Врум теория ожидания: Теория ожидания В. Врума и мотивация в менеджменте

Автор: | 20.06.1976

Содержание

Теория ожидания В. Врума и мотивация в менеджменте

Поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит что и как он делает, как он себя ведет и каких результатов он добивается. Теория ожидания разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он смотивирован добиваться результата в соответствии со сделанным выбором.

В самом обобщенном виде теорию ожидания можно сформулировать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него получить то, что он хотел бы получить, в частности, как много усилий он готов затрачивать для этого. Например, начинающий бизнесмен из провинции приезжает на переговоры о начале совместного бизнеса с представителями крупных фирм, рас положенных в городе, являющемся признанным центром деловой активности.

Для поддержания своего реноме он не будет останавливаться в гостинице, имеющей репутацию второсортной, хотя и являющейся дешевой. В то же время у него нет средств, чтобы остановиться в шикарной гостинице. Поэтому, по-видимому, он остановится в такой гостинице, которая является достаточно престижной и на проживание в которой у него хватит средств.

Теория ожидания своими корнями уходит в тридцатые годы и связана в значительной мере с разработками Курта Левина. Основными же разработчиками собственно концепций ожидания применительно к мотивации и поведению человека в организации можно назвать В. Врума, а также Л. Портера и Э. Лоулера.

Процесс мотивации по теории ожидания складывается как бы из взаимодействия трех блоков:

  • усилия;
  • исполнение;
  • результат.

Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие этих трех блоков. При этом усилия рассматриваются как следствие и даже результат мотивации. Исполнение рассматривается — как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат, как функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить результаты определенного типа.

Категории теории ожидания

Теория ожидания оперирует некоторыми ключевыми для нее категориями, которые имеют в рамках данной теории вполне конкретный смысл. Поэтому, прежде чем излагать собственно теорию, рассмотрим эти категории.

Результат в теории ожидания рассматривается на двух уровнях. Результаты первого уровня — это собственно результаты выполнения работы, осуществления действий. Они состоят в качестве и количестве произведенного продукта, величине затраченного времени, объеме потерь времени и т.п. Результаты второго уровня— это те последствия для человека, которые вытекают из результатов первого уровня. Связаны они с возможным вознаграждением или наказанием, которые последуют со стороны руководства и окружения на основе оценки ими результатов первого уровня. Возможными формами проявления результатов второго уровня могут быть увеличение или уменьшение оплаты, продвижение или понижение по службе, позитивная или негативная реакция коллектива и т.п.

Валентность отражает то, в какой-степени для человека желателен каждый конкретный результат, насколько он для него привлекателен или, наоборот, непривлекателен, т. е. валентность как бы отражает приоритеты для человека тех или иных результатов. Если результат высоко ценится человеком, то он имеет положительную валентность, если же результат отрицается человеком, то он имеет для него отрицательную валентность. И наконец, валентность результата равна нулю, если человек безразличен к этому результату. Валентность очень сильно разнится у отдельных людей. Для одного, например, оплата, ее повышение может иметь очень большое значение, для другого же валентность может быть равна нулю, а в определенных ситуациях даже может иметь отрицательное значение. Важно подчеркнуть, что для положительной валентности обобщенного результата совсем не обязательно иметь положительную валентность каждого конкретного результата. Может быть так, что высокая позитивная валентность отдельных результатов будет перекрывать негатив- ную валентность других результатов, и в совокупности общий результат будет иметь положительную валентность.

Группы ожиданий

Ожидание отражает представление человека о том, в какой мере его действия приведут к определенным результатам. Обычно эти ожидания базируются или же зависят от прямого опыта, от глубины анализа того, что приводило к успеху и поражениям, от степени самоуверенности, уровня подготовки, способностей оценить обстановку, знания своих возможностей и ряда других факторов. Оценка ожидания варьируется в диапазоне от 0 до 1. В том случае, если человек считает, что исполнение и результаты не зависят от его усилий, ожидание равно 0. Если же, наоборот, он считает, что результат и исполнение полностью зависят от его усилий, то ожидание получает в качестве количественной оценки 1. Ожидание оказывает очень сильное влияние на поведение человека в организации, так как, базируясь на этом, он определяет для себя то, насколько он должен стараться, сколько усилий он должен затрачивать для исполнения работы.

Выделяют две группы ожиданий. Ожидания, связывающие усилия и исполнение работы, и ожидания, связывающие исполнение работы и результаты, наступающие за этим. Первая группа ожиданий отражает представление человека о том, насколько его усилия определяют выполнение работы, т. е. насколько его усилия определяют результаты первого уровня. Если человек считает, что качественная и количественная сторона выполнения работы сильно зависят от его усилий, то оценка ожидания близка к 1. В противоположном случае она близка или равна 0. Возможны и оценки, находящиеся в диапазоне между 0 и 1, что будет соответствовать представлению человека о том, насколько его усилия могут влиять на исполнение.

Ожидание, касающееся оценки степени зависимости результата второго уровня от исполнения, отражает то, насколько человек связывает возможные для него последствия в виде вознаграждения, наказания, определенной реакции коллектива и т.п. с уровнем исполнения своей работы. Здесь также ожидание оценивается 1, если в его представлении результаты второго уровня полностью зависят от уровня исполнения, и 0, если он считает, что такой связи нет.

Процесс мотивации

Теория ожидания объясняет то, как строится процесс мотивации человека к деятельности, исходя из увязки в единое целое представлений человека о необходимых для выполнения работы усилиях, ее практическом исполнении и результатах, ожидаемых в ответ на выполненную работу. При этом ключевыми точками концентрации внимания теории являются:

  • ожидания по цепочке «усилия — исполнение»;
  • ожидания по цепочке «исполнение — результаты второго уровня» и
  • валентность результатов.

В соответствии с теорией ожидания, мотивация человека к исполнению работы зависит от того, насколько он заинтересован или не заинтересован выполнять ее, насколько работа привлекательна для него. Принимая решение по поводу того, что делать и какие усилия затрачивать, человек обычно отвечает самому себе на вопрос, касающийся того, насколько нужно ему это делать. То есть при выборе альтернативы человек думает о том, если он поведет себя соответствующим образом, будет соответствующим образом исполнять работу, приведет ли это к определенному результату первого уровня. В этом случае у него формируется ожидание результата первого уровня. Кроме этого, человек отвечает на вопрос о том, что он получит в результате успешного выполнения работы.

Это уже выработка ожидания результатов второго уровня. И наконец, он решает для себя, насколько ценным будет для него этот результат, т.е. он оценивает валентность результата второго уровня. В зависимости от того, к какой окончательной оценке человек придет, будет формироваться его мотивация на выполнение работы.

Основные положения теории ожидания состоят в следующем.

Во-первых, так как данная теория подчинена идее поиска ответа на вопрос, как мотивация влияет на выполнение работы, то исходный постулат состоит в том, что исполнение определяется произведением значений двух факторов: возможности человека и его мотивации.

Во-вторых, утверждается, что мотивация задается произведением величины ожидания результатов первого уровня на величину валентности результатов первого уровня. И наконец, в-третьих, валентность результатов первого уровня задается произведением величины валентности результатов второго уровня на ожидания отдельных результатов второго уровня. Человек выбирает ту альтернативу, где будет выше мотивация.

При воплощении идей теории ожидания в практике управления необходимо помнить, что по этой теории мотивация человека к деятельности задается уровнем и структурой ожиданий результатов второго уровня и степенью их связи в сознании работника с результатами первого уровня. Поэтому в качестве обязательных условий ус- пешного мотивирования менеджер должен знать структуру, валентность и величину ожидания результатов второго уровня. При этом он должен помнить, что не может быть единого подхода ко всем работникам, так как ожидания второго уровня у всех индивидуальны.

Кроме этого, менеджер должен добиваться увязки в сознании работника результатов второго уровня с результатами первого уровня. Используя различные приемы, менеджер для успешного управления подчиненными должен построить управление организацией таким образом, чтобы работник был уверен, что, работая на достижение организационных целей, он тем самым создает условия для наилучшего достижения результатов второго уровня.

В теории ожидания считается, что для того, чтобы смог осуществиться процесс мотивирования, должен быть выполнен ряд предварительных условий. Такими условиями являются:

• наличие у работников достаточно высоки степени ожидания результатов первого уровня; • наличие достаточно высокой степени ожидания результатов второго уровня и суммарная неотрицательная валентность результатов второго уровня.

На практике это означает, что работник должен иметь устойчивое представление о том, что от его усилий зависят результаты его труда, что из результатов его труда вытекают для него определенные последствия, а также то, что результаты, получаемые им в конечном счете, имеют для него ценность. При отсутствии одного из этих условий процесс мотивирования становится исключительно сложным или же даже неосуществимым.

Делая общий вывод относительно теории ожидания, необходимо отметить, что она исходит из того, что люди осуществляют свои действия в соответствии с тем, к каким возможным последствиям для них эти действия могут привести. Люди на основе доступной им информации делают выбор одной из альтернатив действия, исходя из того, что они получат в результате и какие усилия они должны будут затратить, чтобы достичь этого результата. То есть, по теории ожидания, человек ведет себя в соответствии с тем, что, по его мнению, произойдет в будущем, если он произведет определенные затраты усилий.

  • < Назад
  • Вперёд >

Теория ожиданий Врума

Виктор Врум полагал, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события.

При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты; результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Ожидания в отношении затрат труда — результатов (3-Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.

Например, коммивояжер может ожидать, что если он обзвонит на 10 человек больше в неделю, чем обычно, объем продаж возрастет на 15%.

Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Например при повышении объема продаж на 15% коммивояжер может ожидать 10% премии.

В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

Например, если коммивояжер будет уверен, что 10 дополнительных звонков в день действительно приведут к увеличению объема продаж на 15%, то он может и не звонить, если считает, что вероятность адекватного вознаграждения за достигнутые результаты достаточно мала.

Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.

Валентность — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.

Например, за выполненную работу менеджер может получить прибавку к жалованию, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания его заслуг.

Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой:

Мотивация = 3-Р   х   Р-В   х   Валентность.

Теория ожиданий (Врум, Портер, Лоулер и др

Теория ожиданий (Врум, Портер, Лоулер и другие)  [c.265]

Теория ожидания своими корнями уходит в тридцатые годы и связана в значительной мере с разработками Курта Левина [6]. Основными же разработчиками собственно концепций ожидания применительно к мотивации и поведению человека в организации можно назвать В. Врума [12], а также Л. Портера и Э. Лоулера [13].  [c.160]

Теория ожиданий В. Врума определяет мотивацию, точнее, ее интенсивность, как функцию совместного действия таких условий ожидание того, что усилия приведут к ожидаемым результатам ожидание того, что результаты повлекут за собой определенное вознаграждение ожидание того, что вознаграждение будет иметь достаточную ценность для работника. Теория справедливости указывает на субъективность восприятия вознаграждения, причем значительную роль при оценке вознаграждения играет его соотнесение с вознаграждением других лиц, выполняющих аналогичную работу. По-видимому, отсюда можно вывести оправдание уравниловке либо принципу выдачи вознаграждения в закрытых конвертах. Сложная для практической реализации модель мотивации Портера—Лоулера объединяет подходы В. Врума и теории справедливости и увязывает в единую систему мотивации, включая усилия работника, его способности, результаты труда, вознаграждение, удовлетворение от работы и вознаграждения, субъективность в восприятии этих факторов.  [c.75]

Теория ожидания. Разработана К. Левиным, В. Врумом, Л. Портером, Э. Лоулером и др. Это учение исследует зависимость мотивации от того, что и сколько человек хотел бы получить, как много он готов затратить усилий для этого.  [c.115]

Теория ожидания — валентность (мотивационная теория ожидания Врума). Эта теория давно известна (за тысячи лет до того, как появилось слово мотивация) как на метод кнута и пряника . В Библии и даже в античных мифах множество историй про меч над головой и королевских дочерей. Виктор Врум (1964 год) внес свой вклад, популяризовав эту идею в форме теории ожиданий. Остальные ученые, такие как Лиман Портер, Эдвард Лоулер (1968 год) и Ричард М. Стирс, расширили и усовершенствовали концепцию Врума.  [c.307]

В составе группы мотивационных теорий содержательного характера обычно называют теорию А. Маслоу, теорию Д. МакКлелланда, двухфакторную модель Ф. Герцберга, а в составе группы процессуальных — теорию ожиданий В. Врума, теорию справедливости и модель Портера—Лоулера.  [c.71]

Теории, которые пытаются ответить на вопрос как стимулировать людей к трудовой деятельности , называют процессуальными теориями. Это теория ожиданий В. Врума, теория справедливости П. Гудмэна, теория X-Y Д. Мак-Грегора, модель мотивации Портера-Лоулера.  [c.28]

Процессуальные модели наиболее полно представлены работами В. Врума (теория ожиданий), Д. Г. Куна, Дж. В. Слокима и Д. Чазе (теория справедливости), Л. Портера и Э. Лоулера (теория комплексной процессуальной мотивации). Согласно модели В. Врума мотивация зависит не только от активной потребности, но и от оценки индивидуумом вероятности свершения определенного события. Эта вероятность включает три составляющие 1) ожидание того, что усилия ра-  [c.497]

За содержательными теориями последовали процессуальные, основанные главным образом на когнитивной концепции ожидания, процессуальные теории теснее всего связаны с работами Виктора Врума, Лаймана Портера и Эда Лоулера.  [c.292]

Психологи Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель мотивации, которая соединила в себе основные идеи содержательных теорий Маслоу, Герцберга и МакКлеланда с идеями процессуальной теории Врума. Как показано на рис, 13.6, их интегрированный подход, который мы называем расширенной моделью ожидания , включает в себя рассмотрение взаимосвязи между выполнением работы и удовлетворением. Цифры, проставленные в квадратиках на рис. 13.6, показывают направление мотивации (от 1 до 9) и ее эффект. В теории, модель работает следующим образом. Человек соединяет ценность ожидаемого вознаграждения (1) со своим восприятием того, какие усилия должны быть приложены, чтобы добиться этого вознаграждения (2). В результате комбинации этих факторов получаются реально приложенные усилия (3). Они, в свою очередь, комбинируются со способностями и навыками человека (4) и восприятием роли, которую он или они должны сыграть (5) при выполнении данного ему задания (6). Эта работа связана с получением как внутреннего, так и внешнего вознаграждения. Внутреннее вознаграждение — это то, что заключено в самом выполнении задания, например, чувство гордости или чувство выполненного долга, Внешнее вознаграждение предполагается руководством и является прямым следствием выполнения служащими поставленной перед ними задачи. Заметьте, что между квадратиками N6 и N7b линия прерывистая. Это напоминает нам о том, что у рабочего нет полной уверенности в получении внешнего вознаграждения. Получение же его зависит от того, насколько удовлетворительной найдет менеджер работу подчиненного, и от желания и возможностей организации следовать рекомендациям менеджера по выдаче вознаграждений. После этого, если комбинация этих двух типов вознаграждения (8) воспринимается человеком адекватной затраченным им усилиям, она переходит в чувство удовлетворения (9). Позже, используя приобретенный опыт, человек оценивает ценность награды, которую он ожидает получить в будущем за свою хорошую работу.  [c.304]

Как мотивировать сотрудников при помощи теории ожиданий Врума

В чём суть теории

Теория ожиданий, разработанная канадским психологом Виктором Врумом, предполагает, что одно лишь наличие потребностей не является ключевым фактором мотивации. В отличие от своих коллег — Маслоу с его пирамидой потребностей и Герцберга с двухфакторной теорией мотивации , — Врум фокусировался на результатах, а не потребностях.

3 важные составляющие теории

1.
Ожидание, что приложенные усилия принесут результаты

Сотрудник готов работать усерднее, потратить больше времени и сил, если это приведёт к лучшему результату. Важное условие: результат должен быть достижим.

Чтобы эта взаимосвязь сработала, должен быть соблюдён ряд условий:

  • Сотрудник обеспечен необходимыми ресурсами (время, сырьё, расходные материалы, информация, требующаяся для выполнения задачи).
  • Сотрудник обладает навыками для выполнения работы (квалификация, опыт).
  • Сотрудник получает необходимую поддержку (чёткая постановка задачи, своевременные комментарии менеджера, обратная связь).

Сотрудник должен быть уверен, что каждое конкретное действие ведёт его к конкретному результату, видеть связь между затраченными силами и последствиями своих стараний.

Например, организовав за месяц на 10 клиентских встреч больше, работник рассчитывает заключить больше сделок и получить большую прибыль для компании.

Если условия труда оставляют желать лучшего, а сотрудник не понимает, зачем он выполняет те или иные задачи, вряд ли он будет изо всех сил стремиться достичь мифического результата.

2. Ожидание, что результат повлечёт за собой вознаграждение

Хорошо поработав и достигнув желаемого результата, сотрудник ожидает поощрения. Он провёл больше встреч в прошлом месяце, заключил больше сделок, а компания получила дополнительную прибыль. Сотруднику выплатили премию на 10% больше.

Ожидание вознаграждения за результат работает в связке с предыдущим пунктом. Если сотрудник знает, как достичь поставленной цели, но не ждёт за это никакого поощрения, его мотивация будет слабой.

3. Валентность — ожидаемая ценность вознаграждения

Другой сотрудник думал так же: провести больше встреч и заключить больше сделок. Он уже собирался отложить в сторону свой обед, взять телефон и позвонить потенциальному клиенту, как услышал, что за это получит 10% к премии. Он убрал телефон и снова принялся за сэндвич. Это случилось потому, что премия не имеет для него такой ценности, как, например, повышение в должности.

У каждого своё понимание ценности вознаграждения. Для одного имеет значение бонус к окладу, для другого — повышение в должности, а для третьего стимулом будут лишние пять дней к отпуску.

Кроме того, работник сопоставляет, насколько затраченные на достижение результата силы эквивалентны ожидаемому поощрению, стоит ли игра свеч.

Формула мотивации

Три составляющие взаимосвязаны и неотделимы друг от друга. Только в том случае, если каждая из них несёт в себе смысл для сотрудника, мотивация будет высокой.

Таким образом, мы получаем следующую формулу мотивации:

Мотивация = ожидание, что затраченные силы принесут результат × ожидание, что результат повлечёт за собой вознаграждение × ожидаемая ценность вознаграждения.

Как применять это на практике

Чтобы сотрудник был готов приложить больше усилий к выполнению задач, он должен ответить себе на несколько вопросов:

  • Смогу ли я выполнить эту задачу? Насколько это реально?
  • Получу ли я поощрение за результат?
  • Соответствует ли вознаграждение моим ожиданиям?

Задача руководителя — сделать так, чтобы подчинённые могли утвердительно ответить на каждый вопрос.

Затраченные силы принесут результат

Сотруднику необходимо понимать, в какие сроки придётся уложиться, какую именно цель предстоит достичь и что именно для этого нужно сделать. Миссия руководителя — помочь подчинённому в этом и обозначить важные моменты:

  • Какой конкретно результат вы хотите видеть от сотрудника (необходимо увеличить прибыль компании)?
  • Есть ли количественные или качественные оценки результата (10 новых клиентов, увеличение показателя вовлечённости в социальных сетях на 5%)?
  • В какие сроки это должно произойти?
  • Какова приоритетность задач (можно ли задвинуть или делегировать квартальный отчёт, чтобы привлечь новых клиентов)?
  • Насколько реалистичны поставленные задачи (возможно ли физически в заданные сроки привлечь новых клиентов)?

Если сотрудник не верит в то, что результата можно достичь, или количественные показатели и сроки расплывчаты, он либо не возьмётся за эту задачу, либо сделает всё не так, как вы того хотели бы. А всё потому, что вы не дали подчинённому необходимую информацию.

Результат повлечёт за собой вознаграждение

Сотрудник должен знать, что достижение необходимого результата приведёт его к поощрению, на которое он надеется. Задача руководителя — объяснить подчинённым связь между их результатами и наградой.

Сотруднику необходимо быть уверенным в том, что его дополнительные действия оправданны, что упорство и затраченные силы будут вознаграждены по достоинству.

Вознаграждение имеет ценность для сотрудника

Награда за результат должна нести в себе ценность для каждого конкретного сотрудника и соответствовать затраченным усилиям подчинённых.

Руководителю необходимо заранее обозначить, каким будет вознаграждение за выполнение той или иной задачи. Кроме того, нужно понимать желания сотрудников и выбирать поощрение исходя из его значимости именно для подчинённых.


Менеджерам всех уровней можно и нужно применять теорию ожиданий Врума на практике в комплексе с другими мотивационными методиками. Успех компании во многом зависит от степени мотивации и продуктивности сотрудников, и повлиять на это в наших силах.

Читайте также

Теория мотивации врума. Теория ожидания Врума и модель мотивации

Теория ожиданий Виктора Врума гласит: уровень мотивированности сотрудников той или иной компании к трудовой деятельности зависит от их представлений о собственных способностях к выполнению поставленных перед ними задач и реальности достижения целей. Этот американский исследователь внес неоценимый вклад в развитие мотивационной теории ожиданий. Согласно ее постулатам, стимулирующий эффект производят не сами потребности индивидов, а мыслительный процесс, при котором происходит оценка реальности достижения поставленных целей и получения вознаграждения за это.

Расчет на достижение цели

Теория ожидания Врума включает утверждение о том, что усилия, предпринимаемые человеком, находятся в непосредственной зависимости от осознания того, что желаемого действительно можно достичь. В качестве классического примера в большинстве случаев приводят следующий: проходит подготовка студента университета к сдаче экзамена. Предположим, что это испытание является последним. За предыдущие экзамены оценки отличные, поэтому если и этот будет сдан на студенту станут начислять повышенную стипендию в течение всего последующего семестра. При этом на мотивацию данного индивида влияет следующее:

Уверенность в своих силах, осознание того, что экзамен действительно можно сдать на «отлично», как и все предыдущие;

Желание иметь больше денег.

Как утверждает теория ожиданий В. Врума, студент не имел бы побуждения к добросовестной экзаменационной подготовке при отсутствии веры в себя и стремления получать высокую стипендию.

Классификация

Теория ожидания Врума занимается рассмотрением двух типов предположений индивида, связанных с эффективностью его деятельности:

Кроме того, Виктор Врум отмечал, что в прямой зависимости от степени мотивированности находится привлекательность и ценность для индивида предполагаемых результатов.

Особенности

Ожидания в большинстве случаев рассматриваются как оценка конкретной личности вероятности наступления определенного события. Приведем пример: подавляющее большинство студентов уверены в том, что по окончании высшего учебного заведения им удастся найти приличную работу, а если при этом еще и трудиться с полной отдачей, то продвижение по карьерной лестнице не заставит себя ждать.

Многие современные процессуальные учения о мотивации, теория ожидания Врума в том числе, рассматривают побуждение как процесс самостоятельного управления выбором. Утверждается, что каждый индивид находится в непрерывном состоянии мотивации.

Боссу на заметку

Теория ожидания гласит: чтобы стать успешным руководителем, требуется показывать подчиненным, что все их усилия, должным образом направленные на реализацию задач организации, приведут к скорейшему достижению собственных целей.

Согласно рассматриваемому учению, сотрудники осуществляют максимально продуктивную деятельность, если у них есть уверенность в том, что оправдаются их надежды в трех направлениях:

Отношение «затраты — результаты» («З — Р»). Эта ступень представляет собой соотношение между затраченными усилиями и итогом труда.

— «Результат — вознаграждение» («Р — В»). Подобный расчет направлен на определенное вознаграждение либо поощрение как следствие достигнутого уровня результатов.

Третьим фактором, определяющим мотивацию в теории ожидания, является ценность полученного вознаграждения или поощрения.

Мотивация сотрудников

Рассмотрим три указанных выше направления подробнее. Что касается первого отношения — «затраты — результат», теория ожидания Врума дает следующее пояснение: когда человек задается вопросом о том, в какой степени он может ожидать, что его собственные усилия приведут к количественным и качественным результатам, которых требует руководитель, то ответ как раз и находится в плоскости этого отношения, «З — Р».

Второй мотиватор «Р — В» активизируется, когда сотрудник в полной мере оценивает реальность того, что он сможет достичь поставленной цели. В этом случае появляется вполне конкретный вопрос: «Если я хорошо выполню работу, какое получу вознаграждение, будет ли оно соответствовать моим ожиданиям?». Неуверенность может возникнуть тогда, когда сотруднику приходится полагаться на других в процессе раздачи обещанных вознаграждений. При определении уровня уверенности подчиненного в том, что начальник действительно выплатит бонус, важное значение имеют несколько факторов. Во-первых, доверие выше в том случае, когда обещания начальства не расплывчатые, а вполне конкретные. Во-вторых, огромную роль играет осознание того, что непосредственный руководитель наделен соответствующими полномочиями по обеспечению вознаграждения.

Ценность поощрения

Теория ожиданий Виктора Врума включает постулат о том, что даже если сотрудники уверены в собственных силах и получат желаемый бонус, у них все равно возникнет еще одни вопрос. Звучит он примерно так: «Если мне дадут желаемый бонус, будет ли он представлять для меня ценность, поможет ли он мне удовлетворить базовые потребности?». Согласно рассматриваемому учению, ответ на этот вопрос заключается в способе измерения ценности вознаграждения.

Важный момент

Ценность вознаграждения называют одним из главных элементов теории ожиданий. Однако, к сожалению, его принимают во внимание далеко не все руководители. Самое часто встречающееся затруднение, связанное с процессом определения ценности поощрения, связано с тем, что человек не всегда уделяет достаточно внимания и времени подробной оценке собственных потребностей. Более того, поскольку финансовые средства действительно позволяют приобрести множество благ, подчиненные часто находятся в заблуждении, будучи уверенными, что деньги на самом деле являются лучшей наградой. Впоследствии такие убеждения не приносят ничего, кроме разочарования и неудовлетворения. Люди, пытающиеся получить удовлетворение от своего труда только в виде денег, часто испытывают недостаток самоуважения и чувствуют невостребованность интеллекта, способностей и навыков.

Валентность

Для определения общего уровня потребностей индивида, удовлетворение которых будет обуславливать его поведение, Маслоу применял термин «доминирование». Однако каким образом руководителю можно определить актуальное на данный момент для конкретного подчиненного вознаграждение? Здесь на помощь приходит теория ожиданий В. Врума. Термин «валентность» используется для установления уровня предпочтения определенного поощрения. Как утверждал Врум, это понятие отражает меру приоритетности или ценности. Максимально положительная валентность — 1.00, минимальная — -1.00. И хотя данное понятие кажется довольно расплывчатым, оно позволяет людям производить сравнение своих запросов. Благодаря общетеоретическим постулатам появилась модель мотивации Врума. Ее можно представить следующим образом: ожидание «затраты-результаты» х ожидание «результаты-вознаграждение» х валентность (ценность вознаграждения) = мотивация.

Как оптимизировать деятельность сотрудников?

Обеспечить систематическое сравнение потребностей с вознаграждением.

Помочь процессу осознания связи между усилиями, результатом, поощрением и удовлетворением потребностей. Уверенность подчиненных возрастет, если они увидят, что руководитель обращает большое внимание на эту взаимосвязь.

Выявить наиболее эффективные для каждого подчиненного стимулы.

Демонстрировать собственные способности к эффективному руководству и достижению поставленных целей.

Заключение

Выше была рассмотрена теория ожидания Врума, кратко описаны факторы, влияющие на поведение подчиненных, а также раскрыты некоторые особенности поведения успешного руководителя.

Согласно этой теории степень мотивированности сотрудников организации к труду (или какой-либо другой деятельности) зависит от их представлений относительно своих способностей к выполнению стоящих перед ними задач и реальности достижения поставленной цели.

Согласно мотивационной теории ожиданий , мотивационный эффект оказывают не сами потребности людей, а мыслительный процесс, в котором индивид оценивает реальность достижения поставленной цели и получения желаемого вознаграждения.

Теория ожиданий утверждает зависимость усилий , которые предпринимает индивид, от осознания им реальности достижения поставленной цели и желательности ее достижения.

Классический пример: студент университета готовится к сдаче экзамена. Допустим, это последний экзамен, все предыдущие были сданы на “отлично”, и студент знает о том, что в случае сдачи на “отлично” и этого экзамена, весь следующий семестр он будет получать повышенную стипендию. На мотивацию студента влияют:

  • вера в свои силы, то есть в реальность получения оценки “отлично” на предстоящем экзамене, ведь все предыдущие он смог сдать с желаемым результатом;
  • желательность получения повышенной стипендии.

Если бы студент не был уверен в том, что он способен получить “отлично” на экзамене или в том, что отличная оценка принесет ему повышенную стипендию, у него не было бы мотивации добросовестно готовиться к предстоящему экзамену.

Итак, мотивационная теория ожиданий рассматривает два типа ожиданий индивида, влияющих на эффективность его деятельности:

  • первый тип ожиданий связан с вопросом: обеспечат ли прилагаемые усилия высокий уровень исполнения рабочих заданий? Для того чтобы ожидания оправдались, индивид должен обладать соответствующими способностями, опытом аналогичной деятельности, а также необходимыми инструментами, оборудованием и возможностями для выполнения работы. В приведенном примере со студентом, ожидание этого типа будет достаточно велико, если он будет уверен, что усиленная подготовка позволит ему получить на последнем экзамене оценку “отлично”. Если же студент считает, что он не имеет ни соответствующих способностей, ни возможностей для подготовки, он вряд ли будет стремиться к отличной оценке;
  • второй тип ожиданий связан с ответом на вопрос: приведет ли эффективная деятельность к желанным результатам? Например, человек хочет получить какую-то связанную с его работой выгоду. Для того чтобы получить желаемое вознаграждение, он должен добиться определенного уровня исполнения рабочих заданий. Если это ожидание велико, индивид будет мотивирован к упорному труду. Если же он уверен, что работа пусть до “седьмого пота” не позволит ему заполучить желаемые выгоды, мотивация будет гораздо ниже.

На степень мотивированности влияет также ценность или привлекательность для индивида полученных результатов. Если результаты, которых можно добиться хорошей работой и значительными усилиями, не представляют для человека интереса, его мотивация находится на низком уровне. Напротив, ценные для индивида результаты создают сильную мотивацию.

Удовлетворенность трудовой деятельностью.

Взаимосвязь результативности труда и удовлетворения скрытых потребностей работника. Факторы удовлетворенности трудом по Аргайлу.

1. Удовлетворенность трудом — эмоционально окрашенное оценочное представление субъекта деятельности о результате своей трудовой активности, о самом процессе работы и внешних условиях, в которых она осуществляется.

Удовлетворенность трудом — результат трудовой мотивации

Мотивация персонала

Мотивация представляет собой совокупность движущих сил , побуждающих человека к определенным типам действия. Различные мотивы, которые зачастую подталкивают человека к противоположным действиям, в совокупности являются движущей силой, вектор приложения которой может быть различен в зависимости от силы отдельных мотивов.

Мотивация трудовой деятельности формируется как под воздействием внутренних факторов (потребностей), так и внешних (стимулов). Система мотивации труда персонала наиболее эффективна, если она воздействует на те аспекты, которые согласуются с внутренними мотивами работника.

Существует много теоретических и экспериментальных подходов к изучению мотивации. Все теории мотивации труда к работе можно разделить на две группы:

  • теории содержания;
  • теории процесса.

Процессуальные теории мотивации — теории мотивации трудовой деятельности, исходящие из поведения людей с учетом их восприятия и познания. Процессуальные теории исходят из того, что индивиды оценивают различные виды поведения через полученные результаты, которые можно измерить.

В чем заключается модель мотивации Виктора Врума? Каков его вклад в развитие менеджмента и повышение эффективности управления?

Виктор Врум — признанный авторитет в сфере психологического анализа поведения людей в организациях. На сегодняшний день его главный вклад в развитие науки об управлении заключается в исследовании мотивации на рабочем месте, изучении стилей лидерства и возможностей для принятия решений. Сов­местно с другим ученым, Филиппом Йеттоном, он разработал модель выбора руководителем стиля принятия решений в зависимости от конкретной ситуации — знаменитую модель Врума-Йеттона.

Виктор Врум родился в 1932 году в Канаде. В 1955 году он получил степень магистра в МакГилльском университете, а в 1958 — степень доктора философии в Университете штата Мичиган. В. Врум препо­давал в Мичиганском университете, Университете Пенсильвании и Технологическом институте Карнеги. В 1972 году его назначают профессором кафедры организации и менеджмента Джона Серла; кроме того, он становится профессором психологии школы менеджмента Йельского университета. В это же время ученый активно консультирует ряд крупных компаний.

Сферу научных интересов Врума составляют две разные области: менеджмент и психология. Впервые он применил принципы психологии при изучении организационной среды в своей докторской диссертации, которую защищал еще в 1960 году. В ней исследуется влияние личностных характеристик на процесс принятия решений. Впоследствии Врум развивал свои теории в книге «Труд и мотивация» («Work and Motivation», 1964) и именно тогда впервые применил к труду теорию ожиданий. Согласно данной теории наличие потребностей не является единственным необходимым условием для мотивации. Человек должен также надеяться (ожидать), что выбранный тип поведения приведет к намеченной цели.

Дальнейшими исследованиями причин, заставляющих людей принимать те или иные решения в рабочей среде, Врум занимался совместно с Филиппом Йеттоном, и это сотрудничество в итоге привело к созданию знаменитой модели принятия решений Врума-Йеттона («Лидерство и принятие решений», 1973). Указанная модель определяет разные стили лидерства, подходящие для разных ситуаций. В частности, менеджеры могут использовать ее для оценки того, в какой степени им следует привлекать к процессу принятия решений подчиненных и других людей.

Впоследствии Врум доработал эту модель, но уже в сотрудничестве с Артуром Джаго, в результате чего была создана модель Врума-Джаго, описанная в книге «Новое лидерство: управ­ ление участием в жизни организаций» («The New Leadership: Managing Participation in Organizations»).

Основные идеи теории ожидания Виктора Врума

В книге «Труд и мотивация» Врум дает следующее определение главной задачи мотивации: «объяснение выбора, сделанного из различных вариантов спонтанной реакции». Чтобы понять, как делается выбор, он предлагает рассмотреть три концепции: валентность, ожидание и силы — и объясняет, каким образом они, работая в комбинации, определяют, как человек может решить действовать при условии, что выбранный им курс поведения приведет его к тем или иным конкретным результатам.

Валентность — предполагаемая ценность удовлетворения или не­ удовлетворения, возникающего в связи с получением (либо неполучением) вознаграждения.

Если результаты, которых можно добиться хорошей работой и прилагаемыми усилиями, неинтересны человеку, его мотивация находится на низком уровне; валентность отрицательная. Напротив, ценные для индивида результаты создают сильную мотивацию, и, валентность будет положительной. Если же человеку безразлично, достигнет ли он результата, валентность нулевая.

Например, если менеджер особенно сильно стремится к повышению и считает, что к этой цели его приведет успешное завершение проекта, валентность окончания данного проекта будет, с его точки зрения, положительной, и он получит мощный стимул к выполнению этой задачи, поскольку вознаграждение должно быть высоким.

Однако на поведение человека влияет не только его отношение к тому или иному результату, но и вероятность достижения нужного результата. Врум определяет ожидание как «кратковременную надежду на то, что конкретные действия обеспечат конкретный результат». Ожидание может варьироваться от нулевого значения (когда человек абсолютно уверен, что за определенным действием не последует нужный результат) до единицы (человек убежден: конкретное действие непременно даст ожидаемый результат).

Например, если кто-то хочет выпить чашечку кофе и знает, что может получить напиток в комнате для отдыха персонала, он отправится прямо туда. Данное действие имеет высокое значение ожидания. Но если человек, желающий выпить кофе, пойдет, скажем, в бухгалтерию, то это значение будет низким: там явно не получить желаемое.

Третья концепция, описанная Врумом, — это сила мотивации. Он утверждает: поведение человека — результат действия нескольких сил, каждая из которых имеет конкретное направление и величину. Математические, числовые значения валентности и ожиданий в отношении тех или иных действий в совокупности определяют гипотетическую силу мотивации, и мы обычно выбираем действие, обеспечивающее наибольший из этих показателей. А самый большой показатель силы мотивации обеспечивают действия с наиболее высокими показателями валентности и ожиданий.

Модель Врума можно представить в виде формулы

М = (О х В),

где М — это мотивационная сила, возникающ ая при наличии определенных ожиданий и валентности;

О — показатель ожидания, а В — валентность (воспринимаемая человеком ценность возможного вознаграждения за достижение конкретного результата).

На практике теория Врума используется в форме устных опросов либо анкет для оценки значений валентности и ожиданий людей. Проводящий исследование сотрудник на основании результатов опроса вы ­ водит баллы, и балл ожидания умножается на балл валентности. Полученные по всем пунктам результаты, которые только может обеспечить конкретная поведенческая альтернатива, складываются, и их сумма дает ожидаемую ценность (ОЦ) той или иной альтернативы. Итак, к каждому возможному варианту действий можно приписать свою ОЦ, и эта модель позволит предсказать, что исследуемый объект, вернее всего, выберет вариант с самым высоким показателем ОЦ.

Для менеджеров эта модель полезна: раз мотивация тесно связана с вознаграждением, они могут целенаправленно стимулировать высокую отдачу подчиненных, предлагая в качестве награды те материальные или иные поощрения, которые они ценят выше всего. Для этого менеджерам, потребуется провести дополнительные исследования, чтобы как можно больше узнать, чем заинтересовать того или иного работника.

Все материальные стимулы и любые льготы в компании надо напрямую увязать с действиями, гармонирующими со стратегией организации и способствующими ее успеху. Но следует помнить о том, что это нормативная модель; с ее помощью можно предсказать только то, как люди должны принимать решения относительно своих действий, но не то, как они фактически подходят к решению этой задачи. В реальности же очень немногие из нас проинформированы обо всех доступных вариантах выбора и обо всех их возможных результатах, чтобы абсолютно точно определить, какое наше поведение будет наиболее правильным и обеспечит самое достойное вознаграждение.

В 1968 году теория ожиданий Виктора Врума была расширена исследователями Портером и Лаулером; их идеи и концепции подробно описаны в книге «Управленческие установки и эффективность» («Managerial Attitudes and Performance»). Предложенная учеными модель основана на том, что на эффективность человеческого труда, помимо мотивации, влияют и многие другие факторы. Дальнейшие исследования были посвящены тому, чтобы показать, как модель ожиданий можно использовать для довольно точного предсказания выбора работниками карьерного пути, а также для оценки уровней их удовлетворенности собственным трудом и определения усилий, затрачиваемых на рабочем месте.

Модель принятия решений Врума-Йеттона

Другая модель, разработанная Врумом в сотрудничестве с Филиппом Йеттоном, описывает, как для решения разных типов задач используются различные стили лидерства. В книге «Лидерство и принятие решений» («Leadership and Decision-Making», 1973) исследователи разработали принцип определения уровня и формы участия работников в процессе принятия решений, позволяющий выбрать наилучший вариант для конкретной ситуации. Многие менеджеры-новички считают, что должны все решать самостоятельно, однако Врум убежден, что это не так. Он описывает разные методы принятия решений проблем, влияющих на рабочую группу менеджера и проблем, которые имеют отношение к нему лично.

В книге Врума «Лидерство и принятие решений» говорится о существовании трех типов управленческих методов разрешения групповых проблем.

  • Самостоятельные решения — принимаются менеджером без привлечения других людей. С1 — менеджер принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данный момент информацию. С2 — менеджер принимает решение самостоятельно, но сначала получает необходимую информацию от подчиненных или других членов рабочей группы.
  • Консультативные решения — принимаются менеджером после консультаций с рабочей группой. К1 — менеджер по очереди обращается к нескольким работникам и выслушивает идеи и предложения. К2 — менеджер собирает нескольких со­трудников для обсуждения предложений, а потом менеджер принимает решение.
  • Групповые решения — принимаются группой при условии достижения консенсуса. Г2 — менеджер собирает нескольких работников; они обсуждают проблему и принимают совместное решение.

Чтобы упростить менеджеру выбор варианта решения, наиболее подходящего для конкретной ситуации, Врум и Йеттон создали дерево решений. Последовательно отвечая на ряд вопросов, требующих ответа «да-нет», менеджер продвигается по дереву решений и к концу опроса определяет, к какому из 14 выделенных типов относится проблема и выбирает наиболее подходящие для ее решений методы.

Поскольку проблемы некоторых типов можно решить не одним, а несколькими методами, менеджеру нужен способ, помогающий и тут сделать правильный выбор. В связи с этим Врум и Джаго в 1988 году пере­ смотрели описанную выше модель и высказали идею: важнейший фактор такого выбора — время. Поскольку расходы человекочасов связаны с определенными финансовыми затратами, зачастую наилучшим является быстро принятое решение; иногда сделать это надо немедленно, а участие в процессе его принятия других людей обязательно замедляет процесс.

Модель Врума-Йеттона после разработки неоднократно пересматривалась и дополнялась ее создателями. Они, в частности, исследовали следующие аспекты:

  • в какой степени участие людей в процессе принятия решений полезно для организации и обеспечивает ли это им возможность профессионального роста;
  • влияет ли на принятие решений позиция менеджера в организационной иерархии;
  • стили работы, используемые менеджерами-женщинами.

Идеи Виктора Врума: современный взгляд

Виктор Врум сделал серьезный вклад в развитие менеджмента и психиатрии. Его методы прошли проверку временем, были внедрены и дополнены; их создание и сегодня является одной из важнейших вех развития промышленной психологии. Врум исследовал и другие аспекты этой научной дисциплины, но две описанные выше теории стали наиболее значимыми и полезными. Модели, предложенные Врумом и Йеттоном, в значительной мере способствовали пониманию менеджерами поведения подчиненных, на­ учили их моделировать это поведение так, чтобы обеспечивать наиболее благоприятные для организации результаты.

Но пика своей популярности модель принятия управленческих решений Врума-Йеттона достигла еще более четверти века назад, а управленческая мысль с того времени сильно ушла вперед. Сегодня все больше внимания уделяется расширению и распределению полномочий, «плоским» организационным структурам и матричному менеджменту — и все это серьезно влияет на выбор менеджерами стиля управления. Но Врум не остается в стороне от этих перемен и, по сути, использует их для того, чтобы еще раз подтвердить релевантность своих работ современному миру бизнеса.

На веб-сайте Йельского университета он написал следующее: «Менеджеры редко живут в статичном мире. Они меняют должности и организации, переезжают из страны в страну, переходят из одного сектора экономики в другой. Такие изменения… порождают новые задачи и новые преимущества, предъявляют к руководителям новые ситуационные требования… Если вы хотите эффективно реагировать на современные проблемы и возможности, от старых методов управления надо избавляться».

ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

ОЖИДАНИЯ. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты;

результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда — результатов (З-Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Так, например, коммивояжер может ожидать, что если он обзвонит на 10 человек больше в неделю, чем обычно, объем продаж возрастет на 15%. Менеджер может ожидать, что он получит высокую оценку своей деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством. Рабочий на заводе может ожидать, что если он будет производить продукцию высокого качества с минимальным количеством отходов сырья, это позволит ему повысить свой разряд. Конечно, во всех приведенных примерах люди могут ине рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Продолжая приведенные выше примеры, отметим, что при повышении объема продаж на 15% коммивояжер может ожидать 10% премии или права вступить в привилегированный клуб. Менеджер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий, он будет оценен руководством как высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилегии. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром.

Рис. 13.4. Модель мотивации по Вруму.

В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Так, например, если коммивояжер будет уверен, что 10 дополнительных звонков в день действительно приведут к увеличению объема продаж на 15%, то он может и не звонить, если считает, что вероятность адекватного вознаграждения за достигнутые результаты достаточно мала. Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания — это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь дляних никакой ценности. Продолжим наши примеры. За выполненную работу менеджер может получить прибавку к жалованию, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания его заслуг. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой (она показана и на рис. 13.4.).

Мотивация = З-Р х Р-В х валентность.

ПРИМЕНИМОСТЬ ТЕОРИИ ОЖИДАНИЙ В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ. Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности.

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. В этой связи можно отметить интересный случай, произошедший в страховой фирме, известной одному из авторов. Для мотивации агентов руководство фирмы объявило, что те, кто выполнит свой план, за счет фирмы поедут с женами на Гавайи на две недели. Руководство было потрясено, когда после начала этой программы некоторые лучшие агенты перестали выполнять план. Оказалось, что перспектива поехать на Гавайи даже бесплатно, но со своими женами, далеко не всеми воспринималась как награда.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.

Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушитьим, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство. Анализируя эту проблему, Стерлинг Ливингстон, известный своими работами в области теории и практики управления, отмечает:

«Взаимоотношения начальников и подчиненных во многом определяются тем, чего ожидают начальники от них. Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, будет отличной. Если же его ожидания не слишком велики, то и производительность, скорее всего, будет низкой. Все происходит так, как если бы был такой закон, что результативность труда подчиненных должна соответствовать ожиданиям начальника. Мощное воздействие, оказываемое ожиданиям одного человека на поведение другого, давно уже признано физиологами и бихевиористами, а с недавних пор и педагогами. Но идею о том, что ожидания руководства могут оказывать заметное воздействие на результативность работы одного человека или целой группы подчиненных, до последних лет поддерживала только узкая группа специалистов».

Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Экспериментальные исследования обычно свидетельствуют в пользу теории ожиданий. Некоторые критики этой теории призывают, однако, к проведению таких экспериментальных исследований, которые сумели бы учесть конкретные особенности, как отдельных людей, так и организаций. Другие специалисты считают, что необходимо уточнить и доработать технические, концептуальные и методологические основы теории ожиданий.

В примере 13.3. показано, каким образом создается подходящий климат для мотивации.

Теория справедливости

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

ПРИМЕР 13.3.

Как создать подходящий климат для мотивации

Фирма «Райдер Систем», расположенная в Майями, подготовила документ о том, как сохранить необходимый моральный климат среди своих служащих. Реализация этого документа делает фирму, по мнению Дебби Л. Ристон, руководителя отдела кадров, одной из наиболее передовых компаний региона в деле организации взаимоотношений персонала.

«Основа подхода фирмы к работе с сотрудниками состояла в том, чтобы внушить им, что их работа — трудна и интересна. Они должны чувствовать, что вносят свой уникальный вклад в общее дело и успехи, а фирма в свою очередь отмечает и вознаграждает их за это», — сказала Ристон. Эта фирма владеет сетью компаний, предоставляющих услуги по перевозке грузов по автомагистралям, оптовой торговле и другим деловым услугам, в т.ч. фирмой «Райдер Траке». Фирма «Райдер Систем» оплачивает работу 20 тыс. сотрудников в США и Канаде также или даже выше, чем другие более крупные компании. Это удерживает сотрудников. Вознаграждение за достигнутые результаты при этом выражается в форме предоставления возможности развития деловых и профессиональных способностей персонала, хотя иногда это связано с переходом в другие отделы. Согласно объяснениям Ристон, «если кто-то успешно продвигается по служебной лестнице, но в его отделе соответствующих вакансий нет, мы даем такому сотруднику возможность горизонтального перемещения, т.е. перехода с повышением в другой отдел».

Фирма «Райдер» предлагает также своим сотрудникам специальный план покупки акций фирмы на льготных условиях. Те, кто хочет повысить свой деловой и профессиональный уровень, могут воспользоваться услугами консультантов и преподавателей.

Фирма в свою очередь считает, что у ее сотрудников должна быть своя жизнь за стенами офисов. Рекреационный комитет организует разнообразные мероприятия для сотрудников и членов их семей, включая поездки в «Диснейленд» и «Морской мир», различные развлекательные и познавательные программы.

По мнению Ристон, «потребовалось много времени, чтобы выработать эти принципы и прийти к их пониманию. Представляется однако, что этика отношений руководства с подчиненными имеет критически важное значение. Создание подходящего для мотивации климата зависит от менеджера. При этом важно иметь в виду, что человек постоянно растет как личность».

Специальная группа сотрудников фирмы «Райдер» разработала следующие принципы отношений руководства с персоналом:

«Мы будем изо всех сил стремиться:

Обеспечить создание на работе климата взаимного доверия, уважения и поддержки;

Дать каждомуинтересную работу, побуждающую его развиватьсвоизнанияиумения;

Устанавливать четкие цели и задачи, а также справедливые нормы выработки;

Давать оценку вклада сотрудников в результаты деятельности фирмы на основе регулярной обратной связи;

Давать возможности для роста сотрудников и раскрытия их потенциала;

Предоставлять всем равные возможности при найме и продвижении по службе, обусловливаемые только способностями сотрудников, их результативностью и накопленным опытом;

Компенсировать затраты усилий сотрудников на базе оценки их вклада я результаты, достигнутые фирмой, посредством повышения заработной платы и премий по результатам года;

Давать сотрудникам такие примеры поведения, которые побуждали бы их к единению, искренности и честности;

Признавать необходимость сбалансированного образа жизни, охватывающего сферы деловых, семейных, личных и групповых интересов».

Источник : Elizabeth Roberts, «Corporations Cut Turnover with Better Styles, Benefits», Ft. Lauderdale News Sun Sentinel, December 5,1983, pp. 8,9.

Применимость теории справедливости в практике управления

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди нс начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Отметим, однако, что восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу получает больше), будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница. Надо пояснить, например, что более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить больше. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

ПРИМЕР 13.4.

Различные формы несправедливой оплаты труда в восприятии рабочих

Результаты анализа, опубликованного в журнале «Психология сегодня», свидетельствуют о том, что многие женщины, представители национальных меньшинств и лица с какими-либо физическими и умственными недостатками считают, что с ними обходятся на работе несправедливо. Этот вывод имеет очень большое значение дм менеджеров, которые в соответствии с теорией справедливости должны особым образом мотивировать людей всех этих категорий, составляющих свыше 60% трудоспособного населения США. Около 43% лиц, обследованных в рамках указанного исследования, считают, что за последние пять лет они становились жертвами дискриминации на работе. Ниже приведены основные причины дискриминации и формы, в которых она выражалась.

Рис. 13.5. Модель Портера-Лоулера.

Источник : Lyman W. Porter and Edward E. Lawler, Managerial Attitudes and Performance (Homewood, III: Irwin, 1968), p. 165. Used with permission of the publisher.

В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то (как это следует из теории ожидания) организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе. В примере 13.4. приведены некоторые сведения о том, как рабочие воспринимают несправедливость при оплате труда.

Модель Портера-Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели, показанной на рис. 13.5., фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, давайте последовательно разберем их модель элемент за элементом. Цифры, приводимые в тексте в скобках, взяты из рис. 13.5. Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (76), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

ПРИМЕНИМОСТЬ МОДЕЛИ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ. Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение, ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

МОТИВАЦИЯ И КОМПЕНСАЦИЯ

МОТИВАЦИЯ И ДЕНЬГИ. Деньги — это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количества денег, необходимых для мотивации эффективных действий, восходят еще к временам зарождения теории человеческих отношений. Сторонники этой теории утверждают, что важнейшее значение имеют социальные потребности людей, в то время как сторонники теории научного управления стоят на том, что вознаграждения материально-экономического характера обязательно ведут к усилению мотивации.

Хотя Фредерик Герцберг и пришел к выводу о том, что большинство люден относят оплату только к гигиеническим факторам, обеспечивающим отсутствие неудовлетворенности, тем не менее, многие бихевиористы считают, что деньги в определенных ситуациях могут служить мотивирующим фактором. Один из них, в частности, писал, что «применение теории потребностей Маслоу к заработной плате позволяет сделать вывод о том, что она удовлетворяет многие потребности различного типа — физиологические, потребности уверенности в будущем и признании». В одной из своих ранних работ Герцберг допускал, «что заработная плата, надлежащим образом связанная с результатами труда сотрудника, может становиться мотивирующим фактором результативности труда…, т.е. обычно зарплата не связана непосредственно с результативностью и является гигиеническим фактором».

Этот вывод получил поддержку исследователей-бихевиористов, изучавших теорию ожидания. Они установили, что только при наличии определенных условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать зарплате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между зарплатой и производительностью, и конкретно в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту зарплаты. Очевидно, что для персонала желательно наличие связи между зарплатой и достигаемыми трудовыми результатами. Исследования показали однако, что хотя большинство менеджеров и провозглашают свою приверженность оплате труда по конечному результату, но на практике они компенсируют затраченные работником усилия в соответствии со стажем и проведенным на работе временем, а вовсе не по характеристикам достигнутых результатов.

Для того чтобы установить взаимосвязь между зарплатой и достигаемыми в итоге трудовой деятельности результатами, Эдвард Лоулер предложил следующее объяснение:

«Зарплата любого работника может быть разбита на три компоненты. Одна часть зарплаты выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто занимается в данной организации аналогичными обязанностями получают за это одинаковое вознаграждение. Вторая часть зарплаты определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают эту компоненту зарплаты, но ее величина автоматически ежегодно регулируется. Наконец, выплата третьей компоненты происходит не автоматически. Она варьируется для каждого работника и ее величина определяется достигнутыми им результатами в предшествующий период. Плохой работник скоро увидит, что эта компонента его зарплаты минимальна, а хороший поймет, что у него она по крайней мере столь же велика, сколь первые две компоненты вместе взятые. Эта третья компонента не будет, однако, автоматически нарастать. Из года в год она может меняться в зависимости от результатов, достигнутых работником в предшествующем году. Увеличение оклада может происходить только в связи С изменением масштабов ответственности, возлагаемой на работника, выслуги лет и ростом стоимости жизни. Реально заслуженная и заработанная конкретным человеком часть зарплаты может меняться и весьма резко, так, что если результативность труда работника падает, то упадет и зарплата посредством урезания ее переменной части. Смысл этой системы состоит, прежде всего, в увязывании зарплаты работника с результатами в текущий период. Таким образом, производительность «влечет за собой большие изменения в оплате».

Теоретически в системе частного предпринимательства должна быть однозначная связь между тем, что и как вы делаете и сколько за это получаете. Оплата и производительность должны быть связаны между собой. Общество ориентировано на конечные результаты деятельности, и в основе всего лежит предположение, что полная компенсация за затраченные усилия, включая зарплату, должна в разумной степени отражать вклад каждого работника или еще более конкретно то, насколько эффективно он работал.

Доктор Ричард А. Гендерсон отмечает в этой связи:

«Необходимо обязательно иметь в виду, что мотивация работника, в конце концов, сопряжена с общей системой вознаграждений данной организации, которая может обеспечить почти неограниченное их разнообразие, «подключая» к системе интенсификации труда. В то же время, в организации может происходить бесчисленное множество таких событий, которые будут «отключать» работников. (Некоторые из них могут контролироваться организацией, а некоторые — нет.) Для того чтобы деятельность организации была высокопроизводительной, необходимо, чтобы степень воздействия «подключающих» событий была значительно более мощной, чем «отключающих». Один из наиболее мощных инструментов «подключения», имеющийся в распоряжении организации — это программа оплаты и стимулирования труда. Каждый, кто работал с людьми, знает, что имеется практически неограниченное количество факторов и способов воздействия на мотивацию конкретного человека. Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает. Все, что известно, это то, что работник трудится ради денежного вознаграждения и комплекса компенсационных и поощрительных мер. Работник может в определенной степени распорядиться полученными деньгами по своему усмотрению. Денежное вознаграждение и другие компоненты компенсации обеспечивают необходимые условия выживания, развития работника, проведения им досуга в настоящем, а также уверенность в будущем, развитие и высокое качество жизни в расчете на перспективу.

Эти компоненты компенсации, конечно, никоим образом не могут удовлетворить всех потребностей работника. Вместе с тем, организация обеспечивает своим работникам буквально сотни других вознаграждений, которые могут временами существенно усиливать и дополнять программу оплаты и стимулирования труда и зачастую удовлетворять те потребности, которые оказываются не по силам этой программе».

В неменьшей степени сводная программа мер компенсации какой-либо организации способна охарактеризовать и то, как данная организация оценивает значимость работы, порученной данному человеку и достигнутые им результаты. В этой связи, следует раз и навсегда запомнить, что ценность какого-либо вида деятельности и ценность человека, работающего в этой должности — две совершенно разные вещи. Многие из вас узнают об этом подробнее при изучении других курсов, а также после получения опыта практической работы.

РЕЗЮМЕ

1. Мотивация — это процесс стимулирования кого-либо (отдельного человека или группы людей) к деятельности, направленной на достижение целей организации. Мотивация необходима для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ.

2. Вследствие доминирующей роли социально-экономических условий, различные методы мотивации могут оказываться эффективными даже тогда, когда они основываются на некорректных допущениях (например, концепции «экономического человека» Адама Смита).

3. Современные теории мотивации основаны на результатах психологических исследований. Элементы психологии были введены в теорию управления в работах Элтона Мэйо — основателя поведенческой школы теории управления.

4. Все современные теории мотивации (Маслоу, МакКлелланда, Герцберга) делают основной упор на определение перечня и структуры потребностей людей.

5. Потребности — это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.

6. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение — это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

7. Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминанта определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой.

8. Менеджеры, работающие на международном уровне, должны иметь в виду, что относительная значимость различных потребностей людей может меняться в различных странах, в особенности, если они находятся на разных уровнях развития.

9. Полагая, что классификация потребностей, предложенная Маслоу, не полна, МакКлелланд дополнил ее, введя понятия потребностей власти, успеха и принадлежности.

10. Герцберг пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей. Гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника), всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов — таких,как ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.

11. В рамках процессуальных теорий мотивации также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако сама мотивация рассматривается с точки зрения того, что же заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.

12. Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностейили достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда — результаты», ожидания — «результаты — вознаграждение» и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

13. В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

14. Получившая широкую поддержку модель Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда порождает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

1. Дайте определение мотивации.

2. В чем разница между содержательными и процессуальными теориями мотивации?

3. Объясните сущность упрощенной модели мотивации поведения человека потребностями.

4. В чем разница между внешним и внутренним вознаграждением?

5. Какую роль в мотивации играет вознаграждение?

6. Рассмотрите, какую роль в мотивации трудовой деятельности играют три фактора, используемые теорией ожиданий: усилия — результаты, результаты — вознаграждения, удовлетворенность вознаграждением.

7. Какова степень применимости теории ожидания в практике управления?

8. Какие выводы можно сделать из теории справедливости для использования в практике управления?

9. Портер и Лоулер в своей модели пришли к заключению, что «результативность труда вызывает удовлетворение работой». Каковы последствия этого вывода для практики управления?

10. МакКлеллавд описывал поведение людей, используя потребности трех видов:

власти, успеха и принадлежности. Какую роль играют эти потребности в его теории мотивации?

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Потребности возбуждают в людях стремление к достижению цели. Почему из этого следует, что при управлении людьми следует стремиться создавать такие ситуации, при которых люди начинали бы верить, что они смогут удовлетворить потребности, если направят усилия на достижение целей организации?

2. Какую роль играло становление понятия мотивации в развитии теории и практики управления?

3. Сравните модель мотивации Маслоу с моделями МакКлелланда и Герцберга.

4. Опишите ситуации, в которых сегодня можно эффективно использовать мотивацию типа кнута и пряника.

5. Выберите из вашей практики ситуацию, в которой требуется мотивация, и покажите последовательно, шаг за шагом, как в ней будет работать модель Портера-Лоулера.

Большой популярностью сегодня пользуется теория ожидания, согласно которой уровень мотивации сотрудников зависит от их представлений относительно своих способностей к выполнению тех или иных рабочих задач и получению вознаграждения. По существу, теория утверждает, что людей мотивирует к работе ожидание того, что они смогут достигнуть желаемого результата. Теория ожидания характеризует людей как разумных существ, которые, прежде чем приступить к работе, думают о том, что им надо сделать, чтобы получить вознаграждение, способны ли они это сделать и сколь много значит для них это вознаграждение.

Основные элементы теории ожидания

Теория выделяет три момента в мотивации человека:

  • ожидание — представление человека о том, что затраченные усилия приведут к ожидаемому результату;
  • содействие — надежда человека на вознаграждение в зависимости от результатов;
  • валентность — воспринимаемая величина вознаграждения для реципиента.

Иногда люди полагают, что чем больше усилий они затрачивают, тем большего они достигнут. В других же случаях они не ожидают, что их усилия будут иметь значительный эффект. Например, служащий, работающий па устаревшем оборудовании, вряд ли ожидает высоких результатов от своей работы. Совершенно естественно, что люди, работающие в таких условиях, не станут прилагать максимум усилий.

Даже если служащий усердно работает и добивается высоких результатов, мотивация может пошатнуться, если результат работы соответственно не вознаграждается, т.е. производительность не воспринимается как инструмент для определения вознаграждения. Например, если рабочий чрезвычайно продуктивен, мотивация его деятельности может быть довольно слабой, если он уже достиг наивысшего уровня оплаты в организации.

В конце концов, даже если служащие верят, что усердная работа приведет к хорошему результату, и что они будут соответственно вознаграждены, их деятельность также может быть слабо мотивирована, если так называемое вознаграждение имеет для них низкую валентность (ценность). Другими словами, человек, который не ценит предлагаемое организацией вознаграждение, не будет стараться достичь его. К примеру, награда в размере 100 долл. не сможет стать стимулом к работе для миллионера, тогда как она же может быть очень даже желанной для бедного студента. Только те вознаграждения, которые имеют высокую валентность для человека, смогут мотивировать его деятельность.

Теория ожидания утверждает, что мотивация является составляющей функцией всех трех компонентов. Это означает, что мотивация будет выше, когда все они (ожидание, содействие и валентность) высоки. Составляющая также подразумевает, что если один из этих трех компонентов равен нулю, общий уровень мотивации будет также равен пулю. Например, если рабочий верит, что его усилия приведут к результату, который будет вознагражден, мотивация будет отсутствовать, если валентность ожидаемого вознаграждения равна нулю.

Мотивация не равноценна результатам работы. Теория ожидания признает, что мотивация является одним из нескольких важных параметров, определяющих результат. В частности, теория предполагает, что навыки и способности тоже вносят вклад в итог трудовой деятельности. Не секрет, что некоторые люди более приспособлены к работе, чем другие, благодаря присущим им индивидуальным чертам, умениям и талантам. К примеру, человек с хорошей координацией, высокий и сильный имеет больше шансов стать профессиональным баскетболистом, чем низкий и слабый, даже если его стремление преуспеть в этом намного сильнее.

Теория ожидания также признает, что на результат работы влияет восприятие роли человеком. До тех пор, пока есть разногласия в определении служебных обязанностей, может страдать производительность. Например, помощник менеджера, полагающий, что его основные обязанности заключаются в обучении новых служащих, может обнаружить, что результат его деятельности принижается наблюдателем, который считает, что менеджер должен проводить больше времени за рутинной бумажной работой. В данном случае результативность страдает не из-за недостатка мотивации служащего, а ввиду разного понимания содержания работы.

Теория признает и роль возможностей в получении результата. Даже у самых лучших работников производительность может быть низкой, если их возможности объективно ограничены. К примеру, у продавца с высоким уровнем мотивации результативность может страдать из-за ограниченности возможностей (скажем, территория находится в состоянии финансового спада или доступные инвестиции ограничены).

Важно понимать, что теория ожидания определяет мотивацию как один из нескольких факторов, формирующих результат работы. Мотивация, сочетающаяся с навыками и способностями человека, восприятием его роли и объективными возможностями деятельности, влияет на производительность.

Теория ожидания представляет собой господствующий сегодня подход к вопросу изучения мотивации в организациях. Возможно, первичной причиной популярности теории ожидания является множество полезных предложений для начинающих менеджеров, которые она содержит. Далее мы приведем наиболее важные примеры различных организаций, в которых была применена теория ожидания.

Применение принципов теории ожидания в практике управления

Теория ожидания имеет несколько важных приложений к практике повышения мотивации служащих компании.

  • 1. Выявление того, что усилия людей приведут к ожидаемому результату. Мотивация может усилиться посредством обучения персонала работать более эффективно, следовательно, повысится и уровень производства. Также возможно увеличить производительность, следуя предложениям служащих о путях изменения условий работы. До той степени, пока они представляют проблемы на своей работе, связанные с производительностью труда, попытки руководства преодолеть эти трудности могут помочь им работать более эффективно. По существу, мы говорим: «сделаем так, чтобы желаемое стало возможным». Хороший управляющий не только разъясняет, что требуется от работников, но также помогает им достичь требуемого уровня производства.
  • 2. Назначаемые вознаграждения положительно влияют на служащих. Другими словами, «морковка» (вознаграждение) должна быть «вкусной» для появления мотивации. В наше время с большим разнообразием рабочей силы было бы ошибкой предполагать, что все рабочие заботятся о получении одинакового вознаграждения. Некоторые мечтают о повышении оплаты, другие предпочитают дополнительные выходные дни, полноценную страховку, социальное и пенсионное обеспечение. Принимая это во внимание, многие компании предлагают план вознаграждения по «принципу кафетерия». Система, которая позволяет работнику самому выбрать схему своего вознаграждения из списка взаимоисключающих возможностей. Так как сегодня дополнительные льготы составляют почти 40% стоимости рабочей силы, все больше и больше компаний осознают необходимость гибкого управления ими.
  • 3. Несомненна связь величины награждения и производительности. Другими словами, менеджеры должны точно определить: какое поведение приведет к каким конкретным вознаграждениям. Теория ожидания отмечает, что довольно эффективно выплачивать рабочим вознаграждения, непосредственно связанные с результатом их работы (сдельная система оплаты, комиссионные от продаж, премии). Действительно, большое количество исследований показало, что увеличение производительности может быть результатом аккуратного использования систем выгод, которые чаще называют как схемы «плата за результат».

Теория ожиданий Виктора Врума — Блог Викиум

    • Ксения Петровская

      Автор Викиум

Теория ожидания Виктора Врума рассчитана на определение самой сути мотивации. Что побуждает человека работать? И как мотивировать себя к повышению производительности? Кратко рассмотрим суть теории и основные ее элементы.

Три типа связей

Канадский психолог много времени посвятил изучению мотивации человека. Сущность его теории заключается в эффективном достижении целей при условии активной потребности. Он настаивает на том, что если у человека есть активная потребность, то он прикладывает усилия и совершает действия, что и помогает добиться желаемого результата.

В своей процессуальной теории Врум упоминает 3 типа связей. На первом месте — затраты-результат. Надо понимать, что результат работы должен соответствовать приложенным усилиям. В этом есть справедливость. При отсутствии такой взаимосвязи мотивация сотрудников заметно снижается. Этот момент зависит от следующих причин:

  • низкая квалификация работников;
  • отсутствие полномочий для выполнения действий;
  • заниженная самооценка персонала компании.

Второй тип взаимосвязи устанавливается между результатом и вознаграждением. Нет ничего плохого, например, в ожидании процента от успешных сделок менеджером по продажам. Если он не получит награду за проведенные сделки, будет ли дальше пополнять базу клиентов и повышать продажи? Несоответствие заработной платы затраченным усилиям ведет к снижению желания работать лучше.

Третья взаимосвязь — удовлетворение-вознаграждение. Она определяется степенью удовлетворения от вознаграждения за свой труд. Следует учесть, что для разных людей важны различные методы поощрения. Допустим, тот же менеджер по продажам получил прибавку к жалованию, а на самом деле ждал повышения в должности.

Одной потребности мало

Если выразить идею теории ожидания Врума кратко, то она доказывает, что одних потребностей мало для эффективных действий по ее удовлетворению. Каждый человек задумывается, насколько его нынешнее поведение удовлетворит потребности в будущем.

Например, школьник хочет поступить в престижный вуз. Его желание работает как мотивация больше времени уделять занятиям уже сейчас. Он понимает, что хорошая успеваемость повысит шансы на успешное поступление.

Применение теории на практике

Модель теории можно представить так: результат от затраченных усилий в сумме с ожиданием вознаграждения за результат и удовлетворенностью им составляют мотивацию.

Теорию ожиданий Врума можно применить в любой сфере бизнеса. К примеру, главная задача продавца — повышение продаж конкретного продукта. Ожидание вознаграждения за работу является мотиватором и побуждает его применять в работе все навыки и умения.

Плюсы и минусы

Созданная Виктором Врумом теория не лишена своих преимуществ и недостатков. К плюсам относится научное обоснование рассуждений. Являясь психологом, Врум знает методы воздействия на психологическое и эмоциональное состояние человека. По отношению к работе теория учитывает желание сотрудника активно действовать. Согласно идее, производительность труда каждого сотрудника зависит от его удовлетворения работой. Снизить недовольство в коллективе можно путем решения проблем, поощрения работников, мотивирования их на дальнейшее продвижение.

Также вознаграждение взаимосвязано с затраченными усилиями. Допустим, два официанта работают в одну смену и получают одинаковую зарплату, хотя первый успевает обслуживать 10 столиков, а второй — 5. Из теории следует, что вознаграждение должно соответствовать затраченным усилиям и стараниям работника. Но получается, что один работает меньше, а зарабатывает столько же. Так зачем тому, кто работает больше, в следующий раз стараться обслужить больше столиков?

Среди недостатков можно отметить поверхностное разъяснение сути мотивации. Это затрудняет применение теории на практике. Также теория мотивационных ожиданий Врума основывается на массовом сознании и общих данных, тогда как каждая отдельная личность требует особого внимания.

Согласно теории ожидания Врума человек заинтересован, когда у него есть активная потребность. При этом совершенно не обязательно, чтобы работа приносила ему удовлетворение. Его появление возможно при взаимодействии нескольких факторов, например, соответствия усилий результату и вознаграждению. Если они сочетаются между собой, у работника появляется мотивация к дальнейшему совершенствованию.

Если есть активная потребность, значит, есть и мотивация к действиям. Однако для достижения успеха нужна не только мотивация, но и грамотная постановка цели. Курс Викиум «Целеполагание» помогает научиться грамотно ставить цели и строить планы. Это способствует успеху как в личной жизни, так и в профессиональной сфере.

Читайте нас в Telegram — wikium

Теория ожиданий Врума — это… Что такое Теория ожиданий Врума?

Теория ожиданий В. Врума
Одной из известных теории процесса ожидании, является теория ожидания Виктора Врума. Согласно этой теории, можно утверждать, что мотивация зависит не только от потребности индивида, но и от желаемого вознаграждения за выполненную работу.

В.Врум основал свою теорию на трех концепциях: ожидания, инструментальности и валентности.
1.Ожидания того, что приложенные усилия для достижения того или иного результата приведут к поставленной цели или к желательному результату.

Формула, получаемая в теории ожидания

Степень мотивированности работника = Оценка вознаграждения (валентность) х  вероятность того,что руководитель оценит  х   оценка вероятности того, что работник справится с поставленной задачей (Оценка себя)

Теория ожиданий может дать значительный эффект при выполнении ряда условий:

  1. перед работником, поставлена реальная, достижимая задача ;
  2. соответствующее условия труда, для выполнение поставленной задачи;
  3. уверенность работника в том, что его достижения будут замечены;
  4. вознаграждение для работника является ценным ;
  5. руководитель имеет обратную связь с подчиненными, дающую четкое представление об удовлетворенности вознаграждением;
  6. вознаграждение соответствует конкретно установленному результату работы .

2.Инструментальность. Эта концепция отражает понимание того, что выполнение работы и достижение требуемого результата является основным условием для получения вознаграждения.

3.Валентность — значимость вознаграждения для работника.
Валентность имеет 3 значения

  • отрицательное то есть ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика.
  • положительное ,это когда ценность вознаграждения высока.
  • нулевое,когда за конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для человека никакой ценности.

Следовательно, что для каждого человека ценность определенного вознаграждения будет различной.

Теория ожидания Врума

… предполагает, что поведение является результатом сознательного выбора среди альтернатив, цель которых — максимизировать удовольствие и минимизировать боль. Вместе с Эдвардом Лоулером и Лайманом Портером Виктор Врум предположил, что взаимосвязь между поведением людей на работе и их целями не так проста, как сначала представляли другие ученые. Врум понял, что производительность сотрудника зависит от индивидуальных факторов, таких как личность, навыки, знания, опыт и способности.

Теория предполагает, что, хотя люди могут иметь разные наборы целей, они могут быть мотивированы, если они считают, что:

  • Между усилиями и производительностью существует положительная корреляция,
  • Благоприятное исполнение приведет к желаемой награде,
  • Награда удовлетворит важную потребность,
  • Желание удовлетворить потребность достаточно сильно, чтобы затраченные усилия окупились.

Теория основана на следующих убеждениях:

Валентность

Валентность относится к эмоциональной ориентации людей в отношении результатов [наград].Степень потребности сотрудника в внешних [деньгах, продвижении по службе, отпуске, льготах] или внутреннем [удовлетворении] вознаграждении). Руководство должно понять, что ценят сотрудники.

Ожидание

У сотрудников разные ожидания и разные уровни уверенности в своих способностях. Руководство должно выяснить, какие ресурсы, обучение или надзор необходимы сотрудникам.

Возможности

Восприятие сотрудниками того, получат ли они на самом деле то, что они хотят, даже если это было обещано менеджером.Руководство должно обеспечить выполнение обещаний о вознаграждении и осведомленность сотрудников об этом.

Врум предполагает, что убеждения сотрудника в отношении ожидаемости, полезности и валентности психологически взаимодействуют, создавая мотивационную силу, позволяющую сотруднику действовать таким образом, чтобы приносить удовольствие и избегать боли.

Список литературы
  • Менеджмент и мотивация, Врум, В.Х., Деци, Э.Л., Penguin 1983 (впервые опубликовано в 1970 г.)
    [Эта книга содержит избранные материалы по «мотивации»; Включая Саймона, Маслоу, Герцберга, Врума, Лоулера и т. Д.]

Свяжитесь с нами по

Краткое изложение теории ожидания — Врум. Аннотация

Теория ожидания Виктора Врума занимается мотивацией и менеджментом . Теория Врума предполагает, что поведение является результатом сознательного выбора среди альтернатив, цель которых это максимальное удовольствие и минимизация боли. Вместе с Эдвардом Лоулером и Лайман Портер, Врум предположили, что отношения между людьми поведение на работе и их цели были не такими простыми, как было вначале воображали другие ученые.Врум понял, что производительность сотрудника основана на индивидуальные факторы , такие как личность, навыки, знания, опыт и способности.

Теория говорит, что у людей разные наборы целей и могут быть мотивированы, если они считают, что:

  • Существует положительная корреляция между усилиями и производительностью ,
  • Благоприятный производительность будет приведет к желаемой награде ,
  • Награда удовлетворит важную потребность ,
  • Желание удовлетворить потребность достаточно сильно, чтобы приложить усилия стоящее .

Теория Врума основана на следующие три верований:

  1. Валентность (Валентность относится к эмоциональной ориентации, которой придерживаются люди. уважение к результатам [наградам]. Глубина потребности сотрудника во внешних [деньгах, продвижение по службе, отгул, льготы] или внутренние [удовлетворение] вознаграждения). Руководство должно понять, что ценят сотрудники.

  2. Ожидание (У сотрудников разные ожидания и уровни уверенность в том, на что они способны).Руководство должно узнайте, какие ресурсы, обучение или контроль нужны сотрудникам.

  3. Инструментальность (Восприятие сотрудниками того, будут ли они действительно получают то, что хотят, даже если это было обещано менеджер). Руководство должно гарантировать, что обещания вознаграждения выполнено, и сотрудники знают об этом.

Врум предполагает, что представления сотрудника об ожидаемой продолжительности Инструментальность и Валентность взаимодействуют психологически, чтобы создать мотивационная сила, при которой сотрудник действует таким образом, чтобы получать удовольствие и избегать боли.Эту силу можно «рассчитать» с помощью по следующей формуле: Мотивация = Величие х Ожидание (Обязательность). Эту формулу можно использовать для определения и прогнозирования таких вещей, как работа удовлетворенность, выбор профессии, вероятность остаться в работа, и усилия, которые можно затратить на работе.

T I P: Здесь вы можете обсудить и узнать намного больше о мотивации людей и теории ожидания.

Сравните с теорией ожидания на Мотивация с помощью: Иерархия потребностей | Структура конкурирующих ценностей | Обрамление | Герцберг-2 Факторная теория | Теория X Теория Y | Теория ERG | Лидерство Континуум | Теория Пути-Цели | Стили лидерства

Еще модели управления

Теория ожидания — объяснение — Business Professor, LLC

Теория ожидания Врума гласит, что люди действуют тогда, когда они ожидают от своих действий положительных результатов.Без надежды на награду маловероятно, что люди приложат максимум усилий. Таким образом, человек выбирает свои действия на основе ожидаемого результата этих действий.

Теория ожидания способствует пониманию мотивации. На ожидания человека влияет уверенность, которую он считает, что его действия приведут к ожидаемой награде или цели. Между усилиями и достижениями существует непосредственная связь.

Назад к : Управление и организационное поведение

Как работает теория ожидания?

Теория ожидания была предложена Виктором Врумом в 1960-х годах.Эта теория утверждает, что индивидуальная мотивация в отношении количества затраченных усилий является результатом рационального расчета. Существует связь между типом и количеством вложенных усилий и размером и типом полученного вознаграждения. Элементы теории ожидания следующие:

  • Ожидание — Считает ли человек, что высокие уровни усилий приведут к желаемым результатам или производительности. Если что-то иное, кроме количества усилий, способствует достижению результата, это вызовет отсутствие мотивации.
  • Эффективность — В какой степени уровень эффективности связан с полученным вознаграждением? Например, большой объем работы может не увеличить вероятность того или иного результата. Убедитесь, что указанное вознаграждение измеряется и явно привязано к уровню производительности.
  • Валентность — Какова ценность награды за исполнение? Понять, какой тип вознаграждения ценит сотрудник.

Менеджеры могут мотивировать сотрудников, понимая и изменяя сценарий таким образом, чтобы объем усилий напрямую соотносился с размером полученного вознаграждения и чтобы полученное вознаграждение оценивалось сотрудником.Теорию часто критикуют за то, что она слишком идеалистична — предполагается, что все люди являются рациональными субъектами, принимающими утвердительные решения относительно вознаграждения, полученного за их усилия.

Академические исследования теории ожидания

  • Ожидание значение теория достижения мотивация , Wigfield, A., & Eccles, J. S. (2000). Современная педагогическая психология , 25 (1), 68-81.В этой статье авторы обсуждают теорию мотивации, основанную на ожидаемом значении, с акцентом на модель ожидаемого значения, разработанную и исследованную Экклзом, Вигфилдом и их коллегами. В этой статье представлены определения важнейших конструкций модели, а также других факторов. Это исследование фокусируется на двух аспектах убеждений детей и подростков в способностях.
  • Лидерство и мотивация : Эффективное применение теории ожидания , Isaac, R.Г., Зербе В. Дж. И Питт Д. К. (2001). Журнал управленческих вопросов , 212-226. В этом исследовании обсуждается применение мотивационной модели, теории ожидания, которая, как считается, является практическим инструментом для лиц, занимающих руководящие должности. Авторы представляют различные определения и предложения по администрированию руководящих ролей, а также факторы, которые приводят к высокой производительности.
  • Значение проблемы измерения для теории ожидания исследования , Schmidt, F.Л. (1973). Организационное поведение и деятельность человека , 10 (2), 243-251. В этом исследовании исследуются теории ожиданий трудовой мотивации, которые определяют мультипликативную взаимосвязь между валентностью результатов работы (V) и ожиданием (E) того, что усилия приведут к этим результатам. Эта статья также демонстрирует, что преобразования шкал E и V, которые изменяют только положение не имеющей смысла нулевой точки, могут значительно изменить полученные корреляции между E V и измерить трудовую мотивацию или усилия.Из этой демонстрации выводятся два решения.
  • Мотивация теории ожидания подход к оценке сверстников , Фридман, Б.А., Кокс, П.Л., и Махер, Л.Э. (2008). Мотивационный подход теории ожидания к оценке коллег. Журнал управленческого образования , 32 (5), 580-612. Эта статья сначала представляет важность групповых проектов в высшем образовании. В нем также исследуется исследование, проведенное некоторыми людьми, которые использовали теорию ожидания для изучения условий, которые влияют на мотивацию студентов оценивать вклад своих сверстников в командные проекты.Результаты исследований показывают, что коллегиальная оценка представляет собой сложный процесс, требующий дальнейшего изучения.
  • Теория ожидания в работе и мотивация : Некоторые логические и методологические вопросы , Wabba, M.A., & House, R.J. (1974). Human Relations , 27 (2), 121-147. Описано развитие теории ожидания и противопоставлено 14 альтернативных моделей ожидания. Утверждается, что суть теории в работе и мотивации — это выбор рабочего поведения.Эта статья показывает, что основные конструкции теории (ожидание и валентность) не имеют необходимой теоретической классификации.
  • Проверка теории ожидания мотивации в среде бухгалтерского учета , Феррис, К. Р. (1977). Обзор бухгалтерского учета , 605-615. В данной статье представлены результаты исследования, проведенного с целью проверки уровня индивидуальной мотивации в соответствии с теорией ожидания в государственных аудиторских фирмах.Это достигается с помощью выборки штатных бухгалтеров из двух аудиторских фирм «Большой восьмерки».
  • Ожидание -значение теория достижения мотивация : перспектива развития , Wigfield, A. (1994). Теория ожидаемого значения мотивации достижения: перспективы развития. Обзор педагогической психологии , 6 (1), 49-78. В этой статье основное внимание уделяется исследованию Eccles et al.» (1983) модель ожидаемой ценности достижений и выбора с точки зрения развития, исследуя, как недавние исследования по развитию убеждений маленьких детей в компетентности, ожиданий успеха, субъективных ценностей задач и целей в достижении могут быть включены в модель. . Автор также обсуждает, как цели достижения концептуализируются в этой модели, и как цели задуманы другими текущими исследователями мотивации.
  • Теория ожидания меры: эмпирическое сравнение в экспериментальном моделировании , Ilgen, D.Р., Небекер Д. М. и Притчард Р. Д. (1981). Организационное поведение и деятельность человека , 28 (2), 189-223. В этом исследовании несколько критериев трудовой мотивации в соответствии с теорией ожидания (например, ожидания, инструменты и валентности) были оценены в симуляции работы. Сорок сотрудников были наняты на 2 недели для выполнения канцелярских задач с одним из двух уровней ожидания (высокий или низкий) и с низким, а затем с высоким уровнем инструментов. Были использованы различные меры теории ожидания, и результаты задокументированы.
  • Теория ожидания и профессиональный / организационный выбор: обзор и тест , Ванус, Дж. П., Кеон, Т. Л., и Латак, Дж. К. (1983). Организационное поведение и деятельность человека , 32 (1), 66-86. В этой статье представлен обзор исследований теории ожидания относительно того, как люди выбирают профессию или организацию. Было обнаружено шестнадцать исследований, проведенных между 1966 и 1981 годами, в которых использовалась внутрисубъектная форма теории ожидания.
  • Атрибуционная теория достижения мотивация и эмоции. , Вайнер Б. (1985). Психологический обзор , 92 (4), 548. В этой главе представлена ​​теория мотивации и эмоций, разработанная с точки зрения атрибуции. Для ясности обсуждения разделены на четыре подробные главы.
  • Теория ожидания подход к мотивационным воздействиям бюджетов , Ronen, J.И Ливингстон Дж. Л. (1975). Обзор бухгалтерского учета , 50 (4), 671-685. В этой статье авторы обсуждают последствия бюджета для мотивации и поведения в контексте теории ожидания, разработанной в психологии мотивации.
  • Внутри человека теория ожидания прогнозы мотивации студентов-бухгалтеров для достижения академического успеха , Харрелл, А., Колдуэлл, К., и Доти, Э.(1985). Обзор бухгалтерского учета , 724-735. В этой статье представлены доказательства в поддержку предположения о том, что силовая модель теории ожидания [Vroom, 1964] обеспечивает полезную концептуальную основу для понимания мотивации студента стремиться к академическому успеху. Предыдущее исследование, посвященное этой проблеме, использовало методологически несовершенный подход.

Была ли эта статья полезной?

ролей бессилия, отношения к благотворительным организациям и отношения к помощи другим

Int Rev Общественная некоммерческая организация.2020 17 августа: 1–15.

, 1 , 2 и 3

Джеймс Дж. Збоджа

1 Кафедра маркетинга и менеджмента, Хейдерский колледж бизнеса, Университет Крейтон, Омаха, Северная Каролина, США

Ральф У. Джексон

2 Департамент менеджмента и маркетинга Колледжа бизнеса Коллинза, Университет Талсы, Талса, OK, США

Марша Граймс-Роуз

3 Колледж бизнеса Хейдера, Университет Крейтон, Омаха, Северная Каролина, США

1 Кафедра маркетинга и менеджмента, Хейдерский колледж бизнеса, Университет Крейтон, Омаха, Северная Каролина, США

2 Кафедра менеджмента и маркетинга, Колледж бизнеса Коллинза, Университет Талсы, Талса, Оклахома, США

3 Хейдерский колледж бизнеса, Университет Крейтон, Омаха, штат Нью-Йорк, США

Автор, ответственный за переписку.

Поступило 12.06.2020; Принята 11 августа 2020 г.

Авторские права © Springer-Verlag GmbH Германия, часть Springer Nature 2020

Эта статья доступна через Подмножество открытого доступа PMC для неограниченного повторного использования в исследованиях и вторичного анализа в любой форме и любыми средствами с подтверждением первоисточник. Эти разрешения предоставляются на период, пока Всемирная организация здравоохранения (ВОЗ) объявила COVID-19 глобальной пандемией.

Реферат

Привлечение и удержание волонтеров являются жизненно важными компонентами деятельности некоммерческой организации (НКО).Понимание мотивации волонтеров — важный шаг к их привлечению и удержанию. Чтобы улучшить наше понимание мотивации волонтеров, это исследование направлено на пополнение некоммерческой литературы путем применения обновленной версии теории мотивации ожидания Врума (1964) к волонтерской деятельности, чтобы определить, чувствуют ли люди, которые регулярно работают волонтерами и которые работают в группах, меньше беспомощности и иметь более позитивное отношение к благотворительным организациям и помощи другим.Анализ 210 опрошенных потребителей в мегаполисе с населением около одного миллиона человек на Среднем Западе США показал, что люди, которые занимаются волонтерской деятельностью на регулярной, постоянной основе, имеют значительно более позитивное отношение к благотворительным организациям и к помощи другим в целом. Результаты также показали, что люди, которые вызвались добровольцами в составе группы, более позитивно относились к благотворительным организациям. Приведены последствия этих выводов, ограничения исследования и направления будущих исследований.

Ключевые слова: Некоммерческая организация, Волонтерство, Теория ожидания, Бессилие, Благотворительные организации, Помощь другим

Введение

Учитывая ограниченные ресурсы и желание делать больше с меньшими затратами, некоммерческие организации (НКО) полагаются на добровольцев, которые разделяют их цели и ценности, чтобы помочь выполнить их миссии. В то время как общее количество часов волонтеров и сбор средств достигли рекордных показателей за последние годы, исследование Института добрых дел Университета Мэриленда также показало, что процент американцев, которые добровольно участвуют в благотворительной деятельности и жертвуют средства в некоммерческие организации, является самым низким за двадцать лет (Ahmad 2018).Эти результаты были собраны путем анализа данных, собранных Бюро переписи населения США и Бюро статистики труда, и включены в отчет под названием «Где американские добровольцы?» Еще большее беспокойство вызывает их вывод о том, что упадок добровольчества «на удивление более распространен в государствах, исторически богатых социальным капиталом» (стр. 1). Считается, что групповые нормы, предоставляемые социальными сетями, в целом противостоят упадку тенденции к добровольчеству; однако в настоящее время это не так.

Опора на меньшее количество добровольцев вряд ли станет выигрышной стратегией в долгосрочной перспективе.Кроме того, более одной трети добровольцев не возвращаются в какие-либо некоммерческие организации из-за плохого управления и отсутствия признания, что в сумме составляет около 38 миллиардов долларов труда (Eisner et al. 2009). Среди упомянутых управленческих недостатков были несоответствие навыков волонтеров соответствующим заданиям, непризнание вклада волонтеров, отсутствие оценки влияния волонтеров, отсутствие обучения волонтеров и отсутствие обучения оплачиваемого персонала работе с волонтерами. Учитывая их ограниченные бюджеты на продвижение для привлечения новых добровольцев, сохранение имеющихся у них жизненно важно для некоммерческих организаций.Удержание волонтеров, вероятно, стало более трудным и стало еще более приоритетным для всех НКО, поскольку Covid-19 негативно повлиял почти на все благотворительные организации, согласно опросу, проведенному Charities Aid Foundation of America (The Nonprofit Times 2020).

Все вышеперечисленное, вместе взятое, подчеркивает важность поиска и поддержания постоянной группы преданных делу добровольцев. Чтобы лучше набирать и удерживать волонтеров, мы должны хорошо понимать их мотивацию.Чтобы добавить к этому пониманию, данное исследование стремится внести свой вклад в литературу о некоммерческих организациях, применяя известную теорию мотивации ожидания Врума (1964) к волонтерской деятельности, чтобы определить, чувствуют ли люди, которые регулярно работают волонтерами и которые работают в группах, меньше бессилия и имеют более позитивное отношение. к благотворительным организациям и помощи другим. Это исследование представляет собой новое применение теории ожидания, а также приняло предложения последующих исследователей относительно ее применения.Во-первых, согласно Ван Эрде и Тьерри (1996), были приняты компоненты теории ожидания, но не мультипликативная модель. Кроме того, это исследование признает зачастую внутреннюю природу валентности и вознаграждения в волонтерстве (Гэлбрейт и Каммингс, 1967; Портер и Лоулер, 1968). Наконец, сравнивая волонтеров в одиночку и в группах, это исследование исследует социальный компонент теории ожидания, предложенной Ллойдом и Мертенсом (2018).

Общие сведения

Волонтерство

Кембриджский словарь (2020) определяет волонтерство как «практику выполнения работы для благих целей, не получая за это оплаты.»Wymer Jr. et al. (1996) обсуждают общепринятое мнение о том, что альтруистические мотивации (например, помощь тем, кому повезло меньше) и эгоистические мотивации (например, получение удовольствия или развитие навыков, помогающих их карьере) не обязательно исключают друг друга, и что большинство людей, которые добровольно идут на волонтерскую деятельность из-за искреннее желание помочь другим по-прежнему хочет получить полезный опыт. В систематическом обзоре тридцати трех исследований мотивов добровольчества Dunn et al. (2016) обнаружили, что общие мотивы помогали другим и общались.Было обнаружено, что разнообразие в дружеских отношениях и большее образование увеличивают вероятность волонтерства, в то время как более сильная религиозная убежденность увеличивает уровень волонтерства (Forbes and Zampelli 2014). Эти авторы также обнаружили, что как вероятность волонтерства, так и уровень волонтерства были увеличены для тех, кто имеет более неформальные социальные сети, формальное групповое участие и большее религиозное участие. Николс и Ралстон (2012) обнаружили, что люди ощущают преимущества, основанные на статусе и идентичности, в результате своей волонтерской деятельности.Мотивы, ориентированные на других, положительно связаны с удовлетворением и намерением продолжать волонтерство, в то время как мотивы, ориентированные на себя, отрицательно связаны с ними (Stukas et al., 2016). В своем исследовании «Суперволонтеров» (определяемых как люди, которые работают волонтерами более 10 часов в неделю), Эйнольф и Юнг (2018) обнаружили, что общие ценности были наиболее важным фактором при выборе возможности волонтерства.

Добровольчество изучается по демографическим и психографическим направлениям. Briggs et al.(2007) обнаружили, что даже если подростки высоко ценят организацию, характер волонтерской задачи является ключом к участию и качеству их работы. Молодые люди также считают, что волонтерская деятельность приносит пользу только в том случае, если их выбирают свободно (Warburton and Smith 2003). Кроме того, в то время как возраст отрицательно связан с пожилыми потребителями, материализм, физическое здоровье и субъективное благополучие положительно связаны с добровольчеством (Wei et al. 2012). Это исследование также показало, что уровень добровольчества был самым низким среди людей в возрасте 65 лет и старше.Было обнаружено, что практика волонтерства связана как с большей удовлетворенностью жизнью, так и с лучшим физическим здоровьем для добровольцев по сравнению с теми, кто этого не делает (Van Willigen 2000). Было обнаружено, что добровольцы старшего возраста испытывают большее удовлетворение и здоровье, чем добровольцы более молодого возраста. Ваймер-младший (2003) изучил сегментацию добровольцев и обнаружил, что подсегмент добровольцев, занимающихся грамотностью, отличается от других добровольцев по демографическим, социальным, личностным и ценностным аспектам, за исключением сочувствия и самооценки от личности. домен.Долникар и Рэндл (2007) также создали типологию типов добровольцев на основе анализа позиционирования. Их сегменты назывались альтруистами, добровольцами для досуга, политическими волонтерами и церковными добровольцами.

Из множества контекстов, которые послужили фоном для изучения волонтерства, является Теория запланированного поведения Айзена (1988), в которой поведению предшествуют намерения, на которые влияют отношения, субъективные нормы и предполагаемый поведенческий контроль. Например, Brayley et al.(2015) обнаружили, что мотивы для волонтерства были в порядке силы, субъективными нормами, отношением, пониманием и предполагаемым поведенческим контролем. Другой — функциональный подход к волонтерству, который предполагает, что люди будут добровольно участвовать, если одна или несколько из шести мотивационных функций (выражение альтруистических ценностей, понимание, карьера, социальная, защитная и уважительная) считаются выполненными (Clary et al. 1992). Исследование Гринслейда и Уайта (2005) поддержало оба этих подхода. В своем качественном исследовании онлайн-волонтерства Silva et al.(2018) обнаружили, что альтруистическая мотивация, обучение и карьерное вознаграждение являются наиболее распространенными мотивами волонтерства в этой среде. В этом исследовании к волонтерству применяется еще одна уважаемая теория мотивации — теория ожидания Врума (Vroom, 1964). Теория ожидания похожа на эти другие упомянутые теории в том, что все они учитывают установки (например, ценности в функциональном подходе) и социальный компонент, как предписано для теории ожидания Ллойдом и Мертенсом (2018) (например, субъективные нормы в теории запланированное поведение).Однако одна область, в которой теория ожидания отличается, — это включение в нее фактора инструментальности, который продвигает мотивацию еще дальше. Это вера в то, что производительность приведет к желаемому результату. В данном исследовании это выражается отношением к некоммерческой организации, предполагающей, что волонтерская деятельность будет преобразована некоммерческой организацией в конечную цель — помощь другим.

Теория ожидания

Теория мотивации ожидания Врума (Vroom 1964) утверждает, что человек оценивает выбор и принимает решения на основе выбора, который, как считается, приведет к наиболее желаемому личному результату для оптимизации удовольствия и минимизации боли.Как когнитивная теория мотивации, теория ожидания фокусируется на субъективно рациональном человеческом поведении и основана на трех основных концепциях: ожидание, инструментальность и валентность, которые в совокупности создают мотивационную силу (МФ). Первоначальным мотивом для создания теории ожидания было объяснение мотивации, и в частности добровольного выбора, сделанного человеком, когда варианты были доступны. Он был ориентирован на рабочие роли и фокусировался на сделанном выборе, удовлетворенности ролями и уровне производительности в выбранной рабочей роли.

Три основных концепции теории ожидания заслуживают дополнительного обсуждения. Ожидание называют отношением усилий и результатов (Harris et al., 2017; Lunenburg, 2011) или предполагаемой вероятностью того, что вы сможете успешно выполнить или предпринять попытку поведения (Baumann and Bonner, 2017). Ожидание — это субъективное убеждение в вероятности наступления результата, основанное на прилагаемых индивидуумом усилиях. Это когнитивная оценка, на которую влияет собственный опыт и личные качества человека.Врум утверждал, что индивидуальный выбор и внешние события влияют на конкретные результаты (Врум, 1964). Инструментальность представляет собой влияние данного поведения на результат (Baumann and Bonner, 2017) и, по сути, утверждает, что если вы хорошо проявите себя, ожидаемый результат произойдет. Наконец, Врум определил валентность как аффективную ориентацию на определенный результат; Другими словами, это воспринимаемая ценность, которую человек связывает с конкретным результатом или вознаграждением в данный момент времени, за вычетом предполагаемых затрат, связанных с выполнением данного набора действий.Положительная валентность существует, когда человек предпочитает достижение результата, а не его отсутствие. Примеры положительных оценок могут включать компенсацию, желаемую работу, повышение по службе и т. Д. (Baciu 2017). Нулевая валентность указывает на безразличие к достижению результата. Отрицательная валентность существует, когда человек предпочел бы не достичь результата, поскольку он не отвечает потребностям или личной цели, или если потенциальные отрицательные последствия, такие как дисциплинарные меры или увольнение, превзошли положительную выгоду от вознаграждения (Baciu 2017).

Согласно теории ожидания, чтобы быть мотивированным и индивидуум должен верить, что определенный уровень усилий приводит к производительности (ожидания), что производительность приводит к определенным наградам (инструментальность), а полученные вознаграждения перевешивают затраты, связанные с усилиями (валентность). ) (Первис и др., 2015). Врум определил мотивационную силу как произведение трех основных факторов. Будучи мультипликативной моделью, если бы какой-либо из факторов был равен нулю, мотивация тоже. Кроме того, если валентность была отрицательной, мотивация заключалась бы в том, чтобы избежать награды.Теория легла в основу обширных исследований, хотя проблема была связана с математическим уравнением (Лоулер и Саттл, 1973), а Врум (1995) разделял мнение, что уравнению уделялось больше внимания, чем то, что он планировал. В качестве скорее вдохновляющей, чем буквальной основы для этого исследования, мы не приняли математическую формулу теории ожидания. Кроме того, Ван Эрде и Тьерри (1996) провели метаанализ, оценив семьдесят семь исследований по теории ожидания.Они обнаружили, что разные исследования интерпретировали модель по-разному, и не все методы применялись точно. Их предложение заключалось в использовании отдельных компонентов модели вместо самой модели. Мы следовали этому предложению в этом исследовании.

Последующая работа по теории ожидания в литературе была сосредоточена на переменных, связанных с трудовой мотивацией (Sayeed, 1985), выбором профессии (Brooks, Betz, 1990), результатами тестирования перед приемом на работу (Sanchez et al., 2000), коучингом (Pousa and Mathieu, 2010). ) и предпринимательства (Renko et al.2012). Конкретные исследуемые отрасли включают строительство (Ghoddousi et al. 2014) и здравоохранение (Bilkovski and Delis 2004). Проверка и применимость теории за последние пятьдесят лет была распространена на другие области, включая управление проектами (Purvis et al., 2015), сетевое взаимодействие (Porter, Woo, 2015), академические условия (Geiger, Cooper, 1996; Fagbohungbe, 2012), энергетику. эффективный ремонт дома (Baumhof et al., 2017), ведение блогов (Liao et al., 2011), экологическое поведение (Kiatkawsin and Han, 2017) и намерения внедрить социальные сети для поддержки обмена знаниями (Behringer and Sassenberg 2015).

Врум утверждал, что сила или отвращение к желанию основывались на внешних факторах. Однако, как указал Хаус (1971), Гэлбрейт и Каммингс (1967) расширили теорию ожидания, включив в нее валентности, связанные с определенным поведением, которые могут быть присущи самому поведению. Портер и Лоулер (1968) аналогично предположили, что индивидуальная мотивация включает как внутреннее, так и внешнее вознаграждение. С включением этого расширения теория ожидания прекрасно подходит для исследований в некоммерческом секторе.Добровольцы делают выбор и решения относительно того, какую некоммерческую организацию поддерживать, как часто и каким образом поддерживать их, на основе оценки конечного вознаграждения, которое они считают желательным или нежелательным. В соответствии с приведенной выше литературой и наиболее актуальной для данного исследования, волонтерство часто вознаграждается внутренне, а не внешне. В этом исследовании изучаются различия между обычными и спорадическими добровольцами с точки зрения уровня их бессилия, их отношения к благотворительным организациям и их отношения к помощи другим.В соответствии с добавлением социального компонента к теории ожидания (Lloyd and Mertens 2018), это исследование также исследует по тем же переменным тех, кто добровольно соло, а не в группах. Как показано на рис. эти установки на добровольчество отражают три основных фактора теории ожидания: ожидание, инструментальность и валентность.

Гипотезы

Установки

Симан (1959) концептуализировал бессилие как одну из пяти частей отчуждения, наряду с безнормностью, бессмысленностью, социальной изоляцией и самоотчуждением.В частности, Симан определяет бессилие как «ожидание или вероятность, которой придерживается человек, что его собственное поведение не может определять возникновение результатов или подкреплений, которых он добивается» (стр. 784). Согласно Кришнану (2008, стр. 22), «этот социально-психологический взгляд на бессилие как на ожидание делает его тесно связанным с представлением Роттера (1966) о внешнем контроле над подкреплениями. Согласно Роттеру, вера человека во внешний локус контроля подкреплений демонстрирует ожидание того, что исход ситуаций определяется внешними по отношению к нему силами, такими как могущественные другие, случайность или судьба.Итак, если ожидание — это вера в то, что усилия человека приведут к достижению желаемых результатов, этот фактор бессилия, по-видимому, отражает противоположность этой ценности усилий. В данном случае это волонтерство для некоммерческих организаций. Те, кто занимается волонтерской деятельностью, скорее всего, поверит, что их действия могут изменить ситуацию к лучшему, поскольку они вносят один вклад (усилие) в работу, в которой нуждаются НКО. Следовательно, мы предлагаем:

  1. Лица, которые занимаются волонтерской деятельностью на постоянной, регулярной основе, менее беспомощны.

Webb et al. (2000, стр. 300) определяют отношение к благотворительным организациям как «глобальные и относительно устойчивые оценки некоммерческих организаций (НКО), которые помогают людям». Среди факторов, которые чаще всего упоминаются как влияющие на отношение к благотворительным организациям, являются знакомство (Bendapudi et al. 1996; Schlegelmilch 1988), а также воспринимаемая эффективность и результативность (Bendapudi et al. 1996; Harvey 1990; Schlegelmilch et al. 1992). Под удобством подразумевается вера в то, что вознаграждение будет получено, если ожидаемые результаты будут выполнены.Такое отношение отражает веру в то, что волонтерство с некоммерческими организациями в качестве посредника в благотворительных усилиях (Bendapudi et al. 1996) приведет к цели помощи людям. Люди, которые занимаются волонтерской деятельностью на регулярной основе, вероятно, верят не только в то, что их действия могут иметь значение, но и в то, что вклад, который они вносят в НКО, затем превращается благотворительной организацией (организациями) в цель помощи другим. Следовательно:

  1. Лица, которые работают волонтерами на постоянной, регулярной основе, более позитивно относятся к некоммерческим организациям.

Webb, et al. (2000, стр. 300) определяют отношение к помощи другим как «глобальные и относительно устойчивые оценки в отношении помощи или помощи другим людям». Консенсус в исследованиях ссылается на личные нормы (Пилиавин и Чарнг, 1990; Шварц, 1970; Шварц, Ховард, 1982) и внутренние ценности (Шварц, Ховард, 1984) как на источники помогающего поведения. Между тем, исследования показали, что существуют как эмпатические (Batson, 1987), так и эгоистические (Cialdini et al., 1981) мотивы для оказания помощи в поведении.Исследования, в частности, показали, что индивидуальное отношение положительно связано с поведением в отношении пожертвований (Burnkrant and Page Jr. 1982; LaTour and Manrai 1989; Mclntyre et al. 1986). Если валентность относится к ценности, приписываемой вознаграждению за результат (помощь другим), то отношение человека к помощи другим служит индикатором этой ценности. То есть, независимо от мотивации, люди, которые регулярно занимаются волонтерством, ценят помощь другим.

  1. Лица, которые работают волонтерами на постоянной, регулярной основе, более позитивно относятся к помощи другим.

Групповое волонтерство

Ллойд и Мертенс (2018) предложили включение социального контекста в качестве дополнительного элемента теории ожидания. Они утверждают, что ожидание, инструментальность и валентность зависят от социальных факторов внутри организации, а также между секторами; что на мотивационную силу отдельного работника влияют отношения с другими работниками. Эти социальные факторы могут иметь положительное или отрицательное влияние на работника. Несбит (2013) обнаружил, что люди с большей вероятностью станут волонтерами, если это будут делать члены их семьи, и что волонтерство часто требует катализатора, и это часто происходит дома.Кроме того, Garver et al. (2009) обнаружили, что студенты добровольно участвуют в определенных организациях, если они знают действующих волонтеров или эту организацию, Dunn et al. (2016) обнаружили, что общение было отмечено как один из распространенных мотивов волонтерства. Brayley et al. (2015) обнаружили, что субъективные нормы были самым сильным предиктором готовности к волонтерской деятельности. Все эти результаты, кажется, подтверждают влияние, которое социальное влияние может оказать на волонтерское поведение людей. Независимо от мотива, мы утверждаем, что волонтерство в группе через социальное влияние может повлиять на отношение добровольца следующим образом:

  • h3a:

    Люди, которые работают волонтерами в группах, менее бессильны.

  • h3b:

    Лица, которые работают волонтерами в группах, более позитивно относятся к некоммерческим организациям.

  • h3c:

    Лица, которые работают волонтерами в группах, более позитивно относятся к помощи другим.

Метод

Образец

Респонденты исследования были набраны по электронной почте из списка, приобретенного у брокера списков рассылки лиц, проживающих в мегаполисе на Среднем Западе США с населением около 1 миллиона человек.Не считая недоставленных электронных писем, общая систематическая случайная выборка включала 10 142 потребителей в мегаполисе. Из них 220 респондентов ответили 2,2%. После снятия дел с пропавшими предметами итоговая выборка состояла из 210 ответов. Выборка составляла 53% женщин, при этом 55% респондентов приходились на возраст от 50 до 69 лет. Выборка состояла из 73% европеоидов, 10% афроамериканцев, 7% коренных американцев, 2% американцев азиатского происхождения, 1% латиноамериканцев и 7% были разделены между представителями других национальностей.Выборка была весьма разнообразной как по уровню образования, так и по уровню доходов. В то время как 23% указали среднее образование и / или какой-либо колледж, 11% указали степень младшего специалиста, 36% указали четырехлетнюю степень в колледже и / или некоторую аспирантуру, а 26% сообщили, что имеют степень магистра. Доход был ниже 60 000 долларов у 36% респондентов, 34% указали в диапазоне от 60 000 до 120 000 долларов США, а 21% сообщили о доходе более 120 000 долларов США. В выборке был представлен широкий спектр профессий.

Меры

Все конструкции исследования были измерены с использованием надежных, установленных шкал или их подмножеств, которые можно найти в литературе по маркетингу / социологии.Все использованные шкалы были многопозиционными, а ответы записывались в 5-балльном формате типа Лайкерта с конечными точками от «категорически не согласен» (1) до «полностью согласен» (5). Бессилие измерялось с использованием подшкалы из четырех пунктов шкалы Нила и Реттига (1967) для измерения отчуждения (подмножеством которой является бессилие). Пример: «Верить в то, что кто-то действительно может влиять на то, что происходит в обществе в целом, — это всего лишь принятие желаемого за действительное». Шкала показала приемлемую надежность (α =.71). Отношение к благотворительным организациям (подмножество из 4 пунктов) и Отношение к помощи другим (подмножество из 2 пунктов) были измерены с помощью шкал, установленных Webb et al. (2000). Пример отношения к благотворительным организациям Пункт, который затрагивает эффективность НКО: «Благотворительные организации довольно успешно помогают нуждающимся». Пример отношения к вопросу помощи другим: «Люди должны быть более милосердными по отношению к другим в обществе». Надежность этих шкал также оказалась приемлемой (α =.80 и α = 0,70 соответственно). Описательную статистику и корреляции между этими переменными можно изучить в таблице. Добровольчество измерялось с помощью следующего пункта: «В каких случаях вы были волонтером?» Первый вариант ответа был «на постоянной, регулярной основе», продолжался через «специальные мероприятия» и «время от времени». Это привело к дихотомической переменной: первый ответ равнялся активному добровольцу, чего не было в последующих ответах, и поэтому они были объединены в одну категорию более низкого уровня добровольчества.Респондентов также спрашивали, были ли они добровольцами в одиночку, с официальными группами или с неформальными группами семьи и / или друзей.

Таблица 1

Средние исследования, стандартные отклонения, корреляции и надежность

9048 1 9048 1 9048 9048 1 9048 3
Переменная M SD
1.Бессилие (ожидание) 02,57 00,72 0,71
2. Отношение к благотворительным организациям (благотворительность) 0,80
3. Отношение к помощи другим (валентность) 03,95 00,58 −0,24 ** 0.44 ** 0,70

Результаты

Средние сравнения были выполнены в SPSS 26 для проверки наших гипотез. С помощью t-критерия сравнивались средние значения переменных добровольчества в зависимости от того, были ли респонденты постоянными добровольцами или нет. Гипотеза 1 предсказывает, что люди, которые занимаются волонтерской деятельностью на постоянной, регулярной основе, а) менее беспомощны и имеют более позитивное отношение к б) некоммерческим организациям и в) помощи другим. При значительных средних различиях.283 ( p, = 0,016) и 0,218 ( p, = 0,029), данные подтвердили гипотезы 1b и 1c, соответственно. То есть люди, которые занимаются волонтерством на регулярной основе, сообщают о более позитивном отношении к благотворительным организациям и помощи другим, чем те, кто этого не делает. Хотя средние значения различались, как и предполагалось, разница в бессилии между теми, кто добровольно вызывался регулярно, и теми, кто этого не делал (−146), не была значительной. Итак, гипотеза 1а не подтвердилась.Эти результаты можно просмотреть в таблице.

Таблица 2

Результаты Т-теста и описательная статистика *

0,67) a
Переменная Обычный доброволец
( n = 152)
Спорадический 16 58166
(
) Индивидуальный волонтер ( n = 52) Групповой волонтер ( n = 119)
Бессилие 2.53 (0,73) 2,68 (0,71) 2,46 (0,71) 2,56 (0,73)
Отношение к благотворительным организациям 3,75 (0,71) a 3,47 ( 0,76) a 3,46 (0,77) b 3,84 (0,66) b
Отношение к помощи другим 4,01 (0,53) a 32 3,88 (0,55) 4.01 (.62)

Гипотеза 2 предсказывает, что люди, которые работают волонтерами в группах, а) менее беспомощны и имеют более позитивное отношение к б) некоммерческим организациям и в) помощи другим. При значительном среднем различии 0,385 ( p = 0,002) данные подтвердили гипотезу 2b. То есть люди, которые работают волонтерами в группах, сообщают о более позитивном отношении к благотворительным организациям, чем те, кто работают волонтерами в одиночку. Хотя средства различались, как и предполагалось, разница в отношении к помощи другим от тех, кто добровольно участвовал в группах, и тех, кто был волонтером в одиночку (.130) не был значительно большим. Итак, гипотеза 2c не подтвердилась. Наконец, бессилие также существенно не отличалось для добровольцев в группах и в одиночку. Итак, гипотеза 2а не подтвердилась. Эти результаты также можно просмотреть в таблице.

Был проведен апостериорный односторонний дисперсионный анализ для дальнейшего изучения этих отношений по более широкому диапазону вариантов. В частности, мы сравнили средние значения в группах, которые добровольно вызвались а) в одиночку, б) в составе формальной группы, в) в составе неформальной группы (семья / друзья) или г) в некоторой их комбинации.Эти результаты оказались весьма интересными. Во-первых, был проведен общий ANOVA-тест нулевой гипотезы о равенстве всех средних, чтобы контролировать рост числа ошибок в семье. Общая нулевая гипотеза о равных средствах была отклонена из-за отношения к благотворительным организациям и помощи другим (см. Более подробную информацию в таблице), поэтому множественные сравнения можно было затем исследовать с помощью процедуры Дункана. В обоих случаях наиболее позитивное отношение было к волонтерам в составе формальной группы.Кроме того, эти средства, наряду со средствами для людей, которые указали комбