

Вовлеченность персонала — это… Что такое Вовлеченность персонала?

Ведущие компании определённо знают, где находится источник повышения производительности. Это люди, вовлеченные в работу, мотивированные, имеющие ресурсы для её выполнения и достойно оплачиваемые. Вовлечённость каждого отдельного сотрудника в работу, признание вклада каждого сотрудника, признание за каждым сотрудником права иметь свой голос и свою роль в достижении успеха компании — вот источник истинной производительности. Тот источник, который позволяет повысить её не постепенно, а в разы.

Джэк Уэлч

Вовлечённость — это эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять их работу как можно лучше.

Изначально понятие вовлечённости использовалось социальными психологами для оценки степени адаптации людей к роли. Однако в дальнейшем исследование вовлечённости персонала стала использоваться компаниями для диагностики отношения сотрудников к своей работе и компании, а также для оценки качества работы менеджеров и HR служб.

Исследования показывают, что вовлечённость имеет сильную корреляцию с результатами бизнеса (0,7-0,8): совокупный доход акционеров, производительность, текучесть кадров и удовлетворенность потребителей.

Удовлетворённость, лояльность, вовлечённость…

Можно выделить несколько уровней определяющих отношение сотрудников к компании.

Удовлетворённость подразумевает, что человека в целом устраивает компания, в которой он работает. Он доволен определёнными составляющими, например зарплатой, условиями труда, возможностями обучения и будет продолжать здесь работать, но не прикладывая особых усилий.

Лояльность значит, что сотруднику нравится компания, и он готов трудиться здесь ещё долгое время, оставаясь преданным работником, но по-прежнему не прилагая лишних усилий.

Вовлечённость же считается наивысшим уровнем, когда человек радеет за свою компанию, выкладывается и старается работать как можно лучше. Это можно сравнить с предпринимательской моделью, когда сотрудник воспринимает бизнес компании как свой, и считает своим долгом внести свой вклад в его процветание. Таким образом, вовлечённость можно определить как состояние эмоциональной и интеллектуальной приверженности компании, которая побуждает сотрудника выполнять его работу как можно лучше.

Исследования вовлечённости

Существует несколько моделей вовлеченности. Одной из самых первых (ещё в 1994 году) модель вовлеченности стала разрабатывать и применять международная консалтинговая компания Hewitt Associates. Её примеру последовали и другие консалтинговые компании.

Основные международные провайдеры исследования вовлеченности: Hewitt Associates (в России), Gallup, Towers Watson.

Рейтинги на основе исследований вовлечённости

Замеры вовлеченности, проводимые по одной и той же методологии в разных компаниях, позволяют сравнивать компании между собой с высокой степенью объективности. Многие консалтинговые компании, измеряющие вовлечённость, создают рейтинги лучших работодателей. Наиболее уважаемыми международными рейтингами являются составляемые Aon Hewitt Best Employers Study (проводится и в России) и Great Workplace Award от Gallup.

См. также

Ссылки

Hewitt Associates

Axes Management

Gallup

Towers Watson

Модель вовлеченности сотрудников Kincentric (Aon Hewitt)

Вовлеченность как основа успеха

Использование термина «вовлеченность сотрудников» кажется повсеместным,[1] и большинство организаций используют общее определение вовлеченности для обозначения нечто большего, чем просто удовлетворенность. [2][3] Многие организации рассматривают вовлеченность как важный бизнес-показатель и измеряют вовлеченность сотрудников в регулярных опросах.

Измерение надежности и достоверности методологии является важной предпосылкой эффективного исследования вовлеченности. В этой статье будет рассмотрена модель вовлеченности сотрудников Kincentric (ранее известная как Aon Hewitt) и будут представлены эмпирические доказательства обоснованности валидности нашей методологии измерения вовлеченности на основе международной базы данных с результатами опросов более 8 миллионов сотрудников. С 1 июля 2019 года компания Aon Hewitt стала называться Kincentric. Эксклюзивным представителем Kincentric в России является компания AXES Management.

Вовлеченный сотрудник «говорит, остается и стремится»

Модель вовлеченности Kincentric (ранее Aon Hewitt), представленная выше, включает в себя организационные факторы и влияние вовлеченности на результаты бизнеса, а также результаты для сотрудников, то есть непосредственно на вовлеченность сотрудников. Когда мы говорим о таком концепте, как вовлеченность, мы имеем в виду психологическое состояние и результаты поведения, которые приводят к повышению производительности. Предполагается, что вовлеченность связана с комбинацией нескольких концептов, широко принятых в академической литературе, таких как эмоциональная длительная приверженность, мотивация и поощряемые сверхурочные усилия.[4] На практике это означает, что вовлеченность являет собой сочетание рационального мышления, эмоций, намерений и поведения, требуемых для обеспечения оптимальной производительности. Мы рассматриваем вовлеченность сотрудников как модель из шести элементов, составляющих три наблюдаемых аспекта поведения «Говорит», «Остается» и «Стремится» по два вопроса на каждый, как показано в следующей таблице.

Вовлеченность

Описание

Говорит

Положительно отзывается об организации, разговаривая с коллегами, потенциальными сотрудниками и клиентами.

Остается

Испытывает чувство принадлежности и желание быть частью компании.

Стремится

Мотивирован прилагать дополнительные усилия для достижения успеха в своей работе и для компании в целом.

 

Концепция «говорит, остается, стремится» основывается на тысячах интервью с менеджерами и дискуссиях на фокус-группах, которые мы проводили по всему миру, выясняя, что думают и делают сотрудники. Мы считаем, что сотрудник должен показать все три аспекта, чтобы считаться вовлеченным.

Надежность исследования

Мы проанализировали ответы на опросы сотрудников 12 организаций из разных отраслей и географических регионов, выбранных случайным образом из нашей базы данных за 2010-2013 годы. Надежность (измеренная альфа Кронбаха) показателей вовлеченности, полученных в разных отраслях и регионах, свидетельствует о том, что эти вопросы обеспечивают последовательное и надежное измерение вовлеченности. Коэффициенты надежности для этих 6 вопросов превышают общепринятый порог 0,7 и дают среднюю надежность 0,91. Более глубокий анализ вопросов демонстрирует, что внутренняя согласованность не улучшается путем удаления любого из 6 вопросов вовлеченности, и каждый из 6 аспектов (говорит, остается, стремится) также соответствует порогам надежности.

 

Таблица 1. Надежность вопросов Aon Hewitt 6-вопросный Индекс Вовлеченности сотрудников

Организация

Регион

N (Размер выборки)

Альфа  6 вопросов

Альфа 2 вопроса «Остается»

Альфа 2 вопроса «Говорит»

Альфа 2 вопроса «Стремится»

1

Азия

20,216

0. 86

0.75

0.78

0.80

2

Азия

2,953

0.91

0.85

0.82

0.90

3

Австралия/Новая Зеландия

18,876

0.93

0. 88

0.89

0.88

4

Европа

4,209

0.93

0.88

0.91

0.89

5

Европа

5,614

0.93

0.87

0. 88

0.92

6

Европа

1,382

0.93

0.88

0.86

0.91

7

Латинская Америка

72,025

0.90

0.80

0.84

0. 88

8

Латинская Америка

11,532

0.91

0.65

0.86

0.90

9

Латинская Америка

182

0.89

0.70

0.70

0.88

10

Северная Америка

3,672

0. 94

0.88

0.89

0.89

11

Северная Америка

5,542

0.90

0.84

0.87

0.86

12

Северная Америка

1,097

0.93

0. 87

0.88

0.87

Среднее

 

 

0.91

0.82

0.85

0.88

Валидность модели вовлеченности

В дополнение к надежности и внутренней согласованности этой методологии ответы сотрудников на эти 6 вопросов также являются действительным показателем вовлеченности. Мы провели исследовательский факторный анализ на случайной выборке из более чем 20 000 сотрудников в 2013-2014 годах исследований в разных регионах мира. Этот анализ включал в себя наши 6 вопросов вовлеченности, а также выборочные вопросы из других хорошо известных факторов из нашей модели, таких как «непосредственный руководитель», «взаимодействие», «высшее руководство», «вознаграждение и признание», «условия для успеха», «обучение и развитие». Результаты этого факторного анализа показаны в таблице 2.

 

Таблица 2. Исследовательский факторный анализ (вращение методом облимин)

 

 

Компоненты

 

 

1

2

3

4

5

6

7

Вовлеченность

Потребуются серьезные причины. .

.88

-.01

-.01

-.10

.06

.02

.03

Я редко думаю о том, чтобы..

.85

.04

.01

-.03

.10

-.02

-.08

Я без сомнения рекомендовал бы нашу. .

.77

-.03

.04

.06

-.09

.03

.12

Когда мне предоставляется возможность, я очень хорошо..

.76

.02

.04

.12

-.10

.03

. 06

Наша организация вдохновляет меня ежедневно выполнять..

.57

.10

.03

.17

.04

.10

.01

Наша организация мотивирует меня…

.56

.11

.03

.14

.08

. 08

.03

Непосредственный руководитель

Мне понятны цели, которые ставит передо мной руководитель..

-.01

.87

.04

.03

-.05

.04

.03

В течение года я регулярно получаю обратную связь..

.00

.87

. 00

.02

-.03

.06

.05

Мой непосредственный руководитель признает мои достижения и вклад..

.05

.86

.05

-.01

.09

-.04

-.03

Взаимодействие

Я и мои коллеги работаем вместе. .

.07

.06

.87

.00

.02

-.04

-.09

Я и мои коллеги обмениваемся лучшими практиками..

-.03

.05

.86

-.03

-.02

-.01

. 10

В организации хорошо налажено взаимодействие..

-.01

-.11

.54

.16

.05

.26

.07

Высшее руководство

Высшее руководство открыто и честно ведет себя в общении.

.01

.03

.01

. 87

.03

-.02

.00

Высшее руководство организации всегда на виду..

-.02

.01

.00

.87

.06

-.01

.00

Высшее руководство дает четкое направление развития..

.05

. 01

.01

.82

-.05

.02

.05

Вознаграждение и признание

Результаты моей работы значительно влияют на размер..

-.01

-.01

.04

-.03

.83

.00

.12

Моя зарплата соответствует моему вкладу. .

.10

-.01

.01

.12

.73

.08

-.04

Я получаю адекватное признание (помимо оплаты труда)..

.01

.30

-.01

.13

.50

.07

. 05

Условия для успеха

У нас достаточно сотрудников…

.01

.00

.06

.01

.07

.82

-.12

Технологии и ресурсы, которыми мы располагаем..

.05

.01

-.01

-. 03

-.02

.80

.11

Организация повседневного рабочего процесса…

.05

.11

-.03

.04

-.01

.67

.14

Обучение и развитие

Моя компания предоставляет возможности обучения и развития…

. 00

.00

.05

.05

.02

.07

.79

Мои рабочие задачи помогают мне приобретать новые навыки…

.06

.13

.03

.03

.08

.06

.64

Наша организация предлагает наиболее интересные карьерные возможности…

. 20

.04

.04

.08

.16

-.04

.57

 

Результаты показывают четкие паттерны сильных факторных нагрузок для вопросов, соответствующих гипотетическим конструкциям (как показано в таблице 2, выделенной зеленым цветом). Этот анализ дает доказательства, необходимые для двух важных типов валидности — сходящейся и дискриминантной. Шесть вопросов вовлеченности имеют сильную конвергентную силу в том, что они имеют ясные и сильные факторные нагрузки в одном и том же факторе (фактор 1). Также обнаруживается, что факторы вовлеченности коррелируют с другими подобными факторами, такими как организационная репутация (r = 0,62, p <. 01). Факторные нагрузки обеспечивают сильную дискриминантную валидность для шести вопросов вовлеченности, поскольку они имеют очень низкие перекрестные нагрузки с другими вопросами на факторы в таблице.

Эти два исследования валидности свидетельствуют о том, что модель измеряет вовлеченность, и что все шесть вопросов относятся к одной и той же концептуальной модели, а не к какой-либо другой связанной модели. Например, наши анализы показывают, что «условия для успеха» является фактором вовлеченности, а не частью модели вовлеченности — включение фактора «условия для успеха» в модель вовлеченности будет смешивать модель вовлеченности с другой моделью.

Трехфакторное решение по шести вопросам вовлеченности поддерживает каждое из соответствующих аспектов «говорит», «остается», «стремится». Однако, используя правило собственного значения > 1, однофакторное решение встречается во всех шести вопросах (то есть, «говорит», «остается» и «стремится» относятся к индексу вовлеченности более высокого порядка). При двухфакторном решении два вопроса «Стремиться» первыми «разрываются», что указывает на то, что они, возможно, очень разны по своей сути, и, возможно, важнее — чем вопросы «Говорит» или «Остается».

Критериальная валидность

Степень, с которой результаты по данной модели вовлеченности связаны и могут предсказать важные результаты, дает дополнительные доказательства валидности. Как показывает наша модель вовлеченности на рисунке 1, мы неоднократно видим сильные корреляции между показателем вовлеченности сотрудников и работой с талантами, операционными, клиентскими и финансовыми результатами в самых разных отраслях и регионах.

В нашей базе данных более 8 миллионов сотрудников из разных организаций, и мы обнаруживаем, что компании с уровнем вовлеченности в верхнем квартиле (72% или выше) имеют на 50% больше совокупного дохода акционеров (TSR), чем средняя компания и компании с уровнем вовлеченности в нижнем квартиле (50% или ниже) на 50% ниже TSR, чем средняя компания.

На рисунке 2 ниже представлен анализ чувствительности по лонгитюдному исследованию в 94 организациях, где мы обнаружили сильную положительную корреляцию между уровнем вовлеченности сотрудников в течение одного года и ростом продаж в последующем году (r = .41, p <.01).[5] Этот анализ демонстрирует сильную критериальную валидность для нашей модели вовлеченности, а также поддерживает вывод, что вовлеченность сотрудников может привести к улучшению финансовых показателей, а методология измерения вовлеченности Kincentric (Aon Hewitt) является важным предиктором для бизнес-результатов.

Рисунок 2. Анализ чувствительности годового отложенного операционного дохода к изменениям вовлечения сотрудников в организацию за 5 млрд долларов с 15% операционной маржи

Мы также находим существенные корреляции между вовлеченностью и другими бизнес-результатами в рамках наших проектов с клиентами. Например, у компании, занимающейся оптовой торговлей и логистикой мы обнаружили, что высокововлеченные продавцы превысили целевые показатели продаж более чем в два раза по сравнению с теми, кто вовлечен в средней степени, и что активно невовлеченные продавцы даже не достигли целей продаж. С клиентом из розничной торговли мы обнаружили, что магазины с высоким уровнем вовлеченности сотрудников имеют значительно более высокую удовлетворенность клиентов, чем магазины с низким уровнем вовлеченности сотрудников. В производственной организации мы обнаружили, что заводы с более высокой вовлеченностью сотрудников имели на 75% меньше дефектов качества, чем заводы с более низким уровнем вовлеченности. Наконец, в медицинской страховой организации мы обнаружили, что группы с наивысшим уровнем вовлеченности также имеют самые высокие средние показатели производительности. Это всего лишь несколько примеров, но они являются постоянными и повсеместными для разных отраслей, должностей и компаний.

Выводы: измеряем то, что важно

Полученные данные свидетельствуют о нескольких важных результатах исследования:

Вовлеченные сотрудники, которые «говорят, остаются и стремятся». Степень, в которой сотрудники говорят, остаются и стремятся, является хорошим показателем их вовлеченности, что может использоваться для измерения вовлеченности на разных организационных уровнях и является предиктором важных бизнес-результатов.

«Остается» по-прежнему актуально. Некоторые предположили бы, что на сегодняшний день лояльность работников уменьшилась, и элемент «остается» больше не имеет отношения к вовлеченности. Однако приведенные выше эмпирические данные демонстрируют, что эти вопросы, связанные с «длительной приверженностью», фактически принадлежат к одной и той же модели. Возможно, для организаций и менеджеров важнее, чем когда-либо, постоянно вовлекать своих лучших сотрудников, а не принимать высокую текучесть кадров как новую норму, которая находится вне управленческого контроля.[6]

«Стремится» имеет решающее значение. Не все модели вовлеченности включают элемент «стремится», хотя этот аспект наиболее согласуется с определением, выходящим за рамки удовлетворенности сотрудников, что подразумевает «усилия» или «движение выше и дальше». Вышеприведенный анализ показывает, что фактор «стремится» — это не только важная часть методологии вовлеченности, но также этот аспект может иметь определенную уникальную объяснительную силу.

Фактор «Условия для успеха» не является частью вовлеченности. Некоторые модели вовлеченности включают в себя аспект обеспечения ресурсами. Наш анализ показывает, что это другой показатель и будет смешивать вовлеченность с другими параметрами. «Условия для успеха» фактически является важной частью организационных практик в рамках управленческого контроля, но не является частью вовлеченности.

Факторы вовлеченности также важны. Помимо показателей вовлеченности, предикторы или, по-другому, факторы вовлеченности являются критически важной частью нашей модели. Полная модель вовлеченности Kincentric (Aon Hewitt) включает в себя не только измерение вовлеченности, но также и определяющих ее факторов, сгруппированных по различным тематическим блокам: бренд работодателя, высшее руководство, управление эффективностью, рабочие задачи, практики компании.

В приведенной выше статье подчеркивается валидность и надежность модели вовлеченности Аon Hewitt. Модель является внутренне согласованной методологией для измерения вовлеченности для разных отраслей и регионов, и благодаря этой согласованности модель может оставаться стабильной с течением времени. Оценка вовлеченности, полученная из ответов сотрудников, также дает достоверные показатели индивидуальной и групповой вовлеченности, и эта оценка также служит полезным предиктором связанных с бизнесом критериев, таких как оборот, производительность, безопасность, удовлетворенность клиентов, продажи и прибыльность.

 

Автор статьи – Ken Oehler, PhD, Global Engagement Practice Leader Aon Hewitt

 

[1] Aon Hewitt. “2012 Total Rewards Survey: Transforming Potential into Value.” (2012)

[2] Society for Human Resource Management. “2014 Employee Job Satisfaction and Engagement: The Road to Economic Recovery.” May 2014.

[3] Rooy David, L.V., Whitman, D.S., Hart, D. , and Caleo, S. “Measuring Employee Engagement During Financial Downturn: Business Imperative or Nuisance?” Journal of Business Psychology 26 (2011): 147-152. Print

[4] Macey, W.H., and Schneider, B. “The Meaning of Employee Engagement.” Industrial and Organizational Psychology 1 (2008): 3-30. Print

[5] Aon Hewitt. “2013 Trends in Global Employee Engagement Report.” (2013)

[6] Hoffman, R., Casnocha, B, Yeh, C. “Tours of Duty: The New Employer-Employee Compact.” Harvard Business Review June 2013.

Вовлечение персонала в процесс постоянных улучшений. Вовлеченность персонала в рабочий процесс

К наиболее известным и часто применяемым факторным теориям можно отнести:

  • Теория иерархии потребностей А. Маслоу. Согласно теории Маслоу, потребности человека выстраиваются в виде иерархии (принцип иерархии) и обычно отображаются в виде пирамиды. На самом нижнем уровне пирамиды находятся первичные потребности человека. За счет выполнения ряда последовательных шагов по удовлетворению потребностей человека (принцип прогресса), повышается его мотивация и возникает потребность в достижении нового уровня (принцип дефицита). Всего Маслоу выделяет пять уровней потребностей человека: физиологические потребности, потребности в защищенности, социальные потребности, потребности признания и потребности развития. Мотивация человека осуществляется за счет работы указанных трех принципов.
  • Двухфакторная теория Ф. Герцберга. В основе этой теории лежит разделение потребностей человека на две большие группы: факторы «гигиены» и факторы «мотивации». Эти группы факторов отображают соотношение удовлетворенности и неудовлетворенности сотрудником своей работой. Факторы гигиены никогда не могут привести к удовлетворенности человека. Они позволяют только снизить уровень его неудовлетворенности работой. К таким факторам относятся: политика компании, заработная плата, статус, условия труда и пр. Факторы мотивации всегда приводят к удовлетворенности человека. Они практически никогда не могут вызвать неудовлетворенность работой. К таким факторам относятся: признание, содержание работы, самореализация, личные достижения, личный рост и пр. Согласно теории Герцберга, мотивация персонала может быть обеспечена за счет воздействия на факторы гигиены и факторы мотивации. Необходимо снижать уровень неудовлетворенности сотрудников за счет факторов гигиены и повышать удовлетворенность за счет факторов мотивации.
  • Теория X и Y Д. Макгрегора. Согласно этой теории сотрудники делятся на два типа X и Y . Сотрудники X типа не мотивированы к работе, они не любят работать и стремятся избежать ее всеми возможными способами. Эти сотрудники могут быть мотивированы только деньгами и состоянием безопасности. Сотрудники Y типа, наоборот, заинтересованы в своей работе и им нравится работать. Они подходят творчески к своей работе, инициативны и получают удовольствие от работы. Указанные типы X и Y не являются врожденными состояниями человека. Сотрудник может переходить из X типа в Y тип. Мотивация персонала, согласно этой теории, должна строиться на основе оценки типов сотрудников и применения к ним соответствующих мер стимулирования.
  • ERG теория К. Альдерфера. Эта теория является развитием теории Маслоу. Согласно этой теории, потребности человека объединяются в три категории: потребности существования (физиологические потребности и потребности в защищенности), потребности привязанности (социальные потребности и потребность признания), потребность роста (потребности развития). В отличие от теории Маслоу, удовлетворение этих потребностей может происходить не только последовательно (от нижнего уровня к верхнему), но и минуя один из уровней. Это обусловлено тем, что для разных людей потребности имеют разную значимость (человек может быть голодным, но счастливым). Кроме того, возможен регресс в удовлетворенности человека. По этой теории, мотивация персонала строится с учетом того, что сотрудники стремятся удовлетворить одновременно несколько потребностей, а система мотивации персонала должна снижать возможность регресса удовлетворенности сотрудников.

Из группы процессных теорий в СМК часто применяют следующие:

  • Теория ожиданий В. Врума. В основе этой теории лежит положение, что большинство людей совершают какие либо действия на основе ожидаемого результата от совершаемого действия. Люди предполагают, что если они выполнят некоторый порядок действий, то получат результат, который удовлетворит их желание. Согласно этой теории, мотивация персонала строится на трех ключевых переменных: валентность, соответствие действительности, ожидания. Валентность представляет собой эмоциональное отношение человека к полученным результатам. Соответствие действительности – это восприятие сотрудником, действительно ли он получит то, что хотел. Ожидания представляют собой уверенность человека в способности достигнуть желаемого результата. Сила мотивации персонала определяется произведением этих трех составляющих.
  • Теория справедливости Дж. С. Адамса. Эта теория мотивации была разработана в 1963 году. В ее основе лежит положение, что сотрудники ожидают справедливого баланса между их усилиями, которые они прикладывают на работе и вознаграждением за усилия. Если сотрудники считают, что усилия, которые они прикладывают, больше, чем получаемые вознаграждения, то они будут демотивированы работой. В качестве усилий рассматриваются: затраты времени, лояльность, трудолюбие, целеустремленность и пр. В качестве вознаграждения рассматриваются: заработная плата, выгоды, репутация, ответственность, обеспеченность интересной работой и пр. Согласно этой теории, мотивация персонала будет тем выше, чем большее количество персонала считает условия работы справедливыми.
  • Теория целей Э. Локка. В основе этой теории лежит положение, что цели играют важную роль в поведении людей. Люди пытаются достичь определенных целей, чтобы удовлетворить свои желания и потребности. Мотивация персонала должна строиться таким образом, чтобы цели организации и цели персонала были согласованными. Люди, имеющие конкретные количественные цели, как правило, работают лучше и производительнее, чем люди без поставленной цели или имеющие смутное представление о своих целях. Мотивация персонала будет тем выше, чем более близки цели организации и цели отдельно взятых сотрудников.

На первоначальных этапах внедрения СМК очень хорошо работают факторные теории мотивации. Связано это с тем, что в организации, как правило, существует высокий уровень неопределенности. Цели организации либо не определены, либо слабо формализованы, у сотрудников нет понимания, чего ждать от внедрения системы качества, значительное количество персонала не принимает изменений в своей работе. Факторные теории позволяют оценить существующий уровень мотивации персонала и выявить наиболее слабые элементы в системе вовлечение персонала в достижение целей организации.

Любой собственник бизнеса заинтересован в максимальной отдаче сил и знаний наемного персонала. Для повышения эффективности использования трудовых ресурсов компании существуют различные методики и политики управления сотрудниками. Последнее время набирает популярность теория вовлеченности персонала. Суть ее заключается в максимальной нацеленности на создание общего результата каждого из сотрудников фирмы.

Суть понятия вовлеченности персонала

Системы кадрового менеджмента постоянно совершенствуются. Если раньше использовались отдельные показатели удовлетворенности работой, лояльности к нанимателю, разрабатывались различные методы мотивационного стимулирования наемного работника, то в настоящее время используется комплексный метод вовлеченности персонала в работу для достижения итогового результата.

Вовлеченность персонала — это степень личной заинтересованности каждого сотрудника в достижении целей компании. Такая политика управления сотрудниками нацелена на создание у каждого работника необходимой системы мотивации для более полной отдачи своих сил и знаний на благо компании. Это, в свою очередь, проявляется в повышении производительности как отдельной штатной единицы или подразделения, так и предприятия в целом.

В идеале показатели вовлеченности рядового работника должны быть равны заинтересованности в конечном результате собственника бизнеса. Однако на практике такой результативности добиться невероятно сложно и все зависит от размера компании.

В маленьких стартапах, где каждый сотрудник одновременно является и создателем бизнеса, уровень вовлеченности практически близок к идеальному, в больших, давно существующих организациях, с огромным штатом добиться высоких показателей вовлеченности сложно.


Исследования, проведенные в западных странах, показывают, что чем выше показатель вовлеченности персонала, тем эффективнее развитие фирмы и ее финансовый результат.

Оптимальным считается показатель вовлеченности персонала в пределах 60-90 баллов.

Чем он ниже, тем меньше заинтересованы сотрудники. Если оценка не дотягивает и до 30 баллов, то в такой компании серьезные проблемы с персоналом.

Максимально вовлеченный сотрудник:

  • активно участвует в деятельности компании;
  • эффективно использует рабочее время без отвлечения на другие, не связанные со служебными обязанностями дела;
  • не нуждается в постоянном контроле и планировании со стороны непосредственного руководства;
  • способен самостоятельно расширять свой функционал без дополнительного стимулирования.

Кроме того, повышение вовлеченности сотрудников снижает текучесть кадров, повышает производительность сотрудников, помогает созданию внутренних резервов для «выращивания» руководителей разных уровней. При этом затраты на оплату труда в организациях, использующих такую методику управления наемным персоналом, не выше средних значений по аналогичным сегментам рынка.

Отличие политики вовлеченности от других теорий менеджмента персонала

В разное время популярными были различные методики повышения отдачи от наемного персонала. Это:

  • удовлетворенность работой;
  • лояльность к нанимателю;
  • создание систем мотивации на основе принципа «кнута и пряника».

Удовлетворенность нынешним местом работы у каждого сотрудника может выражаться по-разному. В основном это уровень оплаты и рабочий функционал. Однако такая методика не дает результата в долгосрочной перспективе. Как только конкурирующая компания предложит такому работнику большую оплату или заинтересует его аналогичным, но более перспективным проектом, он тут же поменяет работодателя.

Недостатком теории лояльности является принуждение персонала, навязывание сотрудникам чувства долга перед компанией. Работник фактически выполняет свои обязанности, потому что должен это делать. Здесь нет личной заинтересованности в конечном, глобальном результате.

Системы мотивации сотрудников, конечно же, играют не последнюю роль в эффективности работника. Однако здесь нет обратной связи от работника к нанимателю. Фактически, мотивирование сводится к созданию руководством фирмы условий, как правило, материального характера, в которых сотрудник добросовестно исполняет свои должностные обязанности и показывает запланированный ранее результат, чтобы получить дополнительное вознаграждение. Такому сотруднику все равно, что происходит в коллективе в целом, он не заинтересован в расширении своего функционала.

Методика вовлеченности персонала использует показавшие свою эффективность инструменты других теорий управления персоналом, кроме этого, создает обратную связь от работника к руководителю.

Также в ней поощряется инициативность сотрудника. Он может предлагать различные инструменты для повышения не только своей эффективности, но и компании в целом. Ведь узкопрофильный специалист лучше любого руководителя видит, чего именно не хватает для улучшения результативности в его направлении.

Кроме того, стимулирование вовлеченности создает необходимую атмосферу в коллективе, позволяет максимально эффективно распоряжаться рабочим временем, развивает инициативность сотрудников.

В конечном итоге вовлеченность персонала можно охарактеризовать, как наивысший уровень мотивации работников.

Методы оценки вовлеченности персонала

Оценка вовлеченности персонала носит субъективный характер. Она базируется на методике анкетирования сотрудников. В зависимости от величины штата организации рассматривают возможность проведения сплошного или выборочного опроса работников. При выборочном опросе необходимо соблюдать репрезентативность выборки.

Если позволяют возможности кадровой службы, то выборка должна составлять не менее половины сотрудников и включать различные по возрасту и опыту работы категории работников.

Вопросы должны быть составлены таким образом, чтобы раскрыть вовлеченность работников по трем направлениям:

  • достижение общего результата фирмы;
  • процесс работы;
  • повышение личной эффективности.

Затем каждому из направлений присваивается коэффициент влияния на общий показатель вовлеченности. Наибольший вес имеют результаты оценки участия в достижении общих целей. В зависимости от направленности бизнеса коэффициент влияния на общий показатель вовлеченности может достигать 50 %. Наименьшее влияние оказывает личная эффективность и развитие сотрудника. На этот показатель можно выделить не более 20 % весомости.

Проводят анкетирование двумя способами. Первый подразумевает вопросы, на которые опрашиваемый сотрудник дает однозначные ответы «да» или «нет». Во втором случае работнику предлагается оценить каждую группу вопросов по шкале из нескольких градаций, например, от «не знаю», «не интересуюсь» до «полностью информирован» или «принимаю активное участие».

В первом случае правильный ответ оценивается как 1 балл, неправильный — 0 баллов. При второй методике каждому из ответов присваивается определенное количество баллов, в зависимости от заинтересованности респондента. 0 баллов подразумевает полное безразличие к критериям оценки, наивысшая заинтересованность оценивается в максимальное количество баллов, в зависимости от вариативности предложенных ответов.

Кроме того, анкетирование можно обезличить или персонифицировать. То есть сотрудники могут отвечать на вопросы анонимно или под своими фамилиями.

Каждый из этих методов опроса имеет свои преимущества, в зависимости от целей проведения диагностики.

Обезличенный метод объективнее покажет показатель вовлеченности в целом по организации. Для оценки каждого конкретного сотрудника больше подойдет персонифицированная анкета.

Результаты оценки вовлеченности персонала

Такие опросы сотрудников должны проводиться на регулярной основе. Кроме выявления проблем они покажут эффективность усилий, предпринимаемых для повышения вовлеченности сотрудников. Сложившаяся практика показывает необходимость как минимум ежегодного проведения анкетирования работников.

После получения общей оценки вовлеченности, анализируют каждое из направлений в отдельности. При низком уровне этого показателя одно из составляющих вовлеченности может иметь высокий уровень.

Например, сотрудники могут быть полностью удовлетворены организацией процесса работы и взаимодействия между структурными подразделениями, выполняющими похожие задачи. Вместе с тем у них может быть низкая заинтересованность в конечном результате из-за недостаточной информированности о влиянии на его достижение.

Или сотрудникам нравится, что их идеи помогают в развитии компании в целом, они видят обратную связь, но нет возможностей для личностного развития и повышения квалификации.

При анализе каждого отдельного показателя и совокупности ответов по нему, кадровое подразделение может разработать мероприятия, которые дадут наибольший эффект в повышении вовлеченности персонала.

При разработке мер по повышению заинтересованности наемных сотрудников необходимо действовать в двух направлениях — вовлеченность руководящего состава фирмы и рядовых сотрудников.

Мероприятия по повышению вовлеченности сотрудников

Вовлеченность наемного персонала в достижение глобальных результатов необходимо постоянно поддерживать на приемлемом уровне. Нельзя достигнуть высокого значения по одному из направлений вовлеченности и в следующем периоде отказаться от проведения мероприятий, влияющих на этот показатель. Это сразу же приведет к негативным последствиям, и исправить положение будет очень трудно.

Заинтересованность в конечном результате необходимо постоянно подпитывать, работа с ней должна носить системный, а не периодический характер.

В первую очередь необходимо заинтересовать среднее и низовое руководящее звено в повышении вовлеченности персонала. Руководители должны своим примером показывать заинтересованность в общем результате.

Если начальник отдела относится с равнодушием к достижению глобальной эффективности компании, то и его подчиненные не будут заинтересованы в принятии участия в общем результате.

Руководитель должен показывать подчиненным личный пример заинтересованности.

Для этого проводят различные семинары, встречи, собрания руководящих кадров, где наиболее эффективные руководители делятся своим опытом мотивации персонала.

Также с периодичностью не реже одного раза в месяц необходимо проводить собрания в структурных подразделениях, чтобы между подчиненными и руководством существовала обратная связь.

Важный факт — в каждом коллективе существуют неформальные лидеры, чье мнение или взгляд на рабочие моменты являются определяющими для поведения большинства сотрудников.

Компании очень повезет, если функции неформального лидера выполняет руководитель подразделения. И он правильно мотивирует и заинтересовывает своих подчиненных в конечном результате работы.

Ведь в случае незаинтересованности сотрудника, на поведение которого ориентируются другие члены коллектива, проведение мероприятий по вовлечению сотрудников не даст практически никакого эффекта.

Вторым направлением, в котором необходимо двигаться при разработке системы вовлеченности являются меры, направленные на повышение заинтересованности рядовых сотрудников.

Меры для повышения заинтересованности сотрудников

Кроме стандартных инструментов мотивации работников можно выделить несколько важных аспектов, повышающих вовлеченность персонала.

Важный факт — многолетнее рутинное выполнение одних и тех же функциональных обязанностей снижает заинтересованность любого сотрудника.

Методика вовлеченности персонала показывает свою эффективность перед другими теориями кадрового менеджмента. С одной стороны, она увеличивает заинтересованность каждого сотрудника в конечном результате, с другой повышает производительность труда. Вовлеченный сотрудник полностью использует рабочее время по назначению, не нуждается в дополнительном надзоре со стороны руководства, его эффективность в разы лучше, чем у невовлеченного.

Вовлеченность персонала организации за последние годы стала все более значимым показателем успешной деятельности предприятия. Предметом теории вовлеченности сотрудников становится поиск путей для того, чтобы компания смогла достигнуть намеченных стратегических целей и при этом создать особый климат для своих сотрудников, при котором все они (и рядовые работники, и менеджеры, и руководитель) будут заинтересованы в максимальной отдаче.

Что такое теория вовлеченности

На самом деле дать какое-либо точное определение или четко сформулировать постулаты этой теории довольно сложно, так как в ее основе лежит элементарный здравый смысл. Сложность также связана с тем, что на протяжении длительного времени для организации управленческой деятельности применялись зачастую неверные, неэффективные методы и теории. Сегодня разработка практик и теорий вовлеченности наконец-то ориентируется на реальное положение вещей и на здравый смысл.

Краткое описание теории заключается в следующем: главной задачей лидера организации становится создание такой атмосферы на предприятии, при которой сотрудники могли бы демонстрировать максимальную производительность, то есть присутствовали бы на своих рабочих местах не только потому, что обязаны, но и по собственному желанию. Лояльность и вовлеченность персонала (ВП) означают заинтересованность сотрудников в рабочем процессе, их преданность, инициативность и ответственность.

Для каждого руководителя чрезвычайно полезны работники, которые относятся к своим обязанностям так же, как предприниматель к своему бизнесу или как каждый человек к личным делам. Иными словами, вовлеченность персонала характеризует то, насколько сотрудники лично заинтересованы в деятельности, полностью занимающей их внимание, и готовы ли они прикладывать все усилия для ее осуществления.

Зачем нужна теория вовлеченности

Желанием практически любого работодателя являются идеальные, продуктивные сотрудники, но как этого можно достичь, знают немногие. Теория, описывающая вовлеченность персонала и методы ее повышения, необходима в качестве инструмента для устранения укоренившихся за века неэффективных методов управления.

Статистика говорит о том, что совсем небольшое количество сотрудников в полной мере вовлечены в рабочий процесс. Исследование вовлеченности персонала на Туманном Альбионе показывают, что в среднем всего двенадцать процентов работников большинства компаний действительно заинтересованы в своей деятельности. Когда речь идет о европейских предприятиях, то процент еще ниже.

Кроме определения понятия вовлеченности, теория позволяет выявить средства и курс для поднятия этого показателя. По мнению многих современных руководителей, успех организации во многом зависит от создания корпоративной культуры. Речь идет о системе, при которой вовлеченность персонала на всех уровнях поддерживается автоматическим образом.

Значение

Чтобы проиллюстрировать важность такого показателя, как вовлеченность персонала, можно сравнить предприятие с футбольной командой. Какими были бы результаты игр при двенадцатипроцентной вовлеченности игроков? Ни о каком успехе в этой сфере не может быть и речи, если футболисты заняты не происходящим на поле, а предстоящими свиданиями, приближающимся отпуском, новостями из Интернета и другими вещами. Очевидно, что при эффективном руководстве футбольными командами неизменно применяются принципы вовлеченности, правда, они носят другие названия.

Что на самом деле представляет собой вовлеченность работников

Управление вовлеченностью персонала — это набор принципов, мероприятий и методик, своеобразный подход. С его помощью руководство компании получает штат компетентных, ответственных, инициативных и активных сотрудников. Каждый из вовлеченных работников проявляет искреннюю заботу о предприятии, на котором работает. Он полностью посвящает себя рабочему процессу и прилагает максимум усилий для достижения высокой эффективности труда.

Следует отдавать себе отчет в том, что вовлеченность персонала — это всегда обоюдное взаимодействие, участниками которого выступают работодатель и сотрудник. Такой тип отношений становится возможным при наличии доверия и уважения между ними. Стремясь к высокой ВП, руководитель или менеджер предприятия обязан заняться формированием ясной и широкой системы коммуникаций. Также ему следует ясно указать работникам их задачи, предоставить им те полномочия, которые соответствуют их компетенции. Кроме того, повышение вовлеченности персонала неотделимо от комфортных условий труда и соответствующей корпоративной культуры.

Разница между удовлетворенностью компанией и вовлеченностью

Начиная с 70-х годов прошлого века постоянно пополнялась новыми разработками, призванными улучшить и оптимизировать процесс управления персоналом. Наиболее интересными и распространенными стали следующие теории:

  • Удовлетворенности работой.
  • Лояльности сотрудников.
  • Полномочий сотрудников.

Главной их идеей становится мотивация и заинтересованность сотрудника в конкретной компании. Нередко эти теории путают с теорией ВП. Нельзя сказать, что они вовсе не имеют никакого отношения к ней. Будучи объединенными в одно целое и дополненными более новыми идеями об управлении, они могут быть элементами достаточно надежной теории вовлеченности. Основной разницей между этими понятиями становится то, что в отличие от высокой удовлетворенности компанией, лояльности и мотивации повышение вовлеченности персонала приводит к улучшению таких показателей:

  • Качество сервиса и работы с клиентами.
  • Качество продукции.
  • Производительность труда.

Также наблюдается существенное сокращение количества прогулов, опозданий и самовольных отлучек с рабочего места, то есть повышение уровня удержания работников.

Вовлеченный сотрудник: кто он такой?

Итак, вовлеченность, мотивация персонала делают из работников не просто людей, которые присутствуют на рабочих местах, а сознательных и ответственных участников рабочего процесса. Они предпочитают поиск новых методов и идей для оптимизации своей деятельности, вместо того чтобы воспринимать существующие правила и устоявшиеся методы работы в качестве единственно возможных.

Можно утверждать, что действительно вовлеченный сотрудник обладает следующими качествами:

  • Поглощение работой. Для него рабочий день проходит быстро.
  • Поддержание концентрации на протяжении длительных периодов.
  • Чувство сильной эмоциональной связи с компанией.
  • Страстное (энтузиазм).
  • Стремление к расширению сферы своей деятельности (гибкость).
  • Адаптация к изменяющимся обстоятельствам.
  • Стремление к развитию рабочих навыков.
  • Отсутствие необходимости в напоминаниях и приказах.
  • Своевременное выполнение заданий.
  • Настойчивость.
  • Инициативность.
  • Ориентация на выполнение планов, целей.
  • Добросовестность.
  • Ответственность и обязательность.
  • Преданность работе.

Во многом воспитание сотрудников с такими качествами становится возможным с помощью соответствующей корпоративной культуры.

Каким образом можно измерить показатели вовлеченности сотрудников

Для того чтобы улучшить какой-либо показатель, его нужно сначала измерить. При оценке явлений, на которые оказывает влияние человеческий фактор, бывает чрезвычайно сложно получить достоверные и объективные данные.

Оценка вовлеченности персонала выполняется специалистами на основе изучения общих принципов формирования вовлеченности. Зная, как происходит возникновение этого явления, можно оценить его и рассчитать индекс вовлеченности (ИВ).

Эта методика основана на том, что ВП включает три составляющие:


Все эти факторы вовлеченности персонала имеют большое значение для расчета ИВ. Однако их удельный вес в численном показателе, рассчитанном для разных компаний, будет отличаться. Например, для ИВ организации с амбициозными корпоративными задачами значение первого фактора станет определяющим. Это обусловлено тем, что такие предприятия стремятся привлечь к решению общих задач большинство своих сотрудников. Однако тонкость заключается в том, что оптимальное значение этого фактора в ИВ не будет больше 50 процентов, так как хорошие рядовые сотрудники вовлечены в собственный трудовой процесс.

Как правило, значение третьего фактора при оценке ВП минимально. Конечно, он принимается в расчет, но редко превышает 20 процентов. Это неудивительно, ведь результативность инноваций зависит от того, как они будут внедрены и использованы во время рабочего процесса.

Анкетирование: суть приема

Главным источником информации об уровне ВП становится опрос сотрудников компании каким-либо способом. Наиболее информативным считается анкетирование, которое может быть открытым или анонимным по желанию работодателя.

В зависимости от размера компании и масштаба исследований опросники могут содержать совершенно разное количество пунктов. Вопросы формулируют традиционным образом или предлагают согласиться/не согласиться с тезисом.

Форма ответов может содержать варианты (тесты) или же вопросы остаются открытыми. Характер ответов дает понятие о том, в какой степени персонал предан организации.

Примеры основных вопросов

Существует несколько универсальных вопросов, ответы на которые способны дать общую информацию об уровне ВП:

  • Известно ли вам, какие результаты вашей деятельности ожидает увидеть руководитель?
  • Располагаете ли вы материалами и оборудованием, необходимыми для вашей трудовой деятельности?
  • Есть ли у вас возможность ежедневно на протяжении своего рабочего дня делать то, что у вас очень хорошо выходит?
  • В течение прошедшей недели высказывали ли вам похвалу или вручали ли награды за качественно выполненную работу?
  • Выказывает ли ваш руководитель или сотрудник заботу о вашем личностном росте?
  • Есть ли у вас коллега, поощряющий ваш профессиональный рост?
  • Учитывают ли ваши сотрудники и руководитель ваше профессиональное мнение?
  • Считаете ли вы верным утверждение: благодаря целям деятельности предприятия я осознаю важность моей работы?
  • Заинтересованы ли ваши сотрудники в том, чтобы выполнять работу с позиций высокого качества?
  • Имеете ли вы друга на работе?
  • Обсуждали ли вы с кем-нибудь на рабочем месте свой прогресс за последние шесть месяцев?
  • Могли ли вы научиться чему-нибудь новому и получить профессиональный рост за последние шесть месяцев?

После анализа полученных данных руководство компании принимает решение о внесении изменений в корпоративную культуру и определяет, какие будут использованы методы вовлеченности персонала (точнее, ее повышения).

Что можно предпринять для повышения вовлеченности

Есть несколько универсальных методик, позволяющих довольно скоро после внедрения добиться впечатляющих результатов:


Указанная методика вовлеченности персонала — это далеко не полный список, так как каждое предприятие выбирает стратегию с учетом собственных возможностей и задач, так как в каждой организации уровни вовлеченности персонала разные.

Расскажем, что такое вовлеченность и почему компании важно, чтобы сотрудники были вовлечены в работу. Поделимся оригинальными способами повысить вовлеченность персонала, которые используют в своей практике ваши коллеги.

Из статьи вы узнаете:

Материалы по теме:

Что такое вовлеченность персонала

На первый взгляд цели и задачи работодателя и сотрудника не совпадают. Стратегическая задача работодателя — получить максимальную прибыль при минимальных затратах, а работника — дороже продать свой труд. Долгое время такое положение вещей считалось вполне естественным и было в основе многих методов и теорий организационного управления, которые нельзя назвать ни эффективными, ни верными. Эти подходы полностью исключали использование мощнейшего мотивационного инструмента — вовлеченности персонала. Вовлеченность — это заинтересованность работников в результатах своего труда и достижении стратегических целей компании.

Вовлеченность сотрудников проявляется не только в том, что они заинтересованы в успехе компании, лояльны ей и удовлетворены содержанием своего труда. Важно, чтобы работники были проактивны и имели перспективу личного и профессионального роста. Это позволяет им участвовать в формировании и развитии корпоративной культуры, поддерживать в компании командный дух и здоровые рабочие отношения.

Пример: карьерная карта сотрудника компании «Энергомаш»

Вовлеченность не возникает на пустом месте. Чтобы работники были заинтересованы в успехе бизнеса, чтобы они по своему внутреннему убеждению работали с максимальной производительностью и творчески относились к трудовым обязанностям, работодатель должен обеспечить соответствующие условия, создать такую атмосферу, при которой работник хочет и может реализовать свой потенциал в полном объеме.

В чем преимущества вовлеченности персонала для компании

О том, что вовлеченность персонала — условие высокой конкурентоспособности и эффективности предприятия, свидетельствует статистика. По данным агентства Gallup, в среднем, количество вовлеченных сотрудников в стабильно развивающихся компаниях составляет порядка 60%, в то время как в тех компаниях, которые занимают лидирующие позиции на рынке, этот показатель не ниже 90%.

У высокой вовлеченности сотрудников много преимуществ для компании. В частности:

  • повышается производительность;
  • появляются новые методы и идеи, основанные на знании особенностей конкретного производства;
  • расширяются рынки сбыта, в компанию приходят новые клиенты и партнеры;
  • становится больше лояльных сотрудников, которые не стремятся сменить работу;
  • можно экономить на поиске, подборе, адаптации и обучении персонала.
План мероприятий, направленных на повышение вовлеченности персонала

Как оценить вовлеченность персонала

Действенный способ исследовать вовлеченность персонала — провести опрос. Лучше не использовать стандартизированные опросники, например, Q12 от Gallup. Такие анкеты показывают завышенную вовлеченность и не раскрывают истинных проблем с персоналом. Поэтому для оценки вовлеченности персонала лучше составить свой опросник. Ниже — пошаговый алгоритм, как это сделать.

Шаг 1. Стандартное вступление к анкете перепишите по приемам маркетологов. Сотрудники не заполняют опросник, когда не понимают своей выгоды или не получают доказательств конфиденциальности. Снимите эти возражения в самом начале, еще до вопросов — в личном письме с просьбой пройти опрос и перед инструкцией в анкете. Когда вы просите сотрудников выразить искреннее мнение, люди хотят понимать, зачем. Иначе не станут тратить время на ответы. Бонусы каждому обойдутся компании дорого. Логичнее пообещать бесплатные, но полезные перемены — например, оптимизировать процессы.

Шаг 2. Разработайте инструкцию к вопросам. Объясните, как на них отвечать, расскажите о градации баллов. Отметьте, что правильных и неправильных ответов нет. Есть только честные.

Шаг 3. Включите в анкету не больше 15 вопросов. На один вопрос — минута. Так сможете удержать фокус сотрудников. Лучше всего использовать такой формат: 14 вопросов с четырьмя вариантами ответов + один открытый вопрос.

Шаг 4. Перефразируйте шаблонные вопросы под реалии вашей компании. Важно, чтобы они охватывали ситуации, с которыми сотрудники сталкиваются в компании.

Шаг 5. Для разных категорий сотрудников предусмотрите разные вопросы. Составить универсальный опросник для всех позиций не получится. Поэтому для руководителей и линейного персонала надо разработать разные анкеты.

Пример опросника для линейного персонала

Скачать опросник

Кроме масштабных опросов вы можете проводить и ежемесячные или еженедельные пульс-опросы. Так не потеряете из виду важные проблемы, сможете оперативно их вскрыть и устранить.

Как провести пульс-опрос: инструкция

Как HR-у управлять вовлеченностью персонала

Практика показывает, что вовлеченность персонала вполне поддается оценке и администрированию. Но, чтобы успешно управлять вовлеченностью персонала, необходимо соблюдать несколько условий. Основное — повышать доверие к руководству компании и давать сотрудникам возможность понять направления и цели развития организации. Поскольку олицетворением компании является ее руководитель и на него, как правило, равняется весь коллектив предприятия от руководителей подразделений до рядовых исполнителей, его участие в формировании вовлеченности персонала является не рекомендацией, а одним из требований.

Персонал, кроме того, должен четко видеть зависимость между условиями своей работы, карьерой, заработной платой и успешностью компании, стабильностью ее положения на рынке. К рычагам управления вовлеченностью относят перспективу развития. HR-у следует учитывать, что формирование вовлеченности у сотрудников необходимо осуществлять с учетом индивидуальных особенностей, жизненных ценностей и потребностей каждого из них. Но есть и общие рекомендации:

  • у сотрудников должно быть право голоса и возможность быть услышанным, чтобы каждому из них хотелось проявить себя и, следовательно, как можно полнее раскрыть свой профессиональный и личностный потенциал;
  • справедливая и открытая система оплаты труда и распределения нематериальных стимулов позволит каждому сотруднику четко видеть взаимосвязь между своим вкладом в общее дело и получаемым вознаграждением;
  • система нематериальных стимулов должна быть адаптирована под реальные потребности сотрудников, учитывать их предпочтения;
  • возможность развития и роста, внедрение на предприятии образовательных программ и программ повышения квалификации, помогающих достижению этих целей;
  • там где нет необходимости в строгой иерархии и командном стиле управления, демократизм в общении и уважительное отношение ко всем сотрудникам, независимо от занимаемой должности, имеют положительный эффект.

Как повысить вовлеченность персонала: 4 кейса

Кейс №1: «Я люблю свою компанию»

Суть идеи. Иногда руководство компании не учитывает, что отсутствие представления о целях компании, стратегических задачах, стоящих перед ней, ее организационной структуре и деятельности каждого подразделения может быть сильным демотивирующим фактором. Сотрудник в такой ситуации чувствует себя отстраненным, неуверенным. Необходимо провести комплекс мероприятий, которые помогут сотрудникам ощутить себя командой с общими целями. В число таких мероприятий можно включить мастер-классы для руководителей, а также мастер-классы для сотрудников, которые проведут их непосредственные руководители; тематические встречи с сотрудниками других подразделений; конкурс «Я люблю свою компанию».

Есть множество вариантов проведения подобных конкурсов, их можно найти в интернете и адаптировать к особенностям вашей компании. В нашем кейсе рассмотрим в качестве такого задания работу над фильмом-интервью, в котором сотрудники расскажут о том, как они понимают вовлеченность персонала и предложат способы ее повысить.

Как организовать процесс. Чтобы съемки фильма-интервью прошли успешно, необходимо:

  • получить поддержку руководителей подразделений и привлечь их к процессу съемки;
  • собрать команды и предложить каждой выбрать свою тематическую направленность фильма, чтобы объединенные общей темой, все фильмы получились разные и раскрыли идею с нескольких точек зрения;
  • привлечь к процессу создания фильмов как можно большее количество сотрудников, которые могут выступать не только в роли интервьюируемых, но и сценаристов, помощников режиссера, администраторов;
  • обеспечить сотрудников необходимой аппаратурой и ресурсами, в том числе временем, помещением, доступом к нужной информации и пр.

Поскольку особых требований к качеству съемки нет, сотрудники могут использовать встроенные в телефоны видеокамеры, но для монтажа им потребуются специальные программы.

В чем плюс кейса. Совместная работа над фильмом, сюжет которого объединяют темы лояльности, удовлетворенности работой и вовлеченности — не только захватывающий процесс, но и фактор нематериальной мотивации для всех его участников:

  • это позволит объединить сотрудников и лучше узнать друг друга, поскольку обычно тесному общению мешает отсутствие общих рабочих тем;
  • дух соревнования — это всегда энергетический заряд и положительные эмоции;
  • тема значимости компании в жизни персонала позволит и рядовым сотрудникам, и руководителям осмыслить этот вопрос, задуматься об объединяющих их ценностях корпоративной культуры, принятых нормах и стандартах поведения и стиле управления;
  • запоминающимся, ярким, мотивирующим и объединяющим работников событием станет обсуждение отснятого командами материала, выбор и награждение победителей.

Кейс № 2. Повышаем вовлеченность персонала, обучая руководителей

Руководители всех уровней смогут открыто обсудить между собой те инструменты управления , которые они используют в своей работе. Совместными усилиями они смогут найти более эффективные подходы к подчиненным, что поможет повысить на порядок уровень мотивации персонала.

Суть идеи . Вовлеченность персонала во многом зависит от психологического климата в организации, а он, в свою очередь, зависит от непосредственного руководителя и его стиля управления. В компетенции менеджера входит повышение мотивации сотрудников и демонстрация их значимости для компании.

Комплекс мероприятий, направленных на улучшение психологического климата в коллективах, зависит от финансовых возможностей, корпоративной культуры, специфики деятельности организации. Но обучение руководителей необходимо провести в первую очередь: они должны научиться повышать уровень мотивации сотрудников, грамотно организовывать обратную связь и применять наиболее эффективные методы и инструменты управления. Специальные тренинги и мастер-классы — традиционная форма обучения руководителей.

В чем плюс кейса. К достоинствам такого метода обучения можно отнести не только распространение передового опыта эффективных руководителей, но и то, что они могут стать «работой над ошибками» и помогут избежать их в дальнейшем взаимодействии с подчиненными. Обсуждение вопросов, которые волнуют каждого руководителя, предлагаемые более опытными коллегами решения делают обучение максимально эффективным. Чтобы закрепить полученный материал и проверить, насколько управленцы применяют знания на практике, можно провести между отделами конкурс реализованных идей, которые помогли усилить степень вовлеченности персонала и напрямую заинтересовать его в развитии организации.

Кейс № 3. Конкурс историй

Менеджеры по персоналу, которые использовали этот кейс для повышения уровня вовлеченности, отмечают: помимо достижения главной цели смогли значительно улучшить HR-имидж организации.

Суть идеи. В любой организации есть много позитивных примеров, когда руководители помогали сотрудникам осознать свою значимость. Ответом было чувство благодарности, испытываемое подчиненными, что улучшало результаты их труда и влияло на отношение к работодателю в целом. Подобные случаи и истории — источник кейсов для HR-специалистов. Если знакомить с ними новичков, это без каких-либо финансовых затрат повысит на порядок уровень лояльности и вовлеченности персонала. Поэтому важно, чтобы такие истории были доступны в компании, а их участники стали примером для других сотрудников и руководителей.

Как организовать конкурс историй . Вам потребуется:

  • проинформировать о конкурсе сотрудников и подключить руководство организации, которое прорекламирует его и будет агитировать сотрудников принять в нем участие;
  • попросить руководителей и остальной персонал вспомнить такие истории, написать о них и прислать свои рассказы о реальных событиях, которые помогли улучшить климат в коллективе и отношение к руководству на конкурс;
  • отредактировать рассказы и выложить их в общий доступ на корпоративном портале для обсуждения и голосования;
  • выбрать и наградить победителя.

О чем писать в истории, чтобы повысить вовлеченность

Чтобы выбрать победителя, можно использовать разные способы: голосование на портале; обсуждение жюри. А можно отказаться от присуждения единоличной победы и наградить всех, кто принял участие в конкурсе. В любом случае, постарайтесь отметить всех участников. Лучший приз — нематериальная награда.

Обратите внимание

Вполне возможно, сотрудники сначала не проявят к конкурсу особого интереса. Люди вообще не склонны проявлять энтузиазм и отзывчивость по приказу. Чтобы они покинули зону комфорта, HR-менеджеру придется самому активно реализовывать идею, быть примером активности и позитива. Когда будут первые результаты, подтянуться многие, поскольку процесс достаточно увлекателен и позволяет проявить не только профессиональные, но и коммуникативные, и организационные таланты. Признание этих талантов работодателем вызовет у сотрудников ответное чувство благодарности и желание продемонстрировать высокие результаты.

В чем плюс кейса. Конкурс поможет не только повысить лояльность и мотивацию персонала, но и позитивно отразится на HR-имидже компании — если такие истории выложат в сеть, даже если их опубликовать только на корпоративном сайте. Их смогут прочитать соискатели и те, кто интересуется вакансиями компании. Это поможет кандидатам лучше понять корпоративную культуру и ее специфику, принятый в компании стиль руководства и взаимоотношений между начальством и подчиненными. Внутренняя корпоративная информация делает вакансии предприятия более привлекательными. Это упрощает и ускоряет поиск подходящих кандидатов.

Кейс № 4. Дух соревнования

Поскольку дух соревнования — один из самых действенных инструментов не только мотивации к достижению цели, но и фактор объединения коллектива, его стоит использовать для повышения вовлеченности персонала, организовав командную игру.

Суть игры. Существует множество вариантов корпоративных игр и соревнований. К достаточно простым и в то же время эффективным относится игра «Дом», в которой команды, набранные из представителей разных отделов, должны совместными усилиями в кратчайшие сроки решить общую задачу — построить макет дома из игрушечных кирпичей.

Как организовать игру «Дом». Чтобы провести игру, приобретите строительный детский конструктор или закажите специальный «Набор юного строителя», деталей в котором будет достаточно, чтобы, например, построить макет здания офиса вашей компании. Заручитесь поддержкой руководителей, пусть они проведут агитацию, оповестят своих подчиненных о конкурсе, соберут участников в команды. Доведите до сведения каждой команды несложные условия игры:

  • кирпичи команде будут выдавать за выполнение корпоративного задания — проведения мероприятия, улучшающего психологический климат или условия работы, помощь сотрудникам другого подразделения;
  • дополнительное количество кирпичей команда получает, если ей удается привлечь для совместного выполнения задания новую команду из другого отдела и объединить с ней усилия.

В чем плюс кейса. Чтобы дифференцировать вклад каждой команды в строительство макета, кирпичи различных команд можно покрасить в разный цвет или же просто вести учет количества строительных деталей, выданных каждой команде. Такой подход поможет сохранить дух соперничества до финала игры.

Хотя каждая команда болеет за себя, но в результате все они заняты одним общим делом и конечный результат — построенный дом — является символом единения, дружбы, одной большой семьи. Готовый макет может стать главным экспонатом будущего музея компании или наградой команде-победителю соревнования.

Эффективность производственных процессов во многом определяется высокопроизводительным оборудованием, а также в существенной степени квалификацией, опытом, навыками и умениями персонала. Вовлеченность персонала в производство способствует повышению его квалификации, накоплению опыта, появлению эффекта обучаемости, реализация которого приводит к повышению качества продукции и меньшим издержкам на производство единицы продукции.

Невостребованность работников на производстве (низкая оплата труда, отсутствие социальных гарантий) приводит к текучести кадров, а следовательно, к потери аккумулированного опыта (приобретенные в процессе производства знания, умения, навыки, методы, созданные ноу-хау и т.д.), дополнительным издержкам на поиск и обучение персонала.

Для обеспечения социальной вовлеченности сотрудников необходимо согласовать корпоративные (интересы всего предприятия в целом), функциональные (интересы отдельных подразделений предприятия) и личные интересы отдельных работников.

Во многом согласование этих интересов определяет предоставление подразделениям экономических прав, что предполагает стимулирование труда работника в зависимости от качества и количества его труда, которое определяет благосостояние подразделения.

Существуют два типа фирм: а)контрактного типа , в которых осуществляется набор сотрудников на ограниченное время с оплатой труда, согласно условиям контракта; б) семейного типа , предлагающих пожизненный найм сотрудников с оплатой в зависимости от прибыльности фирмы.

Стратегия пожизненного найма делает сотрудников социально защищенными, они перестают различать интересы фирмы и свои личные интересы и отдают работе больше времени и усилий.

Вовлеченный в процесс персонал требует творческого характера труда для наиболее полного раскрытия своего потенциала. Реализация этого требования способствует уменьшению текучести персонала, более быстрому аккумулированию опыта, может до известной степени снижать чувствительность работника к размеру оплаты труда.

Вместе с тем, за новизну, за качество, за лучшее сервисное обслуживание работник должен получать соответствующие премии .

Контрольные вопросы

1. В чем состоит сущность международных изменений, и какое воздействие они могут оказать на деятельность отечественных предприятий?

2. Каким образом отечественные изменения могут повлиять на деятельность организации в долгосрочной перспективе?

3. Какие основные стратегические проблемы стоят перед предприятием?

4. За счет чего можно решить проблему непосредственного выживания предприятия?

5. Каковы стратегии приобретения партнеров и варианты политики их привлечения?

6. Каким образом решается проблема создания эффективного бизнеса?

7. Посредством чего обеспечивается социальная вовлеченность сотрудников в производство и придание их труду творческого характера?

2. Стратегический менеджмент –
актуальная наука управления

2.1. Стратегический менеджмент: этапы становления

В самом общем смысле понятие «менеджмент» (управление) – самостоятельный вид профессиональной деятельности людей, направленный на достижение организацией, действующей в рыночных условиях, определенных целей управления путем рационального использования экономических ресурсов.

Между тем понятия «менеджмент» и понятие «управление» не являются синонимами.

Управление в технике – целенаправленное изменение состояния или параметров машины, системы, процесса в соответствии с требуемым алгоритмом функционирования .

Менеджмент – это управление социальными системами.

Часто отмечают, что менеджмент представляет собой не только самостоятельный вид профессиональной деятельности людей, но и искусство в деле эффективного управления организацией. Искусство (как синоним творчества в узком смысле слова) предполагает наличие в деятельности иррационального, интуитивного, отрицающего шаблон в деятельности. Эти компоненты, наряду с лидерскими качествами менеджера являются субъективными компонентами успешного развития организации.

Возникновение различных школ и направлений теории менеджмента определялось теми социально-экономическими условиями, в которых функционировали организации, работающие, прежде всего, в сфере бизнеса (табл. 3). Из таблицы видно, что как самостоятельная дисциплина стратегический менеджмент появляется в 70-е годы.

В табл. 4 приведен обзор школ стратегического управления.

Ниже мы рассмотрим понятие «стратегии» и предпосылки возникновения «стратегического управления».

методы оценки и способы повышения

Очевидно, что достижение компанией или организацией поставленных целей невозможно без заинтересованности в их достижении со стороны сотрудников. Несмотря на технологические решения и автоматизацию процессов, без качественной работы персонала, любое предприятие обречено на неудачу.

Одним из мотивов хорошей работы, является вовлеченность персонала. Такое состояние обуславливает профессиональное стремление сотрудника, желание сделать что-то большее, чем он обязан.


Что такое вовлеченность персонала?

Вовлеченность персонала как наивысший уровень мотивации известен во всех методиках оценки. Их следует перечислить более детально:

  • Уровень общей удовлетворенности означает, что сотрудник готов смириться с условиями труда. Его вполне удовлетворяют следующие условия – уровень вознаграждения, четкий восьмичасовой график и так далее. Поэтому, он готов работать. Но при получении другого схожего предложения, такой сотрудник сменит место работы. Более того, он не готов посоветовать в качестве варианта трудоустройства свою компанию.
    В целом, он выполняет то, что от него требуют, но делает это формально;
  • Лояльность. Данный уровень означает, что работнику нравится его место службы. Он положительно оценивает условия труда. Поэтому, коэффициент профессиональной отдачи от лояльных сотрудников будет гораздо выше, чем у удовлетворенных. В подобных предприятиях меньше фиксируется потерь служебного времени, более высокий уровень эффективности всех процессов;
  • Вовлеченность персонала. Данный уровень является наивысшим. Он означает, что сотрудники готовы делать больше, чем обычное формальное исполнение своих обязанностей. Вовлеченность персонала показывает высокую заинтересованность сотрудников в судьбе компании, их готовность сопереживать ее неудачам и стараться сделать все для достижения поставленных целей.

Безусловно, что именно вовлеченность является наилучшей мотивацией и позволяет достичь высоких результатов. Тем более, что это означает еще и самоконтроль, а также ответственность.
Следовательно, каждый руководитель должен стремиться к повышению уровня мотивации до вовлеченности персонала. Только тогда эффективность деятельности каждого будет обуславливать общий успех.

Методы и модели исследования вовлеченности

Как правило, для получения сведений об уровне вовлеченности сотрудников, компания прибегает в тестам и опросам. В ходе подобных мероприятий, сотрудники анонимно отвечают на несколько вопросов.

При этом вопросы могут быть различными. Это зависит от специфики деятельности компании и особенностей трудовых обязанностей определенных групп работников.

Среди основных следует указать:

  • Оценка общего уровня работы компании. Это даст возможность понять, доволен ли работник условиями своего труда;
  • Состояние взаимоотношений в коллективе. Данное обстоятельство является важным фактором для комфорта деятельности каждого отдельного работника;
  • Перспективы сотрудников. Речь идет о возможностях получения дополнительного образования, прохождения обучения и так далее. Указанные обстоятельства позволяют отлично стимулировать хорошую работу. Ведь сотрудник понимает, что ему есть куда расти в профессиональном смысле;
  • Особенности управления и организации деятельности коллектива. Управленческий стиль, специфика принимаемых руководством решений — имеют большое значение для психологического комфорта и готовности лица действовать в интересах компании.

Опросник может включать любые другие вопросы. Это зависит от мнения специалистов которые будут проводить исследование.

Факторы вовлеченности персонала

Такими факторами являются условия и особенности трудовой деятельности, а также взаимоотношения внутри коллектива. По ним и оценивается степень заинтересованности персонала компании.
Среди данных факторов, следует отразить основные:

  • Несовпадение целей компании и способов их достижения, интересам лица, является основной причиной отсутствия интереса. Следует создать условия, чтобы работник и предприятия имели схожие, не противоречащие друг другу цели и задачи;
  • Следует достигнуть правильного управления бизнесом. Все отделы и службы должны работать для исполнения конкретных целей. И их деятельность не должна противоречить друг другу;
  • Благоприятная рабочая среда. Этот фактор включает отношения между работниками, а также участие компании в создании комфорта для коллектива. Многие успешные компании оплачивает совместные посещения спортивных комплексов, детские секции и так далее.

Существуют и другие факторы. Они различаются в зависимости от мнения специалистов, проводящих соответствующие исследование на предприятии.


Вовлеченность персонала как измерить

По результатам проведения опросов и тестов, удастся получить информацию об уровне заинтересованности персонала. Указанную информацию для удобства восприятия и анализа необходимо представить в виде шкалы. Она может быть 10-бальной. Соответственно, сопоставляя полученные результаты, предприятие оценит свой коллектив по показателю заинтересованности в общем деле.

Вовлеченность персонала как повысить

Повышение данного уровня возможно при удовлетворении интересов сотрудников. Они указаны выше в числе факторов. Поэтому, для получения максимальной отдачи следует предоставить коллективу перспективы роста, возможности карьеры и обучения.
Также необходимо следовать правилам грамотного управления бизнесом и поощрять своих сотрудников. При этом материальные способы поощрения следует сочетать с нематериальными.

Мероприятия по вовлеченности персонала

Для выявления уровня данного значения необходимо провести тестовые мероприятия. Затем, имея их результаты на руках, требуется разработать комплекс мер по повышению заинтересованности персонала.
Указанные меры должны быть разработаны в соответствии с результатами тестов и ориентироваться именно ни них. Необходимо сделать особый упор на устранении обстоятельств, которые оценены работникам как самые негативные.

    Как правильно провести аттестацию персонала в 2018 году

    Любому хорошему руководителю известно, что аттестацию необходимо проводить своевременно, чтобы понять, кто соответствует занимаемой должности,…

    Стимулирование и мотивация персонала в организации — методы и виды

    В каждой организации существует система мотивации сотрудников чтобы повысить производительность и увеличить доход в компании.…

    Способы мотивации персонала

    Давно было замечено, что наибольшую производительность труда показывают именно те работники, которые с удовольствием выполняют…

    Правила проведения оценки квалификации персонала

    Каждое предприятие старается достичь конкурентоспособности на рынке продаж. Залогом успеха является не только востребованный товар,…

    Основные понятия и положения об оценке персонала

    Провести оценивающую процедуру – значит, определиться с уровнем ценностных характеристик, которые являются необходимыми для обладания…

Многие работодатели уже оценили преимущества вовлеченности – стабильность кадрового состава, снижение расходов на привлечение и удержание талантливых сотрудников, высокая производительность труда

(по данным статистики, один вовлеченный сотрудник стоит шести удовлетворённых).

Вовлеченность персонала обязательно сказывается на удовлетворённости клиента, и как следствие — повышает прибыльность бизнеса в целом.

Компании, где уровень вовлеченности персонала составляет менее 25%, никогда не достигнут своих бизнес- целей. Это объясняется рядом причин. Во-первых, равнодушные сотрудники обладают довольно низкой производительностью. На работу приходят только потому, что надо где-то работать, где-то получать зарплату. Во-вторых, для невовлеченных сотрудников является важным постоянное пребывание в зоне комфорта, а всякое развитие, как мы знаем, начинается исключительно в зоне дискомфорта. От развития сотрудников во многом зависит и развитие самой компании – кому, как не рядовому сотруднику, привнести новую идею, новые способы решения старых и нестандартных задач, повысить результативность труда, заставить новое время и новые технологии этого изменяющегося мира работать в пользу компании и себя самого? Невовлеченные сотрудники ничем из перечисленного заниматься точно не будут, а значит, бизнес будет идти проторенной дорожкой до тех пор, пока не исчерпает сам себя.

Построение системы вовлеченности

Проще всего выстраивать систему вовлеченности в молодых компаниях. В их сотрудниках силён дух открывателей бизнеса. Все полны энтузиазма, энергии, чётко представляют цели бизнеса и не отделяют их от своих собственных целей. Высокий уровень вовлеченности руководителей, в том числе – линейных – заряжает позитивной энергией новых сотрудников. Это лидеры, на действия которых ориентируются все остальные. Их сила и уверенность в себе ведут компанию к развитию. В этих компаниях принцип «открытости» (один из самых важных принципов, влияющих на вовлеченность), является естественным — каждый шаг и каждый результат сделанного шага транслируются персоналу, часто проводятся коллективные обсуждения, «мозговые штурмы» — и если компания, взяв этот курс, не отклонится от него, то динамика роста будет весьма продолжительной.

В зрелых компаниях, у которых чувство новизны давно утрачено, вовлеченность приходится развивать искусственно. Я сейчас употребила именно слово «развивать», а не «поддерживать», т.к. для российского бизнеса вовлеченность является относительно новым инструментом повышения эффективности, и многие работодатели сейчас стоят в самом начале этого пути.

Из опробованных мною инструментов самыми действенными для зрелых компаний являются:

Адаптационная программа для новых сотрудников, которая позволяет в сжатые сроки узнать об истории компании, ее целях, задачах, ценностях, о корпоративной культуре и основных программах, которые дают возможность развиваться и быстрее стать активным членом команды;

Еженедельная трансляция информации общего характера по всем подразделениям в компании. Можно рассказывать о проходящих акциях, о проведенных и планируемых мероприятиях – каждый сотрудник должен постоянно находиться в курсе событий компании;

Регулярное (оптимально – ежемесячное) проведение собраний руководителей высшего менеджмента с сотрудниками подразделений, на которых обсуждаются существующие проблемы и пути их решения;

Вовлечение персонала через проведение соревнований между бригадами на производствах, командами, а также поощрение победителей;

Участие сотрудников в проектных группах по различным направлениям совершенствования процессов, продукции и т.д.;

Оказание помощи руководителями своим подчиненным в профессиональном развитии путем делегирования задач, передачи имеющихся знаний, обучения на личном примере;

Амбициозным сотрудникам необходимо предоставлять возможность обучаться и развиваться – для этого должны существовать эффективные программы внутреннего обучения, при необходимости можно оплатить обучение и у внешних провайдеров услуг.

Что касается «закостенелых» компаний, то для начала им придётся перестать считать себя таковыми. Если бизнес упрочился в образе неповоротливого титана, легкого пути к победе увлечённости над обыденной рутиной не будет. Прежде всего, надо стать менее бюрократизированными и упростить некоторые процессы ради удобства их использования. Для того чтобы понять, откуда начать действовать, необходимо развить обратную связь – на начальном этапе хорошими помощниками станут неформальные лидеры. Ни одно из предложений, поступивших от сотрудников, не должно быть проигнорировано, ни одну идею нельзя назвать плохой вслух. Это подбодрит коллектив и добавит активности.

Для погрязшего в своих многочисленных стандартах и правилах бизнеса отличным началом станет и хорошая репутация компании как социально ответственного работодателя.

Далее, будут актуальны общие инструменты развития вовлечённости: заинтересованность руководителей в успехах сотрудников и уважительное отношение к ним, трансляция работникам всех возможных вариантов их дальнейшего профессионального и карьерного развития – каждый должен видеть, к чему стремиться, и понимать, что конкуренты (возможно!) могут предложить что-то лучшее, но ненадолго. Необходимо проработать все возможные инструменты открытости — сотрудники должны быть информированы о событиях, происходящих в компании, а также понимать, какой конкретный вклад они привнесли для достижения того или иного показателя. Это не составит труда, т.к. ресурсов сейчас более чем достаточно. Открытость также важна и для потенциальных сотрудников – со временем она обязательно начнет способствовать приходу в компанию лучших сотрудников.

Универсальный инструмент

Любой бизнес должен мобильно реагировать на изменения внутри рынка, успевать за обновляющимися технологиями, уделять должное внимание социальной среде. Этими факторами легче управлять, сформировав увлечённую и ориентированную на достижение высоких результатов команду.

При внедрении инструмента вовлечённости персонала нам уже есть, на что опереться – написаны книги, статьи, проводятся многочисленные конференции, семинары, лекции. Можно пользоваться готовыми инструментами, делая поправки на специфику компании.

Для компаний вроде «Хлебпрома», работающих в условиях территориальной разрозненности подразделений, основной задачей является одинаковая организация различных процессов, программ, конкурсов, коммуникаций для всех подразделений, чтобы никто не остался обделен или забыт. Кроме того, в таких компаниях работает большое количество разных категорий персонала, что требует поиска индивидуального подхода к каждому. Для реализации поставленных задач подбирается сильный состав менеджеров среднего и высшего звена.

Мотивация вовлеченности для разных категорий персонала

Руководители высшего звена должны быть образцом для подражания. Они несут ответственность за выбор решений, путей развития компании. Для мотивации их вовлеченности хорошо ставить амбициозные задачи, обеспечивать профессиональный рост (развивать компетентности), способствовать укреплению в роли вдохновляющего лидера. Важно признавать личный успех топ-менеджера при успехе компании. Достижение высоких результатов не может не сказываться на личной капитализации топа на рынке труда – а это тоже существенный фактор мотивации.

Чтобы поддерживать продолжительный интерес к работе в рамках одной и той же компании у персонала среднего звена, необходимо, помимо прочего, давать ему возможность выполнять интересные задания, вести некие особенные проекты, которые будут полезны не только для бизнеса, но и для данного конкретного сотрудника. Таким образом, будет поддерживаться любовь к профессии, к работе. Не стоит забывать, что всякий проект должен иметь свою отдачу – и в денежном эквиваленте, и в моральном.

И не забывайте подключать к системе обслуживающий персонал – курьеров, уборщиков и т.д. Каждый из них может оптимизировать рабочий процесс внутри своей службы, сделать его более комфортным, результативным, повысить качественные характеристики. Кроме того, не следует забывать, что на должности, не требующие изначально профессиональной подготовки, трудоустраиваются студенты, которые в будущем могут стать младшими сотрудниками одного из подразделений компании.

Для вовлеченности этой категории персонала неплохо выстроить такую систему мотивации, при которой учитывались бы и оценивались любой вклад, любое достижение. Тогда и жажда достижений постоянно поддерживалась бы на необходимом уровне.

Например, в нашей компании был успешный опыт внедрения на производственных площадках программы “Новатор” — она позволяет собирать и реализовывать идеи по совершенствованию процессов на производстве, улучшению показателей качества продукта от самих сотрудников- рабочих.

«Не желаю вовлекаться!»

Если корпоративная жизнь перегружена различными мероприятиями, конкурсами, акциями, агитациями, которые отвлекают от качественного выполнения своих обязанностей, то может наступить усталость от вовлеченности. Кроме этого, вовлеченность постепенно снижается, если сотрудник работает на одном и том же месте длительное время и выполняет постоянно одни и те же функции, без изменения фокуса и проектной работы.

Бывает, сотрудник упорно отказывается подключаться к системе, и не стоит притягивать его за уши. Это процесс добровольный. Хорошо, если такой сотрудник прекрасно справляется со своими обязанностями. Так как любое сотрудничество является взаимовыгодным, то и у невовлечённого сотрудника есть свой мотив. Пусть он и не отождествляет свои цели с целями бизнеса, важно, чтобы эти цели не только не противоречили общим целям бизнеса, но и совпадали в данном конкретном периоде сотрудничества, приносили вклад в развитие обеих сторон.

Но, опять же, если длительное время сотрудник работает сам по себе и никоим образом не хочет принимать участие в жизни компании, то придет момент, когда ему надоест такая работа. Если это действительно ценный специалист, и мы заинтересованы в нем, можно предложить ему возглавить какой-то ответственный проект, перевести на другую должность с большими полномочиями или большей ответственностью либо должность в другой профессиональной плоскости. Просто нужно найти свой подход. Если человека не заинтересовало одно – обязательно заинтересует что-то другое. А задача специалистов в области управления персоналом — искать и предлагать такие уникальные продукты для своих сотрудников.

Другой вопрос, если сотрудник ввиду своей невовлеченности работает вполсилы, просто проводя положенное время на работе, выполняя регламентированные должностной инструкцией обязанности, и не задумываясь о своём будущем в рамках компании. Такие сотрудники вряд ли сами станут задерживаться надолго – они не будут интересны коллективу, а коллектив не будет интересен им.

Определение уровня вовлеченности

Ничего не стоит делать «на глазок», определить достаточность вовлеченности или оптимальный её уровень можно только опытным путем. Мы для исследования уровня вовлечённости прибегаем к услугам сторонних организаций, специализирующихся на социологии бизнеса. Это позволяет с минимальными затратами времени получить независимую, объективную оценку. И как бы ни были высоки результаты получаемых исследований, из их результатов всегда можно увидеть, над чем конкретно ещё необходимо работать и куда расти.

Оценку уровня вовлеченности оптимально проводить 1 раз в год. Ежегодная оценка позволит оценить эффективность проводимых мероприятий по повышению уровня вовлеченности.

Стоимость внедрения вовлеченности в компанию зависит от размера компании, отрасли, в которой она работает, многих внешних факторов. На разных этапах развития вовлеченности персонала в компании стоимость будет меняться, но в любом случае, отдача, которую получит компания, будет в разы выше, чем те затраты, которые она понесет при реализации грамотно разработанного процесса вовлечения персонала. Очевидно, что невовлечённость персонала обходится бизнесу гораздо дороже. Заинтересованный в своём труде работник эффективен, полезность его деятельности весьма высока, вклад в развитие бизнеса огромен. И это не тот случай, когда надо экономить.

  • Мотивация, Стимулирование и Оплата труда

Ключевые слова:

1 -1

Вовлеченность персонала – это больная мозоль современного бизнеса. Сотрудники не хотят брать ответственность, их приходится постоянно подгонять, мотивировать, а иногда даже уговаривать поработать. Давайте разберемся, какую роль в процветании компании играет человеческий фактор, и какие существуют методы повышения уровня вовлеченности персонала?

Что такое вовлеченность и кому она выгодна?

Вовлеченность – это состояние человека, в котором он работает с искренним интересом, полной отдачей, эффективно и непринужденно, достигая при этом лучших результатов для себя, своих коллег и компании в целом.

Абстрагируемся от бизнеса и воспользуемся простой аналогией. Обыкновенный класс средней школы, урок истории. Вова мечтательно смотрит в окно. Родители пообещали ему айфон, если он окончит семестр без двоек. Саша учит историю Римской Империи, просто потому что ему интересно. Он бороздит Википедию, смотрит дома исторические сериалы и собирает модель боевого требушета…

Вова явно находится не на своем месте, к тому же, он искусственно замотивирован. А Сашу можно считать действительно вовлеченным учеником.

Теперь представьте, что все ученики в классе будут относиться к учебе как Саша. Через несколько месяцев ученики подружатся на почве общего увлечения, начнут получать высокие оценки, побеждать в олимпиадах. Родители довольны, историк номинируется на учителя года, директор пользуется уважением, школа получает статус гимназии.

Это справедливо для любой компании. Каждый, начиная от рядового исполнителя, заканчивая собственником бизнеса, выиграет, если персонал будет вовлечен в работу. На базе вовлеченности строится здоровая корпоративная культура, и компания работает как единый слаженный организм.

Вовлеченность поддается измерению

Если компания ранее не обращала внимания на показатели вовлеченности, то первичный анализ, с большой вероятностью, покажет низкие результаты. Перед руководителем и HR-отделом станет задача повышения вовлеченности персонала компании. С чего же начать?

Вовлеченность – величина, которая постоянно меняется. После отпусков и корпоративов люди полны сил, вдохновения и желания трудиться на благо общества. Сотрудники, полгода выполнявшие однообразную и скучную работу без должного поощрения, близки к синдрому профессионального выгорания. Они отсиживают положенное время и выполняют задачи “на отстань”.

Чтобы повысить уровень вовлеченность персонала, компании необходимо измерить вовлеченность каждого ее сотрудника. Для этого используются 3 способа.

Тестирование

На кадровых порталах есть множество разнообразных тестов, цель которых – выявить коллективную и индивидуальную вовлеченность персонала. Чтобы отфильтровать неэффективные виды тестирования, выбирайте опросники, составленные аналитиками компаний с хорошей репутацией в HR-отрасли.

Анонимное анкетирование

HR-отдел составляет уникальный опросник по показателям, которые компания считает важными. Такое анкетирование позволяет выявить удовлетворенность и мотивированность персонала с большей точностью. Его следует проводить минимум раз в месяц.

Индивидуальный разговор

Индивидуальные встречи с сотрудниками нужны для того,чтобы выявить неудовлетворенность конкретного человека, понять, почему упали его показатели, или наметить цели на ближайший период. Важный плюс – сотрудник видит, что его воспринимают не как рядового менеджера, а как личность со своими индивидуальными проблемами и потребностями. Мы рекомендуем руководителям компаний лично проводить беседы с персоналом. За одну беседу вы узнаете о своем сотруднике больше, чем из десятка анонимных анкет.

9 методов повышения вовлеченности персонала

  1. Проясните цели и ответственность персонала.

    Проговорите и пропишите подробно индивидуальные и коллективные задачи сотрудников, а также задачи всех отделов. Чем отчетливее человек знает конечную цель, тем эффективнее он трудится.

  2. Поощряйте личную инициативу.

    Дайте сотрудникам возможность проявить себя. Среди десятка “холостых” инициатив может быть одна, которая действительно “выстрелит”.

  3. Проводите мозговые штурмы и презентации идей.

    Выделите в рабочем регламенте время на коллективное обсуждение новых идей. Во время мозгового штурма часто возникают неординарные решения. Выносите каждый проект на коллективное обсуждение еще на стадии планирования.

  4. Празднуйте личные праздники и профессиональные достижения

    Поздравляйте своих сотрудников с общепринятыми праздниками, днями рождения, свадьбами. Кроме этого, празднуйте всем коллективом повышение в должности, успешное завершение проектов, новые рекорды продаж и другие карьерные успехи.

  5. Давайте обратную связь вместо критики.

    Забудьте слово “критика”. Даже если сотрудник сильно облажался, дайте ему надежду на то, что все можно исправить. Порицание лучше заменить советом, который поможет решить задачу правильно.

  6. Поощряйте корпоративное обучение и внутреннее менторство.

    Профессиональный рост каждого сотрудника – это вклад в развитие всей компании. Не жалейте денег на тренинги, курсы и семинары для персонала. Пусть руководители отделов станут наставниками для своих подчиненных, а опытные сотрудники – поддерживают новичков.

  7. Соблюдайте политику прозрачности.

    Руководитель должен соблюдать все договоренности с персоналом, устные или письменные. Держите свое слово и не “переобувайтесь на ходу”. Если не можете сделать что обещали – признайтесь честно и объясните почему.

  8. Упростите коммуникации.

    Составьте список всего, что отнимает энергию и отвлекает сотрудников от основных задач – десятки чатов, гирлянды писем, совещания по три раза в день. Утвердите единственный способ переписки по рабочим задачам. Для новостей компании и не срочных объявлений заведите внутренний блог или телеграм-канал. Совещания проводите только при необходимости.

  9. Минимизируйте официоз.

    Дресс-код, обращение на “вы” и прочие элементы корпоративной этики важны при работе с клиентами и партнерами. Внутри коллектива официоз приводит к принужденной атмосфере. Пусть коллеги сами решают, как они будут общаться и выглядеть в будничной обстановке.

Что делать с сотрудниками, которые сопротивляются вовлечению

Плавное и грамотное внедрение методов повышения вовлеченности персонала в разы увеличит эффективность компании.

Но будьте готовы столкнуться с естественным сопротивлением. Эволюционно в людях заложен инстинкт сопротивления новшествам. Кто-то сопротивляется больше, а кто-то меньше.

В вашей компании обязательно найдутся сотрудники, которые не смогут или не захотят вовлекаться. В этом нет ничего страшного, все люди разные и хотят от жизни разного. Возможно, они просто еще не нашли идеального места. Но это не значит, что из-за них компания должна терять эффективность. С сотрудниками, которые сопротивляются вовлечению, лучше провести честный разговор, пожелать удачи и попрощаться.

Вовлеченность персонала – стремление сотрудников принести максимальную пользу компании и делать все возможное для достижения ее целей, выполнение действий, выходящих за рамки их прямых обязанностей.

Вовлеченность персонала в работу напрямую связана с успешностью бизнеса и удовлетворенностью клиентов. Вовлеченностью работника движет любопытство, интерес к целям компании и заинтересованность в результате, а не страх штрафов, увольнения и т.п.

2. Методика оценки вовлеченности персонала

Единого алгоритма, отвечающего на вопрос «Как измерить вовлеченность персонала?», не существует, поскольку у каждого работника своя специфика. Вовлеченность сотрудника складывается из трех вещей, первая из них – что он говорит о своей работе. К примеру, тот же менеджер по персоналу проводит собеседования, набирает сотрудников, расписывает фирму так, будто это райское местечко и вообще работа мечты. Но что мы видим на деле? Вечером, в баре друзьям он высказывает трехэтажным матом, как он ненавидит свою работу и мечтает прописать начальнику коронный «с левой». Именно искренние отзывы человека говорят о том, вовлечен он или нет.

Второй вопрос – насколько долго он готов работать в фирме? Год, два, десять, пока не подвернется что-то лучше или как можно дольше оставаться в компании?

И третий момент – как часто сотрудник думает о работе в свободное время? Если человек перед сном задумывается о том, что полезного он может сделать или предложить на работе, его определенно можно назвать вовлеченным. К сожалению, мы простые смертные и не можем читать мысли людей, поэтому для исследования и мониторинга вовлеченности персонала специальные компании разрабатывают тесты, и порой они состоят из более 70-ти вопросов.

3. Вовлеченность персонала как наивысший уровень мотивации

Вовлеченность не является каким-либо навыком и ей нельзя научить или заставить, это собственный осознанный выбор человека. Даже если у работников абсолютно одинаковые обязанности, условия труда и система расчета заработной платы, то часто они будут делиться на несколько групп. На тех, кто хочет ничего не делать и скорее «смыться» с работы, тех, кто в принципе доволен и будет работать долго, не прилагая дополнительных усилий, и те, кто воспринимает бизнес компании как свой собственный, делает все возможное для ее процветания и развития.

Вовлеченность — ценное качество, которое можно и нужно развивать в своих подопечных, вдохновлять их на новые свершения, мотивировать.

Например, компания «Теплотехник» приняла решение повысить вовлеченность персонала с помощью новых идей. Суть заключалась в том, что каждый сотрудник может предложить свои идеи по поводу улучшения работы фирмы, в короткий срок рассматривается руководителями и принимается решение внедрять или нет. Затем подсчитывается (если он есть) финансовый результат от новшества и сотрудник-инициатор получает денежное поощрение. Также эти факторы учитываются при подсчете его KPI, результат виден всем, а кому хочется выглядеть плохо в глазах своих коллег? Идеи исходили активно одна за одной, лучшие генераторы идей попадали на доску почета, сотрудники думали о работе не только в положенное время, а это и есть вовлеченность.

4. Влияние вовлеченности персонала на прибыль

Естественно, легко вовлекаемые кадры самые востребованные, такие люди в разы эффективнее обычных не вовлеченных сотрудников. Вовлеченный персонал не задумывается перед каждым действием «а должен ли я это делать, или это работа Василия с другого отдела?» он берет на себя ответственность и делает. Чем больше вовлеченных сотрудников в компании, тем меньше текучесть кадров, более комфортная атмосфера, где «все свои», слаженный процесс работы и максимальная отдача. Все это способствует улучшению качества и повышению производительности труда, что дает дополнительную прибыль для бизнеса.

5. Как повысить вовлеченность персонала

У каждого человека свое понятие классной работы-мечты, для одних это большая заработная плата, другие в приоритет ставят свое собственное развитие, третьим важна атмосфера и руководство. В мире есть компании, в которых объединяются все эти факторы, в них мечтает работать практически каждый. Так что же нужно предпринимать для того, чтобы вовлечь персонал в цели предприятия и приблизится к статусу компания-мечта?

Конечно, нельзя никого заставить, но для повышения вовлеченности персонала можно создать следующие благоприятные условия:

Вовлеченность персонала – неотъемлемая часть эффективной работы всего отдела продаж. Мы разрабатываем необходимую систему мотивации для максимального вовлечения персонала в рамках услуги «Создание системы продаж ». Чтобы получить бесплатную консультацию по всем интересующим Вас вопросам, просто заполните форму ниже, и мы обязательно с Вами свяжемся!

Если персонал любит свою работу и выполняет ее с энтузиазмом, – как правило, это положительно сказывается на финансовом состоянии предприятия. Российская HR-консалтинговая компания AXES M anagement даже просчитала финансовую выгоду от вовлеченности персонала. По их исследованиям, если сотрудники, занятые в продажах, вовлечены выше чем в среднем по рынку на 30%, то прибыль увеличивается на 22%.

Но как влюбить персонал в свою работу? Как повысить лояльность сотрудников и сократить текучесть? Об этом вместе с
HR говорила Медея Ахвледиани, бизнес-тренер и консультант в области управления персоналом, автор и ведущая HR-клуба «Веди».

Медея Ахвледиани : «Вовлеченность сотрудников раскрывает скрытые ресурсы компании» Медея Ахвледиани

– Работником движет два базовых принципа – это страх и интерес. Обычно в компаниях слишком многое способствует тому, чтобы персонал боялся, – штрафные санкции, снижение зарплаты, угроза увольнения и так далее. Но намного эффективнее развивать в человеке интерес.

Сегодня ключевые показатели эффективности каждого работника разбираются очень серьезно. Важно понимать, что человек приносит компании. От работника ждут:

– Результативности и производительности;

– гибкости;

– способности к изменению;

– обучаемости и развития;

– быстрого темпа;

Всего этого персонал достигнет намного быстрее, если он лоялен к компании и вовлечен в свою работу.

Говоря о вовлеченности , имеется в виду физическое, эмоциональное и интеллектуальное желание сотрудников выполнять их работу намного лучше. То есть, человеку интересны задачи, он заинтересован в результате, им движет не страх, а любопытство.

Лояльность же предполагает отношения с компанией в рамках закона: соблюдение конфиденциальности, трудового распорядка; терпимость к компании, понимание ее трудностей.

У меня был яркий пример лояльности персонала. В кризис 1998 года собственники одного предприятия не могли платить сотрудникам зарплату несколько месяцев и честно им об этом сказали. Тем не менее, работники не стали увольняться и вместе с владельцами пережили тяжелые времена.

Задача HR – разрабатывать мероприятия, которые могли бы повысить уровень вовлеченности и лояльности сотрудника, а вместе с этим – прибыль.

В пример могу привести опыт одной из компаний. Каждому сотруднику дали возможность самостоятельно повысить свой бюджет: им предложили разрабатывать предложения, способствующие финансовому улучшению состояния предприятия. За внедренные идеи, от которых был эффект, выплачивали премии. Это подстегивало людей думать о результате, анализировать, активно предлагать – а ведь это и есть вовлеченность.

Какими могут быть эти предложения? Опять же приведу пример.

Одно из предприятий на протяжении долгого времени само оплачивало получение справки о здоровье работникам при трудоустройстве. Но так как текучесть была большой, в трудовой договор предложили внести изменения: если человек увольняется до окончания испытательного срока, – он возвращает эти деньги. Даже на этой, с одной стороны, мелочи, сэкономили довольно крупную сумму.

Таким образом, вовлеченность «включила» скрытые ресурсы компании, а благодаря этому в критической ситуации не приходится увольнять нужных людей.

Важный фактор при внедрении рационализаторских предложений – назначать ответственное лицо, которое будет поддерживать нововведение, чтобы оно приживалось в коллективе. К примеру, проводится обучение сотрудников отдела продаж. В первую и вторую неделю продавцы используют полученные знания, внедряют их в работу, а в третью – возвращаются к старым методам. Чтобы деньги на обучение не были потрачены впустую, необходимо пост-тренинговое сопровождение, нужен человек, который поддержит выстраивание новой системы.

В западной литературе я читала такой совет по увеличению вовлеченности – ежедневные совещания подразделений, стоя перед монитором, на котором есть таблица с результатами каждого сотрудника. Именно стоя, не сидя, – так воспитывается командный дух. Сначала может быть неприятие, но через несколько дней, неделю, начинается объединение: человек чувствует свою принадлежность к группе, к команде, здесь не спрячешься за чужую спину, не отмолчишься.

Таблица с результатами, где каждый видит свою фамилию и KPI, – тоже важный фактор. Ведь никому не хочется выглядеть плохо перед коллегами, всем хочется улучшить свои показатели. При этом любой может озвучить предложения, которые руководство должно рассмотреть в срок от 24 до 72 часов и решить – внедрить или нет. Если идея нравятся, далее просчитывается результат от ее внедрения и, если есть финансовый результат, – автору выплачивается премия.

Как повысить вовлеченность сотрудников? Мастер-класс от HR

Участники семинара Медеи Ахвледиани смоделировали несколько проблемных ситуаций, связанных с отсутствием вовлеченности работников, и вместе искали выход.

Ситуация №1

Проблема: Cреди младшего обслуживающего персонала на предприятии нарастает недовольство, у них есть претензии и предложения. Однако менеджеры среднего звена не считают нужным обсуждать это с руководством. Тем не менее, наблюдается большая текучесть персонала, обрывочная информация о недовольстве в коллективе периодически доходит до топ-менеджмента.

Решение

Как только HR и руководители узнают о проблеме, устраивают встречи с младшим персоналом без менеджеров среднего звена. Таким образом, у работников не будет страха высказывать свое мнение, они смогут говорить, не боясь увольнения. Такие встречи необходимо сделать регулярными, чтобы убедиться, что все озвученные проблемы, решаются.

Результат

В первую очередь, ожидается снижение текучесть персонала. Но даже если сотрудники будут покидать компанию, то без чувства обиды на то, что они остались не услышанными.

– Существует правило британского адмиралтейства, когда на заседаниях сначала выслушивают младшие чины, а потом – командиров. Таким образом, вышестоящий чин не оказывает давление на мнения остальных, и они могут спокойно предлагать какие-то идеи, среди которых часто есть интересные, – комментирует ситуацию Медея Ахвледиани .

Ситуация №2

Проблема: В компании наблюдается спад продаж. Из-за этого у коллектива нет премиальных, упали зарплаты, появилось депрессивное состояние, снизилась вовлеченность.

Решение

Для того чтобы коллектив «включился» в процесс, руководство объявляет конкурс внутри коллектива. Создаются несколько команд, перед которыми ставится одинаковая задача: предложить новый способ увеличения продаж. Та команда, которая предложит лучшее решение проблемы, получит материальный бонус после получения экономического эффекта.

Результат

В первую очередь, проходит командное образование, коллектив сплачивается, работает на общий результат. Растет командный дух, уходят депрессивные настроения. Кроме того, по результатам разрабатываются варианты эффективного решения проблем продаж. При этом воплощать победивший проект в жизнь должны все команды сообща. В итоге ожидается увеличение продаж, повышение заработной платы и выход на премии.

– В компании, где я работала, мы учредили премии для тройки лучших продавцов. А тот, кто становился лучшим на протяжении трех месяцев, – получал полугодовой или годовой бонус, –

7 уровней вовлеченности персонала

Вовлеченность персонала – это высший уровень эффектности увлечения людьми в бизнесе и жизни. Ему предшествуют уровни удовлетворенности и лояльности. Вовлеченный сотрудник тот, кто не только сам качественно и производительно выполняет свою работу, достигает результатов, но и тот, кто способствует выявлению, исполнению и предупреждению просчетов своих коллег, подчиненных и руководства. Он постоянно инициирует новые методы и подходы эффективного решения тактических задач в достижении стратегических целей. При этом вовлеченность персонала невозможна без учета ряда особенностей корпоративной культуры предприятия, которая одновременно должна быть целеориентированной и антропоцентричной.

Часто руководители сами дискредитируют технологии вовлечения персонала! Однажды я тренировал «продажников» группы компаний, в которой ежегодно проводился конкурс на звание лучшего менеджера по продажам. В то время в группу входили предприятия, продающие средства индивидуальной защиты (СИЗ) и детское питания. И несколько лет подряд первое место в конкурсе занимал старший менеджер компании по продажам СИЗ. Никто другой даже не рассчитывал получить новенький телевизор из рук генерального директора. Как вы думаете, почему из года в год это был один и тот же человек? Все просто – дело в том, что из года в год использовался один критерий оценки менеджеров – выручка менеджера по итогам года! Работая с крупными заводами и продавая им на десятки миллионов, этот менеджер всех опережал.

По нашей инициативе конкурс поменял правила. И через год первое место досталось менеджеру по продажам детского питания. Почему? Потому, что это этот сотрудник показал наилучшие результаты по трем показателям:

  • Самый большой уровень прироста объемов продаж по сравнению с предыдущим годом.
  • Наибольшее соотношение маржинальности и выручки (наибольшая рентабельность продаж).
  • Наибольший прирост по новым клиентам.

Именно эти критерии были положены в основу новых условий конкурса. Кроме того, призы стали присуждать не только за первое, но и за второе-третье места. И в результате удалось вовлечь в соревнование больше новых менеджеров.

Вовлеченный человек – это человек, который, осознает важность влияния на ситуацию и пользуется своим правом влиять. Побочный продукт вовлеченности – это повышение ответственности за создание результата. Но здесь речь идет не о том, что «судя по замерам корпоративного исследования ответственность персонала выросла по оценкам респондентов с 60% до 70%». Речь идет о том, что вовлеченный сотрудник – это, тот кто на 100% воспринимает себя автором всех достижений и неудач в решении задач, которые были ему поручены. Именно поэтому авторитарная модель управления в духе «есть два мнения – одно у руководителя, второе неправильное» убивает вовлеченность.

Как быть если вовлеченность вы поставили во главу угла развития производительности и эффективности компании? Необходимо вводить процедуру коллегиального принятия проблемных управленческих решений. Проблема выполнения планов продаж, совершенствование качества производимой продукции, снижение ФОТ – это темы, которые можно и нужно рассмотреть вместе с персоналом. При этом у вас всегда должно быть два решения. Именно окончательный выбор нужно предлагать сделать команде или даже единственному подчиненному, на вовлеченность которого вы претендуете.

Уровни вовлеченности персонала

  • Уровень «Вовлеченность» (+3). Отличается трехкратной производительность сотрудников, по сравнению с уровнем «0» На уровне «Вовлеченность» сотрудник постоянно совершенствует модели создание результата, его производительность кратно выше уровня вознаграждения, что способствует появлению лояльных и вовлеченных коллег.
  • Уровень «Лояльность» (+2). Сотрудник работает с энтузиазмом, создавая результаты превосходящие уровень его вознаграждения. Агитирует других следовать этому примеру.
  • Уровень «Удовлетворенность» (+1). Сотрудник: работает с интересом, но без создания результатов превосходящих уровень вознаграждения.
  • Уровень «Терпение» (0). Работает без энтузиазма, но не ищет альтернативы.
  • Уровень «Неудовлетворенность» (-1). Сотрудник имитирует деятельность по созданию результата, выполняет малосущественные задачи. Тихо пытается найти альтернативное место работы.
  • Уровень «Нелояльность» (-2). Сотрудник активно обсуждает минусы работы в компании и политику работы работодателя, снижая продуктивность других сотрудников. Участвует в совместном выполнении работ, не создавая конечного результата самостоятельно.
  • Уровень «Вредительство» (-3). Сотрудник сознательно саботирует достижение целей компании, что приводит к нерациональному использованию ресурсов и возможностей компанию. Осознанно вовлекает в этот процесс других сотрудников.

Какие методы помогут руководителю изменить отношение сотрудников к работе? Рекомендации – в таблице.

Уровень вовлеченности

Методы управленческого воздействия, повышающие эффективность сотрудника

Вовлеченность (+3)

Постепенное повышение статуса в зависимости от уровня достижений и заслуг.

Лояльность (+2)

Повышение статуса до уровня руководителя, наставника. Организации групповой соревновательности.

Удовлетворенность (+1)

Совместная постановка амбициозных целей, индивидуальная соревновательность.

Терпение (0)

Привлечение к оценке и обсуждению инициатив по развитию и управлению компанией, организации работ.

Нелояльность (-1)

Привлечение к оценке и обсуждению инициатив по развитию и управлению компанией, организации работ.

Нелояльность (-2)

Изоляция от других. Постепенно привлекать к реализации механизмов трансформации компании.

Вредительство (-3)

Увольнение.

 

По своему опыту управленца с более чем пятнадцатилетним опытом развития персонала, я могу рекомендовать следующие решения в области увеличения лояльности, вовлеченности и производительности персонала.

  • Планируйте работу компании в присутствии задействованных в реализации стратегии сотрудников.
  • Давайте сотрудникам аналитическое задание на подготовку к планированию, чтобы иметь больше вводных со всех уровней.
  • Спрашивайте сотрудников, что по их мнению для реализации планов должно делать руководство, а что они сами. Это позволит избежать разночтений в понимании зон ответственности и интерпретациях функционала.
  • Предлагайте сотрудникам вариативные схемы выполнения работ и вознаграждения, чтобы у них была возможность выбора оптимальной модели.
  • Поощряйте отличившихся, обязательно указывая конкретные заслуги, чтобы создавать примеры для всех остальных сотрудников.

И помните главный закон создания вовлеченной бизнес-команды, который гласит: «Лучше иметь одного сотрудника, работающего «с вами», чем десять сотрудников работающих «на вас».

методы оценки и способы повышения

Вовлеченность персонала – стремление сотрудников принести максимальную пользу компании и делать все возможное для достижения ее целей, выполнение действий, выходящих за рамки их прямых обязанностей.

Вовлеченность персонала в работу напрямую связана с успешностью бизнеса и удовлетворенностью клиентов. Вовлеченностью работника движет любопытство, интерес к целям компании и заинтересованность в результате, а не страх штрафов, увольнения и т.п.

2. Методика оценки вовлеченности персонала

Единого алгоритма, отвечающего на вопрос «Как измерить вовлеченность персонала?», не существует, поскольку у каждого работника своя специфика. Вовлеченность сотрудника складывается из трех вещей, первая из них – что он говорит о своей работе. К примеру, тот же менеджер по персоналу проводит собеседования, набирает сотрудников, расписывает фирму так, будто это райское местечко и вообще работа мечты. Но что мы видим на деле? Вечером, в баре друзьям он высказывает трехэтажным матом, как он ненавидит свою работу и мечтает прописать начальнику коронный «с левой». Именно искренние отзывы человека говорят о том, вовлечен он или нет.

Второй вопрос – насколько долго он готов работать в фирме? Год, два, десять, пока не подвернется что-то лучше или как можно дольше оставаться в компании?

И третий момент – как часто сотрудник думает о работе в свободное время? Если человек перед сном задумывается о том, что полезного он может сделать или предложить на работе, его определенно можно назвать вовлеченным. К сожалению, мы простые смертные и не можем читать мысли людей, поэтому для исследования и мониторинга вовлеченности персонала специальные компании разрабатывают тесты, и порой они состоят из более 70-ти вопросов.

3. Вовлеченность персонала как наивысший уровень мотивации

Вовлеченность не является каким-либо навыком и ей нельзя научить или заставить, это собственный осознанный выбор человека. Даже если у работников абсолютно одинаковые обязанности, условия труда и система расчета заработной платы, то часто они будут делиться на несколько групп. На тех, кто хочет ничего не делать и скорее «смыться» с работы, тех, кто в принципе доволен и будет работать долго, не прилагая дополнительных усилий, и те, кто воспринимает бизнес компании как свой собственный, делает все возможное для ее процветания и развития.

Вовлеченность — ценное качество, которое можно и нужно развивать в своих подопечных, вдохновлять их на новые свершения, мотивировать.

Например, компания «Теплотехник» приняла решение повысить вовлеченность персонала с помощью новых идей. Суть заключалась в том, что каждый сотрудник может предложить свои идеи по поводу улучшения работы фирмы, в короткий срок рассматривается руководителями и принимается решение внедрять или нет. Затем подсчитывается (если он есть) финансовый результат от новшества и сотрудник-инициатор получает денежное поощрение. Также эти факторы учитываются при подсчете его KPI, результат виден всем, а кому хочется выглядеть плохо в глазах своих коллег? Идеи исходили активно одна за одной, лучшие генераторы идей попадали на доску почета, сотрудники думали о работе не только в положенное время, а это и есть вовлеченность.

4. Влияние вовлеченности персонала на прибыль

Естественно, легко вовлекаемые кадры самые востребованные, такие люди в разы эффективнее обычных не вовлеченных сотрудников. Вовлеченный персонал не задумывается перед каждым действием «а должен ли я это делать, или это работа Василия с другого отдела?» он берет на себя ответственность и делает. Чем больше вовлеченных сотрудников в компании, тем меньше текучесть кадров, более комфортная атмосфера, где «все свои», слаженный процесс работы и максимальная отдача. Все это способствует улучшению качества и повышению производительности труда, что дает дополнительную прибыль для бизнеса.

5. Как повысить вовлеченность персонала

У каждого человека свое понятие классной работы-мечты, для одних это большая заработная плата, другие в приоритет ставят свое собственное развитие, третьим важна атмосфера и руководство. В мире есть компании, в которых объединяются все эти факторы, в них мечтает работать практически каждый. Так что же нужно предпринимать для того, чтобы вовлечь персонал в цели предприятия и приблизится к статусу компания-мечта?

Конечно, нельзя никого заставить, но для повышения вовлеченности персонала можно создать следующие благоприятные условия:

Вовлеченность персонала – неотъемлемая часть эффективной работы всего отдела продаж. Мы разрабатываем необходимую систему мотивации для максимального вовлечения персонала в рамках услуги «Создание системы продаж ». Чтобы получить бесплатную консультацию по всем интересующим Вас вопросам, просто заполните форму ниже, и мы обязательно с Вами свяжемся!

Вовлеченность персонала в деятельность организации – это отношение сотрудников к выполняемой роли в компании. Эта категория оценивается по психоэмоциональному настрою, который дополнительно стимулирует сотрудников на плодотворную работу.

Вовлеченность отличается от удовлетворенности или лояльности, когда работник просто доволен условиями труда и зарплатой и не собирается покидать компанию по этой причине. Вовлеченность характеризуется тем, что процветание компании становится для сотрудника настолько важным, что он отдает работе все свое время и силы.

Профессиональные социологи выдвигают как самый высокий критерий оценки качества работы. По этой причине развитие и повышение уровня вовлеченности являются объектом серьезного внимания руководителей крупных компаний во всем мире.

Вовлеченность как основа эффективной работы

Нанимая квалифицированных сотрудников, руководитель приобретает уверенность, прежде всего, в их продуктивной работе. Но этого недостаточно для получения максимальной пользы от ведения прибыльной предпринимательской деятельности.

Чтобы бизнес был успешным и продуктивным, работа должна опираться на общую и мотивированную вовлеченность. Тогда все усилия дадут результат и принесут пользу бизнесу.

Руководитель должен осуществлять план вовлеченности сотрудников, предполагающий, в первую очередь, управление вовлеченностью.

Как повысить вовлеченность персонала, чтобы проблема решилась, рассказывают специалисты. Консалтинговая фирма AXES Management провела исследования в России, которые продемонстрировали следующие цифры: повышение уровня вовлеченности менеджеров по продажам на треть способно увеличить процент прибыли от реализации продукции.

Повышение уровня вовлеченности менеджеров по продажам на треть способно увеличить процент прибыли от реализации продукции.

Зачастую руководители пугают сотрудников понижением в должности и штрафами, а то и увольнением, не используя инструменты для вовлечения персонала в активную деятельность. Гораздо меньше усилий и времени тратится на модели, которые позволили бы осуществить формирование вовлеченности персонала в работу. Способы, которыми располагает руководитель, следующие:

  1. Лично контролировать прием на работу ведущих специалистов и беседовать с ними, разъясняя ключевые моменты и цели работы компании. Нужно помнить, что работник добровольно выбирает неравнодушную позицию, его нельзя заставить. Руководитель может стимулировать интерес сотрудника и помогать строить карьеру в этой фирме.
  2. Выслушивать мнения сотрудников, начиная с самых скромных должностей, по принципу обратной связи. Покажите, что вы цените мнение своих служащих, их идеи по улучшению качества работы для вас важны.
  3. Разработать ряд мероприятий, призванных выявлять лучших сотрудников и награждать их. Работающие хорошо должны точно знать, какая цель должна быть достигнута и какие выгоды их ожидают в случае успеха. может быть как материальным, так и нематериальным в виде похвал, благодарностей и почетных грамот.
  4. Стимулировать систему лидерства, взаимопомощи в трудных ситуациях, чувство «плеча» и сплоченности единой команды. Подавать личный пример «горения» на работе и веры в победу.

Не забывайте о том, что на вовлеченность в работу большое влияние оказывают положительные эмоции. Они обязательно должны присутствовать в виде гордости за компанию: например, за принятие мер по сохранению окружающей среды или проведение благотворительных акций.

Есть примеры того, как компания не могла выплачивать сотрудникам премиальные на протяжении нескольких месяцев. Однако это не снизило желания работать и выполнять поставленные задачи. Так случилось потому, что все работники знали заранее о трудностях, четко понимали, какие меры компания принимает для ликвидации проблем, и были готовы преодолевать их вместе.

Развивайте своих сотрудников, организуйте для начинающих семинары и не уставайте проводить разъяснительную работу, чтобы каждый осознавал смысл деятельности компании. Это обязательно даст свои плоды, как и гибкость в выборе графика работы, льготы, организация питания, дополнительные отпуска и поездки в санатории.

Заслуга руководителя в успехе деятельности компании составляет не менее 50%, по оценкам специалистов. Даже если ваша компания на стадии создания, думайте о своем проекте как о долгосрочном. Важно знать, что потраченные усилия обязательно дадут результат, и коллектив после принятых мер по повышению вовлеченности станет сплоченным и настроенным работать на благо фирмы.

Расскажем, что такое вовлеченность и почему компании важно, чтобы сотрудники были вовлечены в работу. Поделимся оригинальными способами повысить вовлеченность персонала, которые используют в своей практике ваши коллеги.

Из статьи вы узнаете:

Материалы по теме:

Что такое вовлеченность персонала

На первый взгляд цели и задачи работодателя и сотрудника не совпадают. Стратегическая задача работодателя — получить максимальную прибыль при минимальных затратах, а работника — дороже продать свой труд. Долгое время такое положение вещей считалось вполне естественным и было в основе многих методов и теорий организационного управления, которые нельзя назвать ни эффективными, ни верными. Эти подходы полностью исключали использование мощнейшего мотивационного инструмента — вовлеченности персонала. Вовлеченность — это заинтересованность работников в результатах своего труда и достижении стратегических целей компании.

Вовлеченность сотрудников проявляется не только в том, что они заинтересованы в успехе компании, лояльны ей и удовлетворены содержанием своего труда. Важно, чтобы работники были проактивны и имели перспективу личного и профессионального роста. Это позволяет им участвовать в формировании и развитии корпоративной культуры, поддерживать в компании командный дух и здоровые рабочие отношения.

Пример: карьерная карта сотрудника компании «Энергомаш»

Вовлеченность не возникает на пустом месте. Чтобы работники были заинтересованы в успехе бизнеса, чтобы они по своему внутреннему убеждению работали с максимальной производительностью и творчески относились к трудовым обязанностям, работодатель должен обеспечить соответствующие условия, создать такую атмосферу, при которой работник хочет и может реализовать свой потенциал в полном объеме.

В чем преимущества вовлеченности персонала для компании

О том, что вовлеченность персонала — условие высокой конкурентоспособности и эффективности предприятия, свидетельствует статистика. По данным агентства Gallup, в среднем, количество вовлеченных сотрудников в стабильно развивающихся компаниях составляет порядка 60%, в то время как в тех компаниях, которые занимают лидирующие позиции на рынке, этот показатель не ниже 90%.

У высокой вовлеченности сотрудников много преимуществ для компании. В частности:

  • повышается производительность;
  • появляются новые методы и идеи, основанные на знании особенностей конкретного производства;
  • расширяются рынки сбыта, в компанию приходят новые клиенты и партнеры;
  • становится больше лояльных сотрудников, которые не стремятся сменить работу;
  • можно экономить на поиске, подборе, адаптации и обучении персонала.
План мероприятий, направленных на повышение вовлеченности персонала

Как оценить вовлеченность персонала

Действенный способ исследовать вовлеченность персонала — провести опрос. Лучше не использовать стандартизированные опросники, например, Q12 от Gallup. Такие анкеты показывают завышенную вовлеченность и не раскрывают истинных проблем с персоналом. Поэтому для оценки вовлеченности персонала лучше составить свой опросник. Ниже — пошаговый алгоритм, как это сделать.

Шаг 1. Стандартное вступление к анкете перепишите по приемам маркетологов. Сотрудники не заполняют опросник, когда не понимают своей выгоды или не получают доказательств конфиденциальности. Снимите эти возражения в самом начале, еще до вопросов — в личном письме с просьбой пройти опрос и перед инструкцией в анкете. Когда вы просите сотрудников выразить искреннее мнение, люди хотят понимать, зачем. Иначе не станут тратить время на ответы. Бонусы каждому обойдутся компании дорого. Логичнее пообещать бесплатные, но полезные перемены — например, оптимизировать процессы.

Шаг 2. Разработайте инструкцию к вопросам. Объясните, как на них отвечать, расскажите о градации баллов. Отметьте, что правильных и неправильных ответов нет. Есть только честные.

Шаг 3. Включите в анкету не больше 15 вопросов. На один вопрос — минута. Так сможете удержать фокус сотрудников. Лучше всего использовать такой формат: 14 вопросов с четырьмя вариантами ответов + один открытый вопрос.

Шаг 4. Перефразируйте шаблонные вопросы под реалии вашей компании. Важно, чтобы они охватывали ситуации, с которыми сотрудники сталкиваются в компании.

Шаг 5. Для разных категорий сотрудников предусмотрите разные вопросы. Составить универсальный опросник для всех позиций не получится. Поэтому для руководителей и линейного персонала надо разработать разные анкеты.

Пример опросника для линейного персонала

Скачать опросник

Кроме масштабных опросов вы можете проводить и ежемесячные или еженедельные пульс-опросы. Так не потеряете из виду важные проблемы, сможете оперативно их вскрыть и устранить.

Как провести пульс-опрос: инструкция

Как HR-у управлять вовлеченностью персонала

Практика показывает, что вовлеченность персонала вполне поддается оценке и администрированию. Но, чтобы успешно управлять вовлеченностью персонала, необходимо соблюдать несколько условий. Основное — повышать доверие к руководству компании и давать сотрудникам возможность понять направления и цели развития организации. Поскольку олицетворением компании является ее руководитель и на него, как правило, равняется весь коллектив предприятия от руководителей подразделений до рядовых исполнителей, его участие в формировании вовлеченности персонала является не рекомендацией, а одним из требований.

Персонал, кроме того, должен четко видеть зависимость между условиями своей работы, карьерой, заработной платой и успешностью компании, стабильностью ее положения на рынке. К рычагам управления вовлеченностью относят перспективу развития. HR-у следует учитывать, что формирование вовлеченности у сотрудников необходимо осуществлять с учетом индивидуальных особенностей, жизненных ценностей и потребностей каждого из них. Но есть и общие рекомендации:

  • у сотрудников должно быть право голоса и возможность быть услышанным, чтобы каждому из них хотелось проявить себя и, следовательно, как можно полнее раскрыть свой профессиональный и личностный потенциал;
  • справедливая и открытая система оплаты труда и распределения нематериальных стимулов позволит каждому сотруднику четко видеть взаимосвязь между своим вкладом в общее дело и получаемым вознаграждением;
  • система нематериальных стимулов должна быть адаптирована под реальные потребности сотрудников, учитывать их предпочтения;
  • возможность развития и роста, внедрение на предприятии образовательных программ и программ повышения квалификации, помогающих достижению этих целей;
  • там где нет необходимости в строгой иерархии и командном стиле управления, демократизм в общении и уважительное отношение ко всем сотрудникам, независимо от занимаемой должности, имеют положительный эффект.

Как повысить вовлеченность персонала: 4 кейса

Кейс №1: «Я люблю свою компанию»

Суть идеи. Иногда руководство компании не учитывает, что отсутствие представления о целях компании, стратегических задачах, стоящих перед ней, ее организационной структуре и деятельности каждого подразделения может быть сильным демотивирующим фактором. Сотрудник в такой ситуации чувствует себя отстраненным, неуверенным. Необходимо провести комплекс мероприятий, которые помогут сотрудникам ощутить себя командой с общими целями. В число таких мероприятий можно включить мастер-классы для руководителей, а также мастер-классы для сотрудников, которые проведут их непосредственные руководители; тематические встречи с сотрудниками других подразделений; конкурс «Я люблю свою компанию».

Есть множество вариантов проведения подобных конкурсов, их можно найти в интернете и адаптировать к особенностям вашей компании. В нашем кейсе рассмотрим в качестве такого задания работу над фильмом-интервью, в котором сотрудники расскажут о том, как они понимают вовлеченность персонала и предложат способы ее повысить.

Как организовать процесс. Чтобы съемки фильма-интервью прошли успешно, необходимо:

  • получить поддержку руководителей подразделений и привлечь их к процессу съемки;
  • собрать команды и предложить каждой выбрать свою тематическую направленность фильма, чтобы объединенные общей темой, все фильмы получились разные и раскрыли идею с нескольких точек зрения;
  • привлечь к процессу создания фильмов как можно большее количество сотрудников, которые могут выступать не только в роли интервьюируемых, но и сценаристов, помощников режиссера, администраторов;
  • обеспечить сотрудников необходимой аппаратурой и ресурсами, в том числе временем, помещением, доступом к нужной информации и пр.

Поскольку особых требований к качеству съемки нет, сотрудники могут использовать встроенные в телефоны видеокамеры, но для монтажа им потребуются специальные программы.

В чем плюс кейса. Совместная работа над фильмом, сюжет которого объединяют темы лояльности, удовлетворенности работой и вовлеченности — не только захватывающий процесс, но и фактор нематериальной мотивации для всех его участников:

  • это позволит объединить сотрудников и лучше узнать друг друга, поскольку обычно тесному общению мешает отсутствие общих рабочих тем;
  • дух соревнования — это всегда энергетический заряд и положительные эмоции;
  • тема значимости компании в жизни персонала позволит и рядовым сотрудникам, и руководителям осмыслить этот вопрос, задуматься об объединяющих их ценностях корпоративной культуры, принятых нормах и стандартах поведения и стиле управления;
  • запоминающимся, ярким, мотивирующим и объединяющим работников событием станет обсуждение отснятого командами материала, выбор и награждение победителей.

Кейс № 2. Повышаем вовлеченность персонала, обучая руководителей

Руководители всех уровней смогут открыто обсудить между собой те инструменты управления , которые они используют в своей работе. Совместными усилиями они смогут найти более эффективные подходы к подчиненным, что поможет повысить на порядок уровень мотивации персонала.

Суть идеи . Вовлеченность персонала во многом зависит от психологического климата в организации, а он, в свою очередь, зависит от непосредственного руководителя и его стиля управления. В компетенции менеджера входит повышение мотивации сотрудников и демонстрация их значимости для компании.

Комплекс мероприятий, направленных на улучшение психологического климата в коллективах, зависит от финансовых возможностей, корпоративной культуры, специфики деятельности организации. Но обучение руководителей необходимо провести в первую очередь: они должны научиться повышать уровень мотивации сотрудников, грамотно организовывать обратную связь и применять наиболее эффективные методы и инструменты управления. Специальные тренинги и мастер-классы — традиционная форма обучения руководителей.

В чем плюс кейса. К достоинствам такого метода обучения можно отнести не только распространение передового опыта эффективных руководителей, но и то, что они могут стать «работой над ошибками» и помогут избежать их в дальнейшем взаимодействии с подчиненными. Обсуждение вопросов, которые волнуют каждого руководителя, предлагаемые более опытными коллегами решения делают обучение максимально эффективным. Чтобы закрепить полученный материал и проверить, насколько управленцы применяют знания на практике, можно провести между отделами конкурс реализованных идей, которые помогли усилить степень вовлеченности персонала и напрямую заинтересовать его в развитии организации.

Кейс № 3. Конкурс историй

Менеджеры по персоналу, которые использовали этот кейс для повышения уровня вовлеченности, отмечают: помимо достижения главной цели смогли значительно улучшить HR-имидж организации.

Суть идеи. В любой организации есть много позитивных примеров, когда руководители помогали сотрудникам осознать свою значимость. Ответом было чувство благодарности, испытываемое подчиненными, что улучшало результаты их труда и влияло на отношение к работодателю в целом. Подобные случаи и истории — источник кейсов для HR-специалистов. Если знакомить с ними новичков, это без каких-либо финансовых затрат повысит на порядок уровень лояльности и вовлеченности персонала. Поэтому важно, чтобы такие истории были доступны в компании, а их участники стали примером для других сотрудников и руководителей.

Как организовать конкурс историй . Вам потребуется:

  • проинформировать о конкурсе сотрудников и подключить руководство организации, которое прорекламирует его и будет агитировать сотрудников принять в нем участие;
  • попросить руководителей и остальной персонал вспомнить такие истории, написать о них и прислать свои рассказы о реальных событиях, которые помогли улучшить климат в коллективе и отношение к руководству на конкурс;
  • отредактировать рассказы и выложить их в общий доступ на корпоративном портале для обсуждения и голосования;
  • выбрать и наградить победителя.

О чем писать в истории, чтобы повысить вовлеченность

Чтобы выбрать победителя, можно использовать разные способы: голосование на портале; обсуждение жюри. А можно отказаться от присуждения единоличной победы и наградить всех, кто принял участие в конкурсе. В любом случае, постарайтесь отметить всех участников. Лучший приз — нематериальная награда.

Обратите внимание

Вполне возможно, сотрудники сначала не проявят к конкурсу особого интереса. Люди вообще не склонны проявлять энтузиазм и отзывчивость по приказу. Чтобы они покинули зону комфорта, HR-менеджеру придется самому активно реализовывать идею, быть примером активности и позитива. Когда будут первые результаты, подтянуться многие, поскольку процесс достаточно увлекателен и позволяет проявить не только профессиональные, но и коммуникативные, и организационные таланты. Признание этих талантов работодателем вызовет у сотрудников ответное чувство благодарности и желание продемонстрировать высокие результаты.

В чем плюс кейса. Конкурс поможет не только повысить лояльность и мотивацию персонала, но и позитивно отразится на HR-имидже компании — если такие истории выложат в сеть, даже если их опубликовать только на корпоративном сайте. Их смогут прочитать соискатели и те, кто интересуется вакансиями компании. Это поможет кандидатам лучше понять корпоративную культуру и ее специфику, принятый в компании стиль руководства и взаимоотношений между начальством и подчиненными. Внутренняя корпоративная информация делает вакансии предприятия более привлекательными. Это упрощает и ускоряет поиск подходящих кандидатов.

Кейс № 4. Дух соревнования

Поскольку дух соревнования — один из самых действенных инструментов не только мотивации к достижению цели, но и фактор объединения коллектива, его стоит использовать для повышения вовлеченности персонала, организовав командную игру.

Суть игры. Существует множество вариантов корпоративных игр и соревнований. К достаточно простым и в то же время эффективным относится игра «Дом», в которой команды, набранные из представителей разных отделов, должны совместными усилиями в кратчайшие сроки решить общую задачу — построить макет дома из игрушечных кирпичей.

Как организовать игру «Дом». Чтобы провести игру, приобретите строительный детский конструктор или закажите специальный «Набор юного строителя», деталей в котором будет достаточно, чтобы, например, построить макет здания офиса вашей компании. Заручитесь поддержкой руководителей, пусть они проведут агитацию, оповестят своих подчиненных о конкурсе, соберут участников в команды. Доведите до сведения каждой команды несложные условия игры:

  • кирпичи команде будут выдавать за выполнение корпоративного задания — проведения мероприятия, улучшающего психологический климат или условия работы, помощь сотрудникам другого подразделения;
  • дополнительное количество кирпичей команда получает, если ей удается привлечь для совместного выполнения задания новую команду из другого отдела и объединить с ней усилия.

В чем плюс кейса. Чтобы дифференцировать вклад каждой команды в строительство макета, кирпичи различных команд можно покрасить в разный цвет или же просто вести учет количества строительных деталей, выданных каждой команде. Такой подход поможет сохранить дух соперничества до финала игры.

Хотя каждая команда болеет за себя, но в результате все они заняты одним общим делом и конечный результат — построенный дом — является символом единения, дружбы, одной большой семьи. Готовый макет может стать главным экспонатом будущего музея компании или наградой команде-победителю соревнования.

По Gallup, у компаний с высокой вовлеченностью персонала производительность и прибыльность выше на 20%. Исследование международной консалтинговой компании AXES Management показало , что таким организациям легче удерживать таланты, а удовлетворенность их клиентов выше на 5%. Рассказываем, как замерить (и повысить) уровень вовлеченности ваших сотрудников.

Термин «вовлеченность» означает заинтересованность и привязанность работника к своей компании. Зачастую руководители считают, что их сотрудники на 100% вовлечены в работу. На самом деле таким показателем не может похвастаться ни одна компания в мире. Определить вовлеченность персонала можно только на основе исследований.

Кому это нужно?

Любой компании полезно знать уровень вовлеченности своего персонала, но особенно это полезно, если бизнес-показатели ухудшаются. Например, стартапы в первые годы работы часто демонстрируют быстрый рост. Сотрудников немного, у них общая цель, — вовлеченность высокая. Но с расширением штата и усложнением задач снижается производительность сотрудников и появляется текучка кадров.

Исследование вовлеченности позволит компании понять свои ошибки.

Как измерить вовлеченность?

Cамой проверенной и ясной методикой для среднего и малого бизнеса сегодня считается анкета , разработанная компанией Gallup. На каждый из 12 пунктов анкеты сотрудник отвечает «да» или «нет»:

Я знаю, что от меня ожидают.

Я располагаю всем необходимым для выполнения моей работы.

У меня есть возможность ежедневно заниматься тем, что я умею лучше всего.

За последние семь дней меня похвалили за хорошую работу.

Мой руководитель проявляет заботу обо мне как о личности.

С моим мнением считаются.

Мои коллеги считают своим долгом работать хорошо.

Задачи, которые ставит перед собой компания, позволяют мне чувствовать мою работу важной.

В моей компании работает один из моих лучших друзей.

За последние шесть месяцев со мной беседовали о моем прогрессе в работе.

В течение прошедшего года у меня была возможность для учебы и профессионального роста.

По ответам сотрудников вы увидите, что демотивирует персонал. Например, если большинство работников ответило на последний вопрос «нет» — компании стоит предоставить им возможность корпоративного обучения.

Уровень (индекс) вовлеченности определяется по среднеарифметическим показателям положительных ответов. Хороший результат — показатель выше 80%, плохой — ниже 50%.

3 правила опроса

Сделайте опрос анонимным, попросив сотрудников указать лишь свой пол, возраст и отдел, в котором они работают.

Обеспечьте участие в опросе не менее 50% сотрудников.

Проводите исследование не реже 1 раза в год.

Как повысить вовлеченность?

Итак, вы узнали, какие факторы негативно влияют на персонал, замерив уровень вовлеченности, и хотите его повысить. Вот что для этого нужно.

Наставничество и корпоративные мероприятия. OBI в России за несколько лет планомерной работы с персоналом смогла достичь 84% вовлеченности. В центральном офисе компании ежегодно проводится Team Insight — встреча генерального директора с каждым отделом «без галстуков». Все сотрудники офиса регулярно выезжают на работу в магазины для неформального общения с целевой аудиторией. Дважды в год топ-менеджмент компании посещает каждую торговую точку и отвечает на вопросы работников любого уровня. Высокая вовлеченность в конечном итоге на 40% снизила текучку кадров в компании.

Нематериальная мотивация. В нашем агентстве, к примеру, гибкий график: можно приходить к 9, 10, 11 часам. Раз в месяц каждый сотрудник может поработать из дома. Российский стартап CarFix предлагает сотрудникам оплачиваемый выходной день к 1 сентября, 10-процентную скидку в соседнем кафе и корпоративные тарифы для посещения фитнес-клуба.

Система геймификации. Компания «Юлмарт» ввела игру на тему фильма о гонщиках «Форсаж». Если сотрудник сделал средний чек больше, чем вчера, — он двигался быстрее. Ежедневно работник на специальном сайте мог видеть, где его автомобиль относительно других сотрудников. Соревновательный дух помог повысить продажи в 1,5 раза без увеличения штата. Другой пример: «Одноклассники» запустили «Багатлон», в котором программисты соревновались в устранении багов, «прокачивались» и получали призовые баллы. В итоге всего за 5 дней удалось исправить половину всех ошибок, а сотрудники играли даже по вечерам и в выходные.

Постоянная обратная связь и совместная работа над проектами. В компании Enter использовали проект «ИМАГО» (имаго — стадия развития насекомого от личинки к бабочке). Каждый сотрудник мог предложить, как улучшить работу компании (для этого на корпоративном портале создали специальный раздел). Предложения рассматривал инновационный комитет, а самые-самые — реализовывались. Поскольку в компании была внедрена система геймификации (на портале каждый сотрудник видел, сколько у него баллов), автор эффективной идеи на время ее реализации становился проектным лидером и увеличивал свой рейтинг. Набравшие больше всего баллов сотрудники каждые полгода отправлялись в путешествие за счет компании.

Наставничество, или coaching. Эту функцию может осуществлять не только специалист по HR, но и любой сотрудник. К примеру, существует программа «4 обеда». Каждый сотрудник может выбрать себе партнера — не важно, коллегу из отдела или соседнего департамента, секретаря или генерального директора. В течение месяца партнеры раз в неделю вместе обедают или завтракают — регулярно и добровольно. «Механика» обеда следующая: в первые 30 минут встречи один собеседник рассказывает другому о своих успехах за неделю. В оставшиеся полчаса он дает обещание коллеге, что на следующей неделе придет с новым конкретным результатом. Затем роли меняются. Тот, кто выступает в роли слушателя, не может комментировать, перенаправлять коллегу. Его задача — слушать и делиться своим опытом. Такая практика сближает и развивает сотрудников — к тому же, можно обойтись без профессионального коуча: зачастую мотивация может поддерживаться обычным обещанием.

Формирование вовлеченности — высший управленческий пилотаж. Да, эта работа на долгосрочную перспективу не дает мгновенного результата. Но такая инвестиция обязательно даст коммерческий результат.

Вовлеченность персонала – это больная мозоль современного бизнеса. Сотрудники не хотят брать ответственность, их приходится постоянно подгонять, мотивировать, а иногда даже уговаривать поработать. Давайте разберемся, какую роль в процветании компании играет человеческий фактор, и какие существуют методы повышения уровня вовлеченности персонала?

Что такое вовлеченность и кому она выгодна?

Вовлеченность – это состояние человека, в котором он работает с искренним интересом, полной отдачей, эффективно и непринужденно, достигая при этом лучших результатов для себя, своих коллег и компании в целом.

Абстрагируемся от бизнеса и воспользуемся простой аналогией. Обыкновенный класс средней школы, урок истории. Вова мечтательно смотрит в окно. Родители пообещали ему айфон, если он окончит семестр без двоек. Саша учит историю Римской Империи, просто потому что ему интересно. Он бороздит Википедию, смотрит дома исторические сериалы и собирает модель боевого требушета…

Вова явно находится не на своем месте, к тому же, он искусственно замотивирован. А Сашу можно считать действительно вовлеченным учеником.

Теперь представьте, что все ученики в классе будут относиться к учебе как Саша. Через несколько месяцев ученики подружатся на почве общего увлечения, начнут получать высокие оценки, побеждать в олимпиадах. Родители довольны, историк номинируется на учителя года, директор пользуется уважением, школа получает статус гимназии.

Это справедливо для любой компании. Каждый, начиная от рядового исполнителя, заканчивая собственником бизнеса, выиграет, если персонал будет вовлечен в работу. На базе вовлеченности строится здоровая корпоративная культура, и компания работает как единый слаженный организм.

Вовлеченность поддается измерению

Если компания ранее не обращала внимания на показатели вовлеченности, то первичный анализ, с большой вероятностью, покажет низкие результаты. Перед руководителем и HR-отделом станет задача повышения вовлеченности персонала компании. С чего же начать?

Вовлеченность – величина, которая постоянно меняется. После отпусков и корпоративов люди полны сил, вдохновения и желания трудиться на благо общества. Сотрудники, полгода выполнявшие однообразную и скучную работу без должного поощрения, близки к синдрому профессионального выгорания. Они отсиживают положенное время и выполняют задачи “на отстань”.

Чтобы повысить уровень вовлеченность персонала, компании необходимо измерить вовлеченность каждого ее сотрудника. Для этого используются 3 способа.

Тестирование

На кадровых порталах есть множество разнообразных тестов, цель которых – выявить коллективную и индивидуальную вовлеченность персонала. Чтобы отфильтровать неэффективные виды тестирования, выбирайте опросники, составленные аналитиками компаний с хорошей репутацией в HR-отрасли.

Анонимное анкетирование

HR-отдел составляет уникальный опросник по показателям, которые компания считает важными. Такое анкетирование позволяет выявить удовлетворенность и мотивированность персонала с большей точностью. Его следует проводить минимум раз в месяц.

Индивидуальный разговор

Индивидуальные встречи с сотрудниками нужны для того,чтобы выявить неудовлетворенность конкретного человека, понять, почему упали его показатели, или наметить цели на ближайший период. Важный плюс – сотрудник видит, что его воспринимают не как рядового менеджера, а как личность со своими индивидуальными проблемами и потребностями. Мы рекомендуем руководителям компаний лично проводить беседы с персоналом. За одну беседу вы узнаете о своем сотруднике больше, чем из десятка анонимных анкет.

9 методов повышения вовлеченности персонала

  1. Проясните цели и ответственность персонала.

    Проговорите и пропишите подробно индивидуальные и коллективные задачи сотрудников, а также задачи всех отделов. Чем отчетливее человек знает конечную цель, тем эффективнее он трудится.

  2. Поощряйте личную инициативу.

    Дайте сотрудникам возможность проявить себя. Среди десятка “холостых” инициатив может быть одна, которая действительно “выстрелит”.

  3. Проводите мозговые штурмы и презентации идей.

    Выделите в рабочем регламенте время на коллективное обсуждение новых идей. Во время мозгового штурма часто возникают неординарные решения. Выносите каждый проект на коллективное обсуждение еще на стадии планирования.

  4. Празднуйте личные праздники и профессиональные достижения

    Поздравляйте своих сотрудников с общепринятыми праздниками, днями рождения, свадьбами. Кроме этого, празднуйте всем коллективом повышение в должности, успешное завершение проектов, новые рекорды продаж и другие карьерные успехи.

  5. Давайте обратную связь вместо критики.

    Забудьте слово “критика”. Даже если сотрудник сильно облажался, дайте ему надежду на то, что все можно исправить. Порицание лучше заменить советом, который поможет решить задачу правильно.

  6. Поощряйте корпоративное обучение и внутреннее менторство.

    Профессиональный рост каждого сотрудника – это вклад в развитие всей компании. Не жалейте денег на тренинги, курсы и семинары для персонала. Пусть руководители отделов станут наставниками для своих подчиненных, а опытные сотрудники – поддерживают новичков.

  7. Соблюдайте политику прозрачности.

    Руководитель должен соблюдать все договоренности с персоналом, устные или письменные. Держите свое слово и не “переобувайтесь на ходу”. Если не можете сделать что обещали – признайтесь честно и объясните почему.

  8. Упростите коммуникации.

    Составьте список всего, что отнимает энергию и отвлекает сотрудников от основных задач – десятки чатов, гирлянды писем, совещания по три раза в день. Утвердите единственный способ переписки по рабочим задачам. Для новостей компании и не срочных объявлений заведите внутренний блог или телеграм-канал. Совещания проводите только при необходимости.

  9. Минимизируйте официоз.

    Дресс-код, обращение на “вы” и прочие элементы корпоративной этики важны при работе с клиентами и партнерами. Внутри коллектива официоз приводит к принужденной атмосфере. Пусть коллеги сами решают, как они будут общаться и выглядеть в будничной обстановке.

Что делать с сотрудниками, которые сопротивляются вовлечению

Плавное и грамотное внедрение методов повышения вовлеченности персонала в разы увеличит эффективность компании.

Но будьте готовы столкнуться с естественным сопротивлением. Эволюционно в людях заложен инстинкт сопротивления новшествам. Кто-то сопротивляется больше, а кто-то меньше.

В вашей компании обязательно найдутся сотрудники, которые не смогут или не захотят вовлекаться. В этом нет ничего страшного, все люди разные и хотят от жизни разного. Возможно, они просто еще не нашли идеального места. Но это не значит, что из-за них компания должна терять эффективность. С сотрудниками, которые сопротивляются вовлечению, лучше провести честный разговор, пожелать удачи и попрощаться.

Почему вовлеченность сотрудников и мотивация неразрывно связаны

Изучение связи между вовлеченностью сотрудников и мотивацией важно для создания продуктивной и вовлеченной рабочей силы, но связь между ними часто упускается из виду. Без эффективной стратегии взаимодействия с сотрудниками работодатели будут изо всех сил стараться создать команду, которая будет мотивирована выполнять свою работу наилучшим образом.

Проблема мотивации и вовлеченности сотрудников оказалась в центре внимания недавней пандемии.Работодатели прекрасно понимают, что ограничения, изменения и принудительная изоляция последних месяцев напрямую повлияли на уровень мотивации. Неудивительно, что в связи с разбросанными по стране командами и отсутствием ежедневного взаимодействия с коллегами мотивация и вовлеченность сотрудников страдают. Нам нужно работать усерднее, чем когда-либо, чтобы новая норма обеспечивала то, что сотрудники должны выполнять.

Чтобы действительно мотивировать вашу команду, важно, чтобы вы сначала понимали различные типы мотиваторов, которые вам доступны, и то, как вы можете использовать инициативы по вовлечению сотрудников для создания мотивированных сотрудников.

Что для вас означает вовлеченность сотрудников?

Итак, что такое вовлеченность сотрудников? Определение вовлеченности сотрудников — довольно трудное занятие, особенно если учесть цели различных отраслей. Поскольку теория вовлеченности сотрудников является легкодоступным онлайн-ресурсом, широкий спектр идей, мнений и определений подчеркивает более гибкую концепцию, зависящую от конкретных потребностей вашей компании.

Вместо того, чтобы пытаться приспособить вашу компанию к определенному шаблону, более выгодно рассмотреть, как именно вовлеченность сотрудников выглядит для вашего бизнеса, и использовать это для выработки собственного определения вовлеченности сотрудников.Точно указав, что означает для вас вовлеченность сотрудников, вы можете встроить эту концепцию в культуру своей компании и использовать ее для руководства своей стратегией вовлечения сотрудников.

Чтобы помочь вам приступить к определению вашей компании и определить идеи взаимодействия с сотрудниками, которые будут работать на вас, сделайте шаг назад. Сначала можно подумать об этом как о создании такой рабочей среды, в которой ваши сотрудники будут чувствовать себя желающими и способными выполнять свою работу наилучшим образом. С возвращением сотрудников в офис и внедрением гибких схем работы на дому, сейчас самое время сосредоточиться на улучшении вашей рабочей среды.

Два типа мотивации сотрудников

Проще говоря, мотивация относится к побуждению человека действовать определенным образом для достижения цели. Этот драйв реализуется через две разные формы мотивации — внутреннюю мотивацию и внешнюю мотивацию.

  1. Внутренняя мотивация — это врожденное стремление сотрудника преуспевать и брать на себя ответственность за свою работу, потому что им нравится ее работа. Им также нравится гордость и удовлетворение от хорошо выполненной работы.
  2. Внешняя мотивация — достигается за счет внешних факторов, как положительных, так и отрицательных. Сотрудников можно мотивировать выполнять свою работу, чтобы получать бонусы / прибавки к зарплате или, в равной степени, избегать негативных обстоятельств, таких как рассерженный менеджер.

Чтобы по-настоящему создать мотивированную команду, важно, чтобы вы вводили как внутренние, так и внешние мотиваторы в свою стратегию взаимодействия с сотрудниками, но только в их положительной форме.

Использование мотиваторов, таких как страх перед разгневанным менеджером, будет эффективным только в краткосрочной перспективе, прежде чем оно начнет подрывать мотивацию и моральный дух.Вот где ясно видна разница между вовлеченностью сотрудников и мотивацией. Страх потери работы или возмездия, несомненно, будет мотивировать сотрудников работать, но также окажет серьезное негативное влияние на вовлеченность и удержание сотрудников. В то время как введение мотиваторов, таких как бонусы и повышение заработной платы, наряду с инициативами, поддерживающими внутренние мотиваторы, поможет вам повысить уровень мотивации.

Зачем нужны искренне мотивированные сотрудники

Используя вовлеченность сотрудников для повышения уровня мотивации, вы создадите внутренне мотивированный персонал.По-настоящему заинтересованные сотрудники часто имеют внутреннюю мотивацию.

  • С энтузиазмом относятся к своей работе
  • Они стремятся развивать свои навыки
  • Они принимают вызовы
  • Они берут на себя ответственность за свою роль
  • Делятся знаниями с коллегами
  • Они стремятся к успеху компании

Этот тип рабочего взаимодействия достигается за счет создания среды, которая обеспечивает поддержку и улучшает трудовую жизнь ваших сотрудников, как физически, так и морально, в рамках действительно продуманного процесса.

Напротив, внешне мотивированная рабочая сила, вероятно, потребует постоянных напоминаний и проверок для выполнения работы. Внешняя мотивация часто рассматривается как краткосрочное решение, поскольку бюджеты ограничивают количество бонусов и денежных поощрений, доступных для сотрудников. Мотивация, основанная на страхе, часто приводит к разобщенности и выгоранию команды.

Пандемия высветила жизненно важное значение внутренне мотивированной рабочей силы. Без физического присутствия менеджеров для наблюдения за уровнем продуктивности компании полагаются на сотрудников, которые берут на себя личную ответственность за свою работу.Сейчас как никогда важно получить четкое представление о вовлеченности и мотивации сотрудников.

Как использовать вовлеченность сотрудников для повышения уровня мотивации

Использование вовлеченности сотрудников для повышения мотивации — это проверенное и проверенное решение, предоставляющее работодателям внутренне мотивированную команду, которая активно участвует в своей работе. Понимание движущих сил вовлеченности и мотивации сотрудников и предоставление вашей команде таких факторов, как определенная роль, достижимые цели, автономия и признание, имеет важное значение для создания заинтересованной и мотивированной команды.Эти четыре шага помогут вам использовать вовлеченность сотрудников для повышения мотивации.

1. Предоставьте определенные роли

Сотрудник, который искренне понимает круг своих обязанностей и чувствует, что у него есть правильная подготовка и набор навыков для выполнения своей работы, будет более продуктивным, чем сотрудник, который не уверен в своем положении. Предоставление сотрудникам подробных описаний должностей и содействие как внутреннему, так и внешнему обучению для поддержки их производительности создаст рабочую силу, которая будет чувствовать себя уполномоченной и уверенной в своей роли.

Использование программного обеспечения для взаимодействия с сотрудниками позволяет компаниям создавать централизованное место для обучения и обмена знаниями, оснащая ваших сотрудников инструментами, необходимыми им для наилучшего выполнения своих ролей.

2. Ставьте достижимые цели

Предоставление вашим сотрудникам регулярных целей и задач, к которым нужно стремиться, — проверенный и проверенный мотиватор. Часто, когда у сотрудников есть конкретная цель, к которой нужно стремиться, они становятся увлеченными и приверженными решению задач и преодолению проблем для достижения своей цели.Достижение этого типа прогресса является ключевым внутренним мотиватором, поскольку сотрудники испытывают чувство выполненного долга и важности при достижении цели.

Люди, которым бросают вызов, с большей вероятностью сохранят внутреннюю мотивацию. Это шанс позволить сотрудникам использовать свои таланты на рабочем месте и поделиться своими идеями. Рассмотрите возможность внедрения приложения для взаимодействия с сотрудниками с инновационным модулем. Предоставляя сотрудникам платформу для выдвижения идей и решения проблем, вы поощряете стремление к совершенствованию в масштабах всей компании.

3. Дайте им автономию

Предоставление сотрудникам автономии и понимания важности их работы — особенно эффективный и позитивный способ внутренней мотивации сотрудников. Сотрудников, которым предоставлена ​​ответственность за свою работу, с большей вероятностью будет поощрять работать на высоком уровне. Эта принадлежность показывает сотрудникам, что вы доверяете им управлять своей рабочей нагрузкой, и помогает им понять, как они вписываются в более широкую организацию, создавая чувство принадлежности и укрепляя приверженность успеху компании.

Автономность сотрудников стала неотъемлемой частью удаленной работы, и многие компании обнаружили, что она оказывает сильное влияние на уровень вовлеченности. Первоначально опасались, что сотрудники, работающие из дома, будут менее продуктивными, но оказалось, что вновь обретенная автономия имела противоположный эффект. Недавнее исследование Стэнфорда показало, что сотрудники, работающие на дому, были на 13% более продуктивными. Сотрудники также отметили большее удовлетворение работой.

4. Признать свои успехи

В отличие от вышеупомянутых внутренних мотиваторов, признание — это внешний мотиватор, который помогает удерживать сотрудников вовлеченными в свою работу.Люди естественно жаждут признания за хорошо выполненную работу, и это помогает показать, что вы так же увлечены своими сотрудниками, как и они с вами. Этого легко добиться, используя приложение для сотрудников, которое публично распознает результаты работы сотрудника. Публичная похвала не только улучшит работу успешного сотрудника; это также будет способствовать развитию позитивной культуры признания и признательности в компании.

В отличие от стимулируемых задач, признание следует рассматривать как побочный продукт действия, а не как единственную движущую силу.Использование внутренних мотиваторов необходимо для поощрения высокоэффективной команды, а внешние мотиваторы следует использовать просто для их усиления.

Вовлеченность сотрудников и мотивация в постпандемическом мире

Понимание того, как повышение вовлеченности сотрудников повышает мотивацию как удаленных, так и офисных сотрудников, необходимо для успеха компании. Сосредоточив внимание на внутренних мотивациях, вы создадите команду, которая полна энтузиазма и стремится работать хорошо, какой бы разрозненной она ни была.Поддержка этих планов внешними мотивами, такими как бонусы и повышение заработной платы, придаст дополнительный импульс уровню мотивации и направит вас на путь к достижению целей вовлеченности сотрудников.

Внедрение такого решения, как приложение для взаимодействия с сотрудниками, становится все более популярным вложением, которое служит основой ваших стратегий. Предоставляя централизованное место для общественного признания и открытый канал связи для облегчения обучения и обмена знаниями, вы увидите мгновенный рост мотивации и вовлеченности сотрудников.

Преимущества высокомотивированных сотрудников

Наличие высокомотивированных сотрудников в ваших рядах дает ряд преимуществ, но для владельцев бизнеса все пути в конечном итоге приводят к прибыли.

Высокий уровень мотивации сотрудников неразрывно связан с высоким уровнем вовлеченности сотрудников, которому в наши дни организации уделяют гораздо больше внимания, и не без оснований.

Согласно последнему опросу Gallup по этой теме, «Состояние рабочего места в Америке», 70% сотрудников на том или ином уровне испытывают недостаток вовлеченности — тенденция неудовлетворенности, которая, по оценкам, стоит U.S. колоссальные потери производительности от 450 до 550 миллиардов долларов в год.

Есть ряд экспертов, занимающихся вопросами вовлечения и мотивации сотрудников, таких как Кимберли Шауфенбуэль, директор программы UNC Executive Development, программы, связанной с онлайн-бизнес-школой UNC Kenan-Flagler Business School для руководителей. В официальном документе UNC Executive Development Шауфенбуэль объясняет, как науку о мотивации в мозге можно применить для повышения мотивации сотрудников на рабочем месте.

Здесь мы сделаем обзор ее выводов, а также того, что говорят другие эксперты о наличии и создании высоко вовлеченных и мотивированных сотрудников. [ Статья по теме: Следуй за лидером: 7 стратегий мотивации и удержания сотрудников, используемых техническими гигантами]

Почему мотивация важна

Шауфенбуэль говорит, что, понимая причины действий сотрудников и используя эти результаты для их мотивации , вы можете повысить эффективность бизнеса.Мотивированные сотрудники не только проявляют большую заинтересованность, но и легче справляются с неопределенностью; лучше решают проблемы; иметь более высокий уровень новаторства, творчества и клиентоориентированности; более выгодны; повышать уровень удовлетворенности клиентов; и повысить уровень удержания сотрудников.

Знание того, какие типы сотрудников у вас есть в ваших рядах, также важно для понимания мотивации. Когда дело доходит до вовлеченности, Gallup говорит, что их три:

  • Вовлеченные: работать с энтузиазмом и чувствовать глубокую связь со своей компанией.Они стимулируют мотивацию и продвигают организацию вперед.
  • Не задействованы: в основном «проверены». Они ходят во сне в течение рабочего дня, вкладывая в работу время, а не энергию или страсть.
  • Активно отключены: просто не в восторге от работы; они заняты разыгрыванием своего несчастья. Каждый день эти работники подрывают то, что делают их заинтересованные коллеги.

Как и следовало ожидать, наибольший ущерб наносят активно уволенные сотрудники. Как отмечает Gallup, «эти сотрудники эмоционально оторваны от своих компаний и могут фактически работать против интересов своих работодателей; они менее продуктивны, с большей вероятностью будут воровать у своих компаний, негативно влияют на своих коллег, пропускают рабочие дни и отталкивают клиентов.”

Что движет мотивацией и вовлечением

Есть ряд экспертов, которые пытаются лучше понять, что движет мотивацией сотрудников. Шауфенбюль подчеркивает работу профессоров Гарварда Нитина Нория, Бориса Гройсберга и Линды-Элинг Ли, которые изучали влияющую на нее неврологию и то, как можно «переобучить» мозг, чтобы повысить мотивацию человека к вознаграждению. Прогнозируется, что эта динамика приведет к повышению вовлеченности сотрудников, повышению производительности и более высоких показателей удержания.

Она также говорит, что есть четыре поведенческих фактора, которые влияют на человеческое поведение: стремление приобретать, стремление защищать, стремление связывать и стремление учиться, и организациям важно понимать их целостным образом, так как один может повлиять на другого. «Когда менеджеры по персоналу и талантам понимают, что движет поведением человека в этом контексте, они могут разрабатывать системы, политики, процедуры и практики, которые понравятся каждому движущему элементу», — говорит Шауфенбуэль.

Статья по теме: Станция мотивации: 3 научно доказанных способа вдохновить вашу команду

Еще один эксперт, на который обращает внимание Шауфенбуэль, — Дэвид Рок, директор Института нейролидерства, и его модель SCARF, сочетающая теорию мотивации с нейробиологией.SCARF (Статус, Определенность, Автономия, Связь, Справедливость) — это структура для понимания того, как мозг реагирует на предполагаемые угрозы и вознаграждения.

Основываясь на модели Рока, «работа не должна рассматриваться как бизнес-операция, выполняющая работу и получающая оплату, а скорее как часть социальной системы, в которой мозг вознаграждается (или наказывается) в зависимости от того, насколько хороша бизнес-среда. удовлетворяет потребность сотрудника в статусе, уверенности, автономии, родстве и справедливости ».

Стратегии для вашей организации

Эксперты рекомендуют ряд стратегий для повышения вовлеченности и мотивации сотрудников.Неудивительно, что главный фактор, влияющий на эту динамику, — руководитель сотрудника. Отчет Gallup «Состояние американского менеджера» показывает, что на менеджеров приходится до 70 процентов дисперсии оценок вовлеченности сотрудников:

«Исследование Gallup с участием 7 272 взрослых американцев показало, что каждый второй бросил работу, чтобы уйти. от своего менеджера, чтобы в какой-то момент карьеры улучшить свою жизнь в целом ». В другом исследовании организация, проводившая опрос, попросила респондентов оценить своих менеджеров по конкретным формам поведения, которые тесно связаны с вовлеченностью сотрудников: по темам, которые связаны с коммуникацией, управлением производительностью и индивидуальными сильными сторонами.В результате Gallup дает руководителям следующие рекомендации, которые помогут повысить уровень вовлеченности сотрудников:

  • Общайтесь на широкую ногу: постоянное общение и ощущение того, что менеджеры вкладываются в них, связаны с более высоким уровнем вовлеченности. «Зная своих сотрудников в первую очередь как людей, эти менеджеры учитывают уникальность своих сотрудников, стремясь добиться высокой производительности».
  • Основывайте управление эффективностью на четких целях: отсутствие ясности может привести к большему разочарованию сотрудников.«Вовлеченные сотрудники с большей вероятностью, чем их коллеги, скажут, что их менеджеры помогают им расставлять приоритеты в работе и цели производительности».
  • Сосредоточьтесь на сильных сторонах, а не на слабостях: исследования показывают, что это гораздо более эффективный подход. «Культура, основанная на сильных сторонах, — это культура, в которой сотрудники быстрее осваивают свои роли, производят больше и значительно лучше работают, дольше остаются в своей компании и более вовлечены».

Консультанты «Делойта» согласны с тем, что лидеры являются важнейшей частью головоломки, связанной с вовлечением сотрудников.В статье «Культура и участие, голая организация» они отмечают: «В то время как большинство лидеров измеряется на основе результатов бизнеса, организации должны начать привлекать лидеров к ответственности за создание сильной и устойчивой культуры, прислушиваясь к отзывам, а также вовлекая и сохраняя их команды. » Они рекомендуют компаниям следующие стратегии, чтобы дать толчок их усилиям по вовлечению сотрудников:

Вовлечение начинается сверху и должно быть корпоративным приоритетом.

  • Измеряйте в реальном времени, чтобы лучше фиксировать текущую динамику и быстрее реагировать на них.
  • Сделайте работу значимой, сосредоточив внимание на лидерстве, наставничестве и управлении производительностью.
  • Слушайте миллениалов, ведь они лидеры будущего.
  • Упростите рабочую среду, чтобы «снизить нагрузку на круглосуточную рабочую среду, в которой работают организации сегодня».

Статья по теме: Любите свое пространство: как побудить сотрудников гордиться своим рабочим местом

Как отмечает Deloitte, «Организации, которые создают культуру, определяемую значимой работой, глубокой вовлеченностью сотрудников, соответствием работе и организационным требованиям, а также сильной руководство превосходит своих коллег и, вероятно, превзойдет своих конкурентов в привлечении лучших талантов.» [Нужна помощь в управлении удовлетворенностью сотрудников? Узнайте, как может помочь служба PEO.]

Признавая преимущества наличия высоко вовлеченных и мотивированных сотрудников и реализуя конкретные стратегии, чтобы убедиться в этом, вы улучшите культуру своей организации, а также свое нижнее положение. линия.

25 способов мотивации и вовлечения вашей команды

К Роберт Халф 6 августа 2018 г. \ n \ n

Прочтите 25 практических идей, которые помогут вам повысить вовлеченность сотрудников в вашей компании:

\ n \ n

1.Держите их на связи с компанией

\ n \ n

Если вы намеренно или непреднамеренно не поделитесь важной информацией о компании, сотрудники придут к своим собственным выводам. По возможности сообщайте своим сотрудникам обновленную информацию о финансовых показателях организации, а также о долгосрочных и краткосрочных целях и объясните, что эта информация означает для них и их работы. Постоянное информирование вашей команды поможет им почувствовать связь с компанией.

\ n \ n

2. Четко сформулируйте свои ожидания

\ n \ n

Когда сотрудники не понимают, что они должны делать в определенном проекте, им это трудно воодушевить.Каждый раз, когда вы даете своему персоналу задание, подробно излагайте как можно больше деталей и проверяйте свои инструкции и ожидания. Также объясните, как проект соответствует более крупным целям компании, и побудите их задавать вопросы, если им нужна дополнительная информация.

\ n \ n

3. Не приукрашивайте неприятные проекты

\ n \ n

Иногда сотрудникам приходится браться за проекты, которые не являются захватывающими или гламурными. Раздавая эти задания, заранее сообщите об объеме задачи.Последнее, что вы хотите сделать, — это подбросить сотрудника или показаться лживым.

\ n \ n

4. Будьте последовательны

\ n \ n

Да, вы должны относиться к каждому сотруднику как к личности и адаптировать свой подход к его потребностям. Но не упрекайте одного офисного помощника за то, что он слишком долго обрабатывал формы командировочных расходов, позволяя другому на несколько дней опоздать на выполнение аналогичного проекта. Никто не любит работать с менеджером, который, кажется, всегда обращается к своим фаворитам.

\ n \ n

5.Подавайте хороший пример

\ n \ n

Пословица «Делай, как я говорю, а не так, как я» не работает в бизнесе. Вы должны продемонстрировать стандарты, которых придерживаетесь своих сотрудников, особенно когда речь идет о пунктуальности, внешнем виде, вежливости и готовности действовать, когда это необходимо. Это также означает, что вы не скрываете ошибку, когда делаете ее. Вы только поощряете сотрудников скрывать свои собственные ошибки.

\ n \ n

6. Спрашивайте информацию

\ n \ n

Активно ищите отзывы членов команды. Придерживайтесь политики открытости и непредвзятости, чтобы люди могли легко к вам подойти.В частности, некоторым членам вашего административного персонала может быть неудобно делиться своими мыслями без легкого толчка. Свяжитесь с ними напрямую, чтобы их идеи были услышаны.

\ n \ n

7. Проявите заботу

\ n \ n

Познакомьтесь со своими сотрудниками, чтобы вы могли общаться с ними на личном уровне. Спросите об их увлечениях и интересах. Чем лучше вы их знаете, тем эффективнее вы сможете определить, что мотивирует каждого из них.

\ n \ n

8. Вознаграждайте креативность

\ n \ n

Сообщите своему обслуживающему персоналу, что придумывать новые идеи и воплощать их в жизнь безопасно — и, фактически, поощряется.Ваши команды будут знать, что вы цените их мнение. Они также будут более вовлечены и вовлечены, если будут работать над тем, что придумали. Если чье-то предложение по оптимизации процесса утверждения нового поставщика не сработало так, как планировалось, не расстраивайтесь и не критикуйте этого человека. Скорее относитесь к этому как к опыту обучения и поощряйте свои команды применять полученные уроки в других проектах.

\ n \ n

9. Выход из зоны комфорта

\ n \ n

Поощряйте сотрудников брать на себя новые обязанности и проекты, выходящие за рамки их типичных ролей.Убедитесь, что эти задания могут быть выполнены людьми с точки зрения сложности и рабочей нагрузки, но также постарайтесь сделать их достаточно сложными, чтобы они помогли сотрудникам приобрести навыки и опыт. Давая вашим сотрудникам возможность попробовать что-то новое, вы продемонстрируете свою веру в них и побудите их работать на более высоком уровне.

\ n \ n

10. Предлагайте обучение

\ n \ n

Большинство профессионалов хотят продолжать учиться и совершенствовать свои навыки, чтобы продвигаться по карьерной лестнице. Поддерживайте и поощряйте это желание учиться, предлагая программы обучения, наставничество и помощь в обучении на рабочих курсах.

\ n \ n

11. Обсудите карьерные устремления

\ n \ n

Так же, как для вашей компании важно ставить цели, очень важно, чтобы у ваших сотрудников были карьерные цели, чтобы они чувствовали, что стремятся к чему-то. Поговорите со своими сотрудниками об их амбициях и поработайте с ними над планами по достижению этих целей.

\ n \ n

12. Повышайте изнутри

\ n \ n

Если члены вашего персонала считают, что они застряли на той же должности и не могут продвигаться по службе, они быстро потеряют мотивацию. Продвижение изнутри демонстрирует, что организация стремится помочь им подняться по служебной лестнице, и они будут усерднее работать, чтобы достичь следующей ступени.Это не значит, что вам не следует рассматривать вопрос о привлечении посторонних для заполнения открытых вакансий, но регулярное продвижение по службе ваших сотрудников может во многом повысить моральный дух.

\ n \ n

13. Конструктивная критика

\ n \ n

Когда сотрудники выполняют некондиционную работу, дайте им знать, но делайте это осторожно и тактично. Никогда не критикуйте сотрудника перед его или ее коллегами. Кроме того, сосредоточьтесь на представлении, а не на человеке. Другими словами, если вы думаете, что кто-то сдает неряшливую или незавершенную работу, не говорите: «Почему вы такие беспечные в эти дни?» Вместо этого укажите на конкретных примерах характер ошибок, которые вы наблюдаете, и обсудите, как этот человек может добиться большего успеха в будущем.

\ n \ n

14. Протяните руку помощи

\ n \ n

Регулярно проверяйте сотрудников, чтобы убедиться, что их рабочие нагрузки поддаются управлению, и дайте им понять, что можно обращаться за помощью, когда они перегружены. Если имеющийся персонал не может справиться с работой, пригласите временных специалистов, которые помогут держать дела в нужном русле. Временный персонал может помочь во время пиковых нагрузок или со специальными проектами, облегчая нагрузку на существующих сотрудников.

\ n \ n

15. Предоставьте вознаграждение

\ n \ n

Сотрудники могут чувствовать себя недооцененными или выгорания, если их не признают или не поощряют за их хорошую работу и усилия.Помните, что вознаграждение не обязательно должно быть денежным. Дополнительные выходные, признание в публикациях компании и возможность расширить должностные обязанности — это лишь три примера эффективных нефинансовых вознаграждений.

\ n \ n

16. Чаще будьте либеральны с похвалой

\ n \ n

Простая, но сердечная благодарность заставит сотрудника почувствовать, что его работа имеет значение. Фактически, сотрудники службы поддержки сказали, что они ценят личное спасибо даже больше, чем повышение по службе или оплачиваемый отпуск в качестве награды за хорошо выполненную работу.

\ n \ n

17. Дайте им перерыв

\ n \ n

Напомните сотрудникам, что нужно делать регулярные перерывы для подзарядки, и подайте хороший пример, сделав это самостоятельно. Если ваша команда кажется особенно напряженной, организуйте быстрый коллективный перерыв, где вы можете принести пирожные или приготовить обед с обслуживанием.

\ n \ n

18. Тактично говорите «нет»

\ n \ n

Всякий раз, когда вам нужно сказать «нет» на просьбу сотрудника — будь то повышение, выходной или изменение рабочего времени — убедитесь, что вы не отталкивать человека тем способом, которым вы отказываетесь.Будьте добры, объясните свое решение и постарайтесь сформулировать свой ответ, чтобы сотрудник не покинул ваш офис смущенным.

\ n \ n

19. Следите за зарплатой

\ n \ n

Нет, деньги — не единственная причина, по которой люди испытывают энтузиазм в своей работе, но это очень важный фактор. Ознакомьтесь с руководством Роберта по половинной заработной плате, чтобы убедиться, что вы предлагаете заработную плату, которая немного выше средней для вашего местоположения и отрасли. В противном случае вы можете случайно послать сообщение о том, что не цените вклад своих сотрудников.

\ n \ n

20. Помогите сотрудникам достичь баланса между работой и личной жизнью

\ n \ n

Повысьте вовлеченность, предлагая такие программы, как удаленная работа и гибкий график, которые помогают сотрудникам совмещать свою работу и личную жизнь. Предоставление услуг на месте, таких как химчистка, присмотр за детьми или тренажерный зал, также позволяет членам команды более эффективно распоряжаться своим временем.

\ n \ n

21. Создайте место, где люди хотят работать.

\ n \ n

Профессионалы с большим желанием приходят в офис, если он удобный, чистый и предоставляет все инструменты, необходимые для эффективного выполнения работы.Они также становятся более счастливыми и более заинтересованными, когда руководство демонстрирует четкую приверженность элементарной вежливости и требует, чтобы сотрудники относились друг к другу с уважением.

\ n \ n

22. Будьте скупы на встречи

\ n \ n

Если члены команды постоянно на встречах, они с большей вероятностью будут чувствовать себя оторванными от своих обычных заданий, потому что им не хватает времени на непрерывную работу, чтобы сосредоточиться на них. те задачи. Прежде чем созывать официальную встречу, убедитесь, что она действительно нужна. Не менее важно, чтобы эти собрания были краткими и по существу.

\ n \ n

23. Выйти из офиса

\ n \ n

По возможности проводите обучающие мероприятия, праздники или аналогичные мероприятия за пределами офиса. Смена обстановки может отвлечься от рутины и помочь профессионалам восстановить связь со своими коллегами. Выделите в повестке дня некоторое время для общения; это может помочь повысить дух совместной работы.

\ n \ n

24. Распознавайте признаки низкой морали

\ n \ n

Многие компании узнают о проблемах с мотивацией и моральным духом только тогда, когда проблема достигает критической точки.Чтобы предотвратить это, будьте внимательны к ранним симптомам. К ним относятся рост числа прогулов, жалобы на обслуживание клиентов, плохая работа ведущих сотрудников или усиление конфликтов между членами команды.

\ n \ n

25. Учитесь у тех, кто уходит.

\ n \ n

Сотрудники, покидающие компанию, иногда будут более откровенны и честны с вами, чем те, кто все еще работает. Выходные собеседования могут дать вам представление о том, как улучшить работу вашего отдела. Однако помните, что увольняющийся сотрудник может быть не совсем объективным.Учтите это, когда будете рассматривать его или ее комментарии.

\ n \ n

Для получения дополнительной информации или обсуждения ваших потребностей в наборе персонала свяжитесь с нашими опытными консультантами сегодня.

\ n

Мотивация к работе: 10 способов вдохновить вашу команду

Мы все были в этой зоне. Вы заняты работой, и приближается срок сдачи. Вы чувствуете себя энергичным, продуктивным и энергичным. У вас высокая мотивация к работе.

Вам нравится сама работа, и вы чувствуете себя прекрасно от того, насколько продвинулись вперед.

Мы называем это потоком психических состояний: когда человек полностью погружен в свое удовольствие от деятельности.

«Мотивация» кажется почти не относящейся к делу — ваше взаимодействие с работой само по себе мотивирует вас.

К сожалению, все мы также испытывали противоположное чувство, когда делаем то, что нам не нравится.

Время тянется, и вы это прекрасно понимаете. Вы еще не приблизились к завершению задачи. Возможно, вам трудно начать или вы боитесь следующего шага.

Чем отличаются эти два описания? Это фактор того, насколько мы мотивированы. Когда мы чувствуем мотивацию, мы прилагаем все усилия и делаем все возможное.

Если вы менеджер, то наверняка заметили, как удовлетворенность сотрудников влияет на человеческую мотивацию. Вы, несомненно, заметили падение производительности сотрудников, когда это происходит.

Давайте посмотрим, что такое трудовая мотивация, почему она так важна и как вы можете воспитать ее в своих сотрудниках.

Понятие трудовой мотивации

Концепция мотивации занимает центральное место в области психологии.Мотивация связана с нашим выбором: на что мы тратим энергию и как расставляем приоритеты.

Эти варианты особенно актуальны в сфере труда.

Высокая мотивация на работе означает, что мы стараемся делать все возможное. Иногда нас мотивируют внешние факторы, например, сколько нам платят, какие выгоды мы получаем от работы, получаем ли мы признание со стороны руководителя или положительные отзывы.

В других случаях нас мотивируют внутренние факторы, например, насколько нам нравится то, что мы делаем, или насколько мы считаем свою работу важной для компании.

Мотивация к работе напрямую влияет на нашу производительность. Организационные психологи отметили, что на производительность сотрудника влияют:

  1. Их способность выполнять работу
  2. Их мотивация к успеху

Это соотношение часто выражается уравнением:

(Источник изображения)

МОТИВАЦИЯ X СПОСОБНОСТЬ = ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Другими словами, недостаточно иметь навыки для выполнения своей работы.Вы должны быть мотивированы, чтобы заставить свои навыки работать.

Это еще более важно, когда задачи сложные или необходимая работа неоднозначна, потому что потребности и условия меняются.

Мотивация помогает нам преодолевать трудности и преодолевать сомнения и неуверенность в новых задачах.

Почему важна мотивация?

Учитывая преимущества высокомотивированного персонала, в интересах компании максимизировать вовлеченность и мотивацию сотрудников.

Повышение мотивации на рабочем месте имеет ряд преимуществ, включая следующие пять основных результатов:

(Источник изображения)

1. Повышенная производительность

Мотивированный сотрудник приложит все усилия и, как правило, будет работать на более высоком уровне.

Мы можем отличить максимальную производительность человека от его типичной производительности.

Когда люди мотивированы, между ними очень мало различий.Это означает, что они регулярно работают в меру своих возможностей. Но при низкой мотивации сотрудники редко демонстрируют максимальную производительность.

2. Повышение вовлеченности сотрудников

Более высокий уровень мотивации обычно означает, что сотрудники более увлечены своей работой.

Это означает, что компании увидят:

  • Снижение текучести и прогулов
  • Более здоровые отношения между коллегами
  • Улучшенное обслуживание клиентов

3.Повышение креативности, новаторства и решения проблем

Мотивированные сотрудники демонстрируют более высокий уровень творчества и новаторства и лучше решают проблемы.

Поскольку они работают с большим энтузиазмом и чувствуют себя связанными с работой, которую они делают, они вкладывают больше энергии в эту деятельность.

Перед лицом проблем мотивированные сотрудники приобретают новое поведение, творчески и гибко ищут обходные пути. В результате они могут избавиться от неудобств.

4. Повышение удовлетворенности работой

Сотрудники, демонстрирующие более высокий уровень мотивации, также сообщают о более высоком уровне удовлетворенности работой. Более довольные сотрудники более эффективны, продуктивнее и больше заботятся о том, что они делают.

5. Повышение благосостояния сотрудников

Мотивированные сотрудники сообщают о более высоком самочувствии и улучшении психической подготовки. Когда они полны энергии и взволнованы своей работой, их физическое и психическое здоровье улучшается.

Фактически, эта связь становится циклической.

Более высокая мотивация приводит к увеличению чувства благополучия. В то же время улучшение самочувствия сотрудников ведет к более высокому уровню мотивации.

Нисходящая спираль низкой трудовой мотивации

Мотивация к работе — важный рычаг для менеджеров, а мотивация других — ключевой лидерский навык. Давайте рассмотрим последствия демотивированного рабочего места. Помимо потери перечисленных выше преимуществ, есть и другие расходы.

Пониженная производительность

Это больно в настоящее время, приводя к более высоким затратам, более низкому качеству работы и упущенным возможностям получения дохода. Но и в долгосрочной перспективе это больно.

Это потому, что компании с немотивированными сотрудниками не готовы реагировать на меняющиеся условия.

У них будет менее адаптируемая и готовая к будущему рабочая сила, и они не будут готовы использовать будущие возможности.

Снижение вовлеченности сотрудников

Когда вовлеченность сотрудников низкая, это приводит к:

  • Больше оборота
  • Прогулы
  • Снижение удовлетворенности клиентов
  • Возможное увеличение числа конфликтов и инцидентов среди сотрудников

Снижение инноваций и творчества

В результате сокращения творческих способностей и идей появится меньше интересных возможностей или проблем.Это сужает инновационный и творческий потенциал организации.

Снижение удовлетворенности работой

Это затрудняет набор и удержание персонала и может привести к проблемам с безопасностью и качеством.

Отсутствие мотивации

Отсутствие мотивации может быть не только заразительным, но и заразительным. Если оставить без внимания несколько немотивированных членов команды, они могут демотивировать окружающих.

Другие могут начать сомневаться в том, что они так усердно работают, или сомневаться в способности команды оказывать влияние с такой низкой приверженностью.

Виды трудовой мотивации

В области психологии существует множество теорий мотивации. Некоторые из них имеют прямое отношение к психологии рабочего места.

Мы рассмотрим две такие теории мотивации, потому что они могут помочь нам понять, что испытывают сотрудники.

Первая теория мотивации, которую мы рассмотрим, — это разница между внутренними и внешними мотивациями. Вторая — двухфакторная модель Герцберга.

Внутренний vs.Внешняя мотивация

В самом простом определении внутренняя мотивация означает мотивацию самой деятельностью. Работа сама по себе награда.

Внешняя мотивация относится к выполнению работы за вознаграждение, отличное от радости, обучения или смысла, которое приходит от выполнения самой работы. Другими словами, внешняя награда.

Все, что мы получаем за выполнение работы, можно рассматривать как внешний мотиватор.

Примеры мотивации:

Это важное отличие, поскольку они влияют на производительность.

Люди, как правило, работают лучше, когда они внутренне мотивированы, потому что они глубоко заботятся о своей деятельности. Они с большей вероятностью потеряют себя в своей работе и испытают состояние потока.

Двухфакторная модель Герцберга:

Эта модель демонстрирует, что есть факторы, которые приводят к высокой мотивации и удовлетворенности работой, и есть факторы, которые приводят к противоположному.

Однако это разные факторы.

Например, факторы, которые приводят к более высокой мотивации, включают:

  • Чувство достижения
  • Признание от других
  • Возможности развития

Когда присутствуют эти факторы, мы чувствуем себя более мотивированными, чтобы работать наилучшим образом.Герцберг назвал эти факторы мотиваторами и продемонстрировал их вклад в удовлетворение работой.

Герцберг противопоставил эти мотиваторы тому, что он назвал факторами гигиены.

Это функции, которые необходимы, чтобы избежать неудовлетворенности работой.

Гигиенические факторы включают:

Хотя наличие этих факторов не приводит к более высокому уровню мотивации, их отсутствие ведет к более низкому уровню мотивации.

(Источник изображения)

Эта модель позволяет нам продумать аспекты рабочего места, которые должны присутствовать для удовлетворения основных потребностей (Гигиена.)

Как только они будут выполнены, мы сможем стремиться к тем факторам, которые вызывают чувство роста и достижений (Мотиваторы).

Потеря мотивации

Часть обучения управлению людьми — это научиться мотивировать стойких сотрудников делать то, что вам нужно.

Но мотивация часто заключается не в лени или трудовой этике. Иногда даже самые трудолюбивые сотрудники теряют мотивацию.

На самом деле, возможно, в последнее время вы чувствуете себя менее мотивированным, чем обычно.2020 год принес с собой проблемы, с которыми большинство из нас никогда раньше не сталкивалось.

Мы:

  • Взаимодействие с коллегами через видеоэкраны
  • Помогаем нашим детям в онлайн-школе
  • Пропавшие без вести родственники и друзья, которых мы не видим регулярно
  • Чаще беспокоятся о здоровье и финансах

Неудивительно, что эти факторы стресса заставляют многих сотрудников чувствовать себя более подавленными и менее мотивированными, чтобы делать свою работу наилучшим образом. Хотя они все еще тратят свое время, они вкладывают меньше энергии и страсти.

Помимо истощения и подавленности, что заставляет хороших, ранее мотивированных сотрудников терять энтузиазм? Давайте посмотрим на пятерых виновников.

1. Недостаток воздействия, цели или смысла

Многие сотрудники будут усердно работать, если будут уверены, что вносят свой вклад.

Это может иметь значение для их коллег, компании, клиента или даже всего мира. Если время проходит, а ожидаемое воздействие не материализуется или воздействие исчезает, мотивация также может исчезнуть.

2. Лишение прав и ограничительные условия

В приведенном выше уравнении производительности мотивация — это отдельный фактор от способностей. На самом деле, если ваша способность что-то делать значительно снижается, это также влияет на мотивацию.

Это может быть из-за потери ресурсов, сокращения сроков или новых политик, препятствующих сотрудничеству с клиентами.

3. Мастерство / отсутствие роста

Многим талантливым сотрудникам нравится ставить перед собой новые задачи и быстро учиться.Это особенно верно, если обучение направлено на достижение профессиональных устремлений.

Чем сложнее квест, тем больше они мотивированы.

Если они окажутся в ситуации, когда их больше не напрягает, они могут пропустить постоянное обучение и стать значительно менее мотивированными.

4. Отрицательные условия труда

Снижение чувства связи с организацией или товарищами по команде и отсутствие принадлежности могут испортить мотивацию.

Этот тип повреждений может быть результатом:

  • Получение нового менеджера
  • Изменения в динамике команды, приводящие к непродуктивному трению или потере психологической безопасности
  • Неудовлетворительное разрешение инцидента, особенно если оно нарушает основные ценности сотрудника.

5. Страх или угроза

Страх может быть мощным мотиватором в данный момент, но его трудно поддерживать. Это имеет тенденцию закрывать нас в туннельном видении. Страх не создает условий для адаптивной творческой деятельности, усиливающей мотивацию.

Как получить мотивацию к работе

Какие изменения мы можем внести в нашу рабочую среду, чтобы и дальше мотивировать сотрудников?

Чтобы понять это, сначала нужно спросить: что мотивирует сотрудников?

Хорошая новость в том, что есть четкие шаги, которые мы можем предпринять. Вот десять вещей, которые менеджеры и лидеры могут сделать для повышения мотивации. Пять относятся к самой работе, а пять — к тому, как вы относитесь к сотрудникам.

5 способов повысить мотивацию через работу

Чтобы задействовать внутреннюю мотивацию сотрудников, сначала мы обращаем внимание на саму работу:

  1. Сделайте работу интереснее. Обеспечение разнообразия работы имеет важное значение для мотивации сотрудников. Когда сотрудники сталкиваются с разнообразием, это уменьшает скуку и позволяет им работать.
  2. Обеспечьте сотрудников достаточной автономией. Достаточная автономия дает сотрудникам ощущение контроля над тем, как они выполняют свою работу.

    Сотрудники, которые могут выполнять свою работу с большей автономией, чувствуют себя более мотивированными, удовлетворенными и творческими.

  3. Подключите работу к ее значению. Помощь сотрудникам в понимании ценности их работы имеет решающее значение для их понимания более широкой картины. Ощущение, что вы выполняете значимую работу, имеющую отношение к ключевым целям организации, является сильным внутренним мотиватором.
  4. Оценить рабочую нагрузку. Чувство стресса и переутомления обязательно снижает мотивацию сотрудников. Важно выделить время, чтобы оценить, есть ли у сотрудников достаточно ресурсов и времени для выполнения своей работы.

    Руководители должны убедиться, что рабочая нагрузка соответствует возможностям, и найти способы внести необходимые изменения.

  5. Предлагайте возможности для обучения. Сотрудники демонстрируют более высокий уровень мотивации, когда они продолжают учиться и применять новые навыки с течением времени. Это помогает им не чувствовать застоя и вместо этого искать возможности для дальнейшего роста в будущем.

5 способов повысить мотивацию через отношения с сотрудниками

Давайте обратим наше внимание на то, как мы относимся к сотрудникам и как мы можем использовать наши отношения с ними для повышения мотивации:

  1. Сосредоточьтесь на том, что люди ценят. Менеджеры должны определить, что ценит каждый член их команды, чтобы понять, какие факторы будут их мотивировать.

    Если вы хотите заслужить чье-то доверие и уважение, сначала постарайтесь понять, кто они и что для них важно.

  2. Задавайте вопросы . Вместо того, чтобы делать предположения о том, как обстоят дела у сотрудников, лидеров поощряют задавать вопросы. Не всегда удается «прочитать» чужую мотивацию со стороны.

    Если спросить сотрудников об их опыте, они почувствуют себя услышанными и предоставят руководителям ценную информацию.

  3. Предлагаем поддержку. В то время, когда многие сотрудники сообщают, что чувствуют себя более напряженными, чем год назад, лидерам следует предложить свою поддержку. Помощь в устранении препятствий или совместное использование ресурсов может помочь сотрудникам, которые теряют мотивацию из-за стресса.
  4. Создайте благоприятную рабочую среду. Лидеры должны стремиться создавать позитивную и здоровую рабочую среду. Это происходит благодаря здоровому общению, признанию сотрудников и прочным отношениям.

    Такая среда помогает сотрудникам чувствовать себя ценными и мотивированными на то, чтобы делать свою работу наилучшим образом.

  5. Празднуйте прогресс, а не только завершение. Празднование маленьких побед — вместо того, чтобы ждать, пока будет достигнута конечная цель — может помочь людям сохранить мотивацию.

    Мы можем признать прогресс, которого мы достигаем, и отпраздновать, как далеко мы продвинулись в достижении более мелких и конкретных целей.

Важно узнать у сотрудников, как они воспринимают ваши усилия и насколько они мотивированы.Организации должны проводить опросы вовлеченности, которые измеряют восприятие и реакцию сотрудников.

Руководители затем несут ответственность за использование данных из этих опросов. Это позволяет им искать возможности подумать о том, как они относятся к своим командам, и устранить ключевые факторы мотивации.

Мотивация к работе создает лучшую работу и делает сотрудников более счастливыми

Мотивация заразительна.

Сотрудники, которые заняты своей работой, помогают другим сотрудникам оставаться вовлеченными в свою работу.

Помогаем ли мы себе или своей команде, неплохо знать, как преодолеть недостаток мотивации и превратить его в отличную работу.

Готовы повысить мотивацию сотрудников к работе, но не знаете, с чего начать? Ознакомьтесь с нашими услугами коучинга, чтобы узнать больше о том, как вы можете расти как в личном, так и в профессиональном плане.

Как участие сотрудников может привести к отличным бизнес-результатам?

Мы видели, как одно слишком много предприятий терпит крах, потому что фокус просто приносил результаты.Хотя это дано любому бизнесу, стремящемуся к достижению долгосрочных целей, поговорка «цель оправдывает средства» — неправильный способ ведения бизнеса. Достижение результатов за счет сотрудников — это быстрый путь к провалу. И теперь предприятия осознали, что без сотрудников они ничто.

Вот почему вовлечение сотрудников играет такую ​​большую роль в сегодняшнем сверхконкурентном деловом мире. И это правильно — неудача или успех предприятия в основном зависит от их сотрудников.

И в этом отношении компании осознали, что, когда сотрудники заняты и чувствуют себя частью чего-то большего, чем они сами, они работают хорошо и дают положительные результаты.

Вот почему за последние несколько десятилетий было создано целых отделов и команд, чтобы обеспечить вовлеченность сотрудников и их участие в компании. Возьмем, к примеру, отдел кадров. Из чисто транзакционной организации, ориентированной исключительно на администрирование, HR теперь взял на себя более трансформирующую роль.

Команды по обучению и развитию дают сотрудникам (и, следовательно, компании) конкурентное преимущество за счет обучения и повышения квалификации. Команда по работе с сотрудниками следит за тем, чтобы права сотрудников всегда были защищены и соблюдались. Управление безопасностью и рисками обеспечивает благополучие сотрудников на работе.

«Организационное развитие» направлено на достижение целей компании путем балансирования показателей, бизнес-структур и сотрудников.

Существуют даже специальные группы, такие как «Вовлеченность сотрудников » , единственной целью которых является вовлечение и мотивация сотрудников.Единственная цель команды — заинтересовать сотрудников и сделать работу более увлекательной и значимой.

В каждой организации вовлечение сотрудников всегда было приоритетом для сохранения конкурентоспособности и актуальности. И по правде говоря, успех компании не зависит от культуры , процесса или даже лидерства — а, скорее, от сотрудников и того, насколько они вовлечены в развитие бизнеса.

Что такое участие сотрудников?

Вовлеченность сотрудников — это непосредственное участие сотрудников в деятельности, которая помогает бизнесу выполнять свою миссию и достигать поставленных целей .Что еще более важно, это вовлечение сотрудников в процессы управления и принятия решений в бизнесе.

Такой подход возлагает ответственность на сотрудников — вместе с руководством — за рост компании, достижение бизнес-показателей и решение организационных вопросов. Сотрудники используют свой опыт, новаторские идеи и стремятся внести свой вклад любым возможным способом. И в этом аспекте участие сотрудников создает в компании чувство общности и семьи.

Каковы преимущества участия сотрудников?

Привлечение сотрудников к работе приносит пользу. Вот пять преимуществ, которые сильно влияют на производительность как сотрудников, так и бизнеса. Кроме того, вы также можете найти примеры вовлечения сотрудников, которые вы можете реализовать в своей компании.

1. У вас больше мотивированных сотрудников

Более мотивированные сотрудники означают лучшую производительность; особенно когда у вас есть полная вовлеченность сотрудников с точки зрения управления персоналом.Сотрудники уходят не из-за компании или зарплаты, а из-за своего руководителя. Это также работает наоборот. Сотрудники остаются и получают мотивацию благодаря тому, кто ими руководит.

Наличие отзывов сотрудников для менеджера может творить чудеса для мотивации и производительности. Двустороннее открытое общение между персоналом и руководителями — определенно один из способов сохранить таланты и поддерживать мотивацию сотрудников.

2. Вы удерживаете и привлекаете таланты благодаря культуре, ориентированной на сотрудников

Пристальное внимание к отзывам сотрудников является важным элементом удержания ключевых талантов. Если вы сделаете дополнительный шаг, чтобы показать сотрудникам, что вы заботитесь о том, что они думают и чувствуют, это может иметь большое значение. Сотрудники работают лучше всего, когда им дают право голоса в отношении того, как работает компания и как ими управляют. Это не только делает сотрудников счастливее, но и заставляет их оставаться дольше.

Не стоит недооценивать силу «молвы». Слухи распространяются очень быстро, и следующее, как вы знаете, соискатели выстраиваются в очередь, как только у вас появятся объявления о вакансиях. Итак, , имеющая культуру, ориентированную на сотрудников, не только удерживает сотрудников, но и привлекает таланты.

3. Вы лучше управляете изменениями и приветствуете их

В сегодняшней очень динамичной и конкурентной рабочей среде, — это организация, которая принимает изменения, и становится на первое место. Изменения постоянны и всегда являются частью любой отрасли. И в этом аспекте бизнес, который адаптируется быстрее всего, обычно побеждает.

Самая большая проблема — это управление изменениями. Переход обычно является очень трудным этапом, особенно для сотрудников.Однако участие персонала в процессе может помочь вашей организации лучше управлять изменениями и даже приветствовать их.

Сопротивление обычно возникает, когда сотрудники чувствуют себя всего лишь пассажирами корабля, которым управляет кто-то другой. Именно здесь проявляется важность обратной связи на работе.

Предоставление сотрудникам возможности участвовать в процессе изменений может сделать переходный этап более плавным. Благодаря обратной связи с сотрудниками вы можете сформировать лучшие ожидания и даже получить отличные идеи о том, как лучше управлять переходом.

4. Ваши сотрудники больше заботятся о достижении бизнес-целей

Миссия и видение компании — это ее движущая сила и конкурентное преимущество, и ключевые бизнес-показатели — это ее измеримые проявления. Лучший способ достичь бизнес-целей — собрать всех на одной странице. Вам необходимо, чтобы ваша организация работала, как хорошо отлаженная машина, и каждая ее часть работала бы оптимально.

Когда сотрудники вовлечены, они видят общую картину и свою роль в этой общей картине.А вовлечение сотрудников через различные каналы обратной связи делает их частью чего-то большего, чем они сами — семьи. Убежденность в более высокой миссии и видении заставляет их больше заботиться о достижении бизнес-целей.

5. Вы создаете среду обучения

Хорошо обученные сотрудники — ключ к достижению бизнес-целей, , и самый эффективный способ обучения — это создание учебной среды. Учебная среда — это не только хорошо продуманные учебные курсы и учебные модули.Это также означает, что от учащихся также требуется постоянная обратная связь.

L потребности в доходах могут быть лучше всего раскрыты путем вовлечения сотрудников в процесс. Сотрудники — это те люди, которых лучше всего спрашивают, чему им нужно научиться, чтобы хорошо выполнять свою работу. Таким образом, получение постоянной обратной связи о потребностях в обучении делает обучение и развитие более актуальными. Это также поможет вам сформировать культуру обучения — бизнес, в котором каждый будет рад принять участие в обучении, а не относиться к нему как к рутине.

Заключение

Предприятие без сотрудников — не что иное, как лист бумаги. Итак, всегда помните, что для процветания вашего бизнеса участие сотрудников будет решающим ключом к достижению ваших бизнес-целей. Успех компании не зависит от отлаженных процессов, исключительного лидерства или даже корпоративной культуры мирового уровня — это не имеет значения даже без вовлеченных сотрудников.

Вовлеченные сотрудники видят более широкую картину, и это позволяет им лучше понять свою роль в организации. Вовлеченность дает возможность им быть более ответственными не только за свои собственные результаты, но и перед бизнесом.


Улучшите обучение своих сотрудников, партнеров и клиентов с помощью нашей корпоративной системы управления обучением. Забронируйте демо сейчас и узнайте, почему наше разнообразное портфолио клиентов постоянно дает нам 5 звезд (из 5!)

ЗАБРОНИРОВАТЬ ДЕМО


Является ли вовлеченность сотрудников просто отражением личности?

Большинство людей хотели бы иметь работу, начальника и рабочее место, которым они могли бы заниматься, а также работу, которая дает им чувство цели.Это стремление воплощено в известном заявлении Стива Джобса: «Ваша работа заполнит большую часть вашей жизни, и единственный способ быть по-настоящему удовлетворенным — это делать то, что вы считаете великой работой. И единственный способ делать отличную работу — любить то, что делаешь ». В соответствии с этим недавний отчет Conference Board показывает, что 96% сотрудников активно пытаются поддерживать высокий уровень вовлеченности, даже если многим из них трудно добиться успеха.

Аналогичным образом, научные данные ясно показывают, что мало что имеет более важное значение для успеха организации, чем наличие вовлеченного персонала.Когда сотрудники вовлечены, они демонстрируют высокий уровень энтузиазма, энергии и мотивации, что приводит к более высокому уровню производительности труда, творческого потенциала и продуктивности. Это означает не только более высокие доходы и прибыль для организаций, но и более высокий уровень благосостояния сотрудников. Напротив, низкая вовлеченность приводит к выгоранию, более высокому уровню текучести кадров и непродуктивному поведению на работе, например, запугиванию, преследованию и мошенничеству.

Поэтому неудивительно, что большое количество исследований было посвящено определению ключевых детерминант вовлеченности.Почему некоторые люди более вовлечены — взволнованы, взволнованы, вдохновлены своей работой — чем другие? Традиционно это исследование было сосредоточено на контекстных или внешних факторах взаимодействия, таких как характеристики работы, культура организации или качество ее руководителей. И хотя универсальной формулы для привлечения сотрудников не существует, в целом верно то, что люди будут с большим энтузиазмом относиться к своей работе, когда они получат возможность достичь чего-то значимого, превышающего их ожидания, почувствовать связь с другими и когда они будут работать в окружающей среде — и для кого-то — это справедливо, этично и полезно, в отличие от постоянного источника стресса.

Но, несмотря на важность этих контекстуальных факторов взаимодействия, то, как люди относятся к своей работе, боссу и рабочему месту, также может варьироваться в зависимости от личных черт характера людей. Более того, даже до того, как организации заговорили о необходимости «вовлекать сотрудников», многие менеджеры, казалось, рассматривали мотивацию как нечто, что люди приносили с собой на работу, — характеристика людей, которых они нанимали. Вот почему два человека могут иметь очень разные уровни вовлеченности, даже если их рабочая ситуация почти идентична (например,g., они работают на одну компанию, команду и босса), и почему всегда есть спрос на сотрудников, которые демонстрируют постоянных уровней амбиций, энергии и преданности делу, независимо от ситуации, в которой они находятся.

Это поднимает очевидный, но редко обсуждаемый вопрос, а именно: насколько вовлеченность на самом деле является просто личностью? Недавний метаанализ дает некоторые столь необходимые ответы на основе данных. В этом впечатляющем исследовании, в котором были синтезированы данные 114 независимых опросов сотрудников, в которых приняли участие почти 45000 участников из самых разных стран, и в основном опубликованы академические исследования, соответствующие стандартам для публикации в рецензируемых журналах, исследователи решили оценить эффективность степень, в которой люди различались по степени вовлеченности из-за черт характера .Чтобы проиллюстрировать это, представьте, что друг говорит вам, что ненавидит свою работу. В зависимости от того, насколько хорошо вы ее знаете, вы можете задаться вопросом, действительно ли ее взгляды отражают ее ужасную работу или просто отражают полупустую, как стакан, личность вашего друга. Или подумайте, когда вы читаете обзор отеля / продукта / фильма на Tripadvisor, Amazon или IMDB: в какой степени этот отзыв передает информацию о оцениваемом объекте по сравнению с человеком, который его рецензирует? Даже интуитивно ясно, что обзоры, как правило, представляют собой сочетание обоих: оценщика и оцениваемого объекта, и это также может относиться к оценке людьми своей работы и карьеры.

Хотя авторы исследовали только влияние личности на вовлеченность — без учета известных контекстуальных влияний на нее — их результаты были довольно ошеломляющими: почти 50% изменчивости вовлеченности можно было предсказать по личности человека. В частности, четыре черты: положительное влияние, , проактивность, , добросовестность, и экстраверсия, . В совокупности эти черты представляют собой некоторые из основных компонентов эмоционального интеллекта и устойчивости.Другими словами, позитивные, оптимистичные, трудолюбивые и общительные люди, как правило, проявляют большую вовлеченность в работе. Они с большей вероятностью проявят энергию и энтузиазм в том, что они делают.

Итак, если вам нужна заинтересованная рабочая сила, возможно, вам лучше всего нанять людей, которые обладают «интересным» характером? Недавнее исследование, которое мы рассмотрели, предполагает, что это на самом деле повысит уровень вашей вовлеченности (по данным опросов) больше, чем любое вмешательство, направленное на улучшение лидерства или создание идеальной работы для людей.Однако, хотя это может показаться привлекательной позицией для менеджеров, особенно если они хотят сделать вовлечение проблемой сотрудников, следует учитывать четыре важных предостережения:

Во-первых, повышение устойчивости к плохому или некомпетентному менеджменту может быть полезно для благополучия отдельных сотрудников, но может нанести ущерб более широкой деятельности организации. Разочарованные сотрудники часто являются предупреждающим знаком о более широких проблемах управления и лидерства, которые необходимо решать.Если лидеры превращают оптимизм и устойчивость сотрудников в ключевые критерии приема на работу, становится намного сложнее выявить и исправить проблемы лидерства или культуры с помощью сигналов обратной связи сотрудников. Это немного похоже на то, как владелец ресторана говорит: «Вместо того, чтобы подавать лучшую еду или улучшать обслуживание, я повышу свои отзывы, убедившись, что у моих посетителей более низкие стандарты!» Хотя это может повысить рейтинг удовлетворенности клиентов, это определенно не повысит качество ресторана. Другими словами, окружение людей, которые с большей вероятностью дадут вам положительный и оптимистичный отзыв, на самом деле не сделает вас более компетентным в своей работе.

Во-вторых, как ясно показывают данные исследования, по крайней мере половина вовлеченности по-прежнему связана с контекстными факторами работы сотрудников — проблемами или опытом, которые являются общими для всех сотрудников в организации. Таким образом, хотя мнение одного сотрудника может быть сильно искажено личностью этого человека, совокупность взглядов (например, тех, которые часто фиксируются в опросах организаций) более репрезентативна для общих проблем и проблем, с которыми люди сталкиваются на работе. Это важно, потому что на самом деле организации — это не просто совокупность людей — это скоординированные группы с общей идентичностью, нормами и целями.Таким образом, участие представляет собой «культурную добавленную стоимость», которую организация предоставляет своим сотрудникам на работе, формируя их энергию, поведение и отношения сверх их личных предпочтений и стилей. Игнорирование этого момента не является эффективной стратегией для хорошего руководства и может привести к тому, что вы не будете принимать важные решения, связанные с производительностью.

В-третьих, наиболее творческие люди в вашей организации, вероятно, более циничны, скептичны и им труднее угодить, чем остальным.У многих новаторов также есть проблемы с властью и предрасположенность бросить вызов статус-кво. Это увеличивает вероятность их жалоб на плохое управление и проблемы с неэффективностью, а также повышает вероятность их ухода. Маргинализация или отсеивание этих людей может показаться быстрой победой для вовлечения, но в большинстве организаций эти люди являются значительным источником творческой энергии и предпринимательства, которые труднее получить от людей, которые от природы довольны тем, как обстоят дела.В некоторой степени все инновации являются результатом того, что люди недовольны существующим положением вещей и ищут способы его изменить. И даже если наем людей с привлекательными личностями действительно повышает уровень производительности организации (и снижает нежелательные результаты), есть большие справедливые и этические последствия, когда дело доходит до исключения людей, которым, как правило, труднее угодить и которым в целом меньше энтузиазма, особенно если они просто так же компетентны в своей работе, как и все остальные.

Наконец, что-либо ценное, как правило, является результатом работы команды, а не индивидуума, и великие команды состоят не из людей, которые идентичны друг другу, а из людей, которые дополняют друг друга.Если вы хотите когнитивного разнообразия — разнообразия в мышлении, чувствах и действиях — вам понадобятся люди с разными характерами. Это означает сочетание личностей, подходящих для различных командных ролей: человек, человек, которые от природы активны, экстравертированы и позитивны, и работают вместе с некоторыми, которые, возможно, являются полной противоположностью. Смысл этого очевиден: если ваша стратегия «вовлечения» вашей рабочей силы состоит в том, чтобы нанять людей, которые все одинаковы — в том смысле, что они более интересны, — вы в конечном итоге получите низкое когнитивное разнообразие, что еще более проблематично для производительности и продуктивности, чем при низком демографическом разнообразии (хотя мы думаем, что следует стремиться к обоим типам разнообразия).

Итак, если вы хотите по-настоящему понять вовлеченность в своей организации, вам нужно посмотреть как на ваших сотрудников, так и на то, что они думают о своей работе. Другими словами, необходима дополнительная калибровка к личности сотрудника. Например, менеджеры, возглавляющие группы людей, которые, как правило, настроены резко или отрицательно, могут извлечь выгоду из рассмотрения данных о вовлеченности через призму личности, помогая им решать проблемы, которые действительно влияют на производительность команды.

И это также открывает новую возможность: подумать о том, как данные о вовлеченности также могут быть использованы для поощрения сотрудников к лучшему пониманию их собственных взглядов на работу, что дает им больше гибкости, чтобы брать на себя ответственность и находить способы преуспевать.В недавнем исследовании исследователи обнаружили, что 40% менеджеров определили эмоциональный интеллект и самосознание как наиболее важные факторы, влияющие на то, берет ли сотрудник ответственность за свое участие. Если мы сможем объединить то, что мы знаем о взаимодействии, с тем, что мы знаем о личности, мы сможем помочь каждому человеку более эффективно ориентироваться в своей организационной реальности, что приведет к созданию более эффективных и эффективных организаций для всех.

4 способа, которыми эффективное лидерство способствует вовлечению сотрудников

Когда работники немотивированы и не вовлечены, легко обвинить инструменты, процессы и даже корпоративную культуру как способствующие факторы.Но чаще всего размежевание сводится к отсутствию эффективного руководства.

эффективных лидеров способны раскрыть то, что соучредитель Vega Factor Линдси МакГрегор называет «полной мотивацией сотрудников». По словам МакГрегора, лидеры должны вдохновлять своих сотрудников не только хорошо выполнять свою работу, но и находить цель в своих ролях. Вот несколько способов, с помощью которых лидеры могут лучше общаться со своими командами, поощрять совместное лидерство и вдохновлять членов команды делать свою работу наилучшим образом.

1. Сотрудники доверяют лидерам, которые руководят и следуют

Хорошие руководители компании не обязательно проявляют авторитетное поведение. По словам психологов Ким Петерс и Алекс Хаслам , проводивших исследование «Я следую, поэтому я веду», лидеры могут извлечь выгоду, показывая другим, что они могут быть последователями, которые готовы засучить рукава и действительно работать в группе. .

Питерс и Хаслам также утверждают в Harvard Business Review, что «лидеров следует рассматривать как« одного из нас ».В конечном итоге их анализ показывает, что те, кто считал себя прирожденными лидерами, не смогли убедить в этом свою команду. Вместо этого люди, которые называли себя последователями, в конечном итоге поднимались по служебной лестнице и становились лидерами.

2. Энтузиазм и позитивный настрой повышают производительность сотрудников

После опроса более 140 руководителей компаний аналитики ведущей исследовательской компании McKinsey определили пять ключевых качеств «центрированного лидерства», которые в совокупности могут привести к более эффективному лидерству:

  • Находить смысл в работе
  • Использование связи и сообщества
  • Преобразование стресса или страха в возможность
  • Принимать меры, несмотря на риски
  • Поддержание энергии других посредством мотивации

Проявление энтузиазма по поводу своей работы и передача этой страсти другим может помочь повысить производительность и вовлеченность сотрудников.Этот оптимизм также может способствовать развитию коллективного лидерства среди работников, давая им возможность подняться на уровень выше своей тарелки и стать лидером в неспокойные времена.

3. Эффективное лидерство делает упор на здоровье организации

Успешное лидерство — это больше, чем просто ставить галочки в краткосрочной перспективе и переходить к следующему этапу — это вклад в общее здоровье организации.

Исследование McKinsey показывает, что существует четыре ключевых «рецепта» лидерства (комбинации методов управления), которые способствуют здоровью организации.Один рецепт ставит во главу угла инновации и развитие талантов; другой фокусируется на анализе конкурентов и финансовом анализе. Но когда дело доходит до отстаивания команд, действительно важны пять эффективных лидерских качеств:

  • Обеспечение возможностей для роста
  • Вдохновлять и мотивировать сотрудников
  • Открытость и доверие
  • Предложение финансовых стимулов
  • Оценка рисков и управление ими

Обеспечивая открытое и честное общение через эффективное руководство, вы можете активировать то, что LEADx.Основатель организации Кевин Круз называет «цепочкой прибыли от участия». Это серия действий (инициированных вовлечением сотрудников), которые приводят к большему и более долгосрочному успеху для всей организации в целом.

4. «Позаботьтесь о своих людях, и они позаботятся о миссии»

Менеджерам необходимо продемонстрировать искренний интерес и доверие к своим командам. Одно исследование McKinsey показывает, что поддержка сотрудников — наряду с решением проблем, совместной работой и повышением производительности — составляет 89% общей эффективности руководства.

Ставить счастье и продуктивность сотрудников выше собственного (и выше корпоративного) — это основа служебного лидерства, и именно к этому стремится вице-президент Slack по глобальному рабочему месту и недвижимости Деано Робертс . «Позаботьтесь о своих людях, и они позаботятся о миссии», — говорит Робертс.

Эффективное руководство закладывает основу доверия сотрудников

Хорошие руководители знают, что оказание поддержки, обратная связь и признание усердной работы сотрудников являются одними из самых важных их задач.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.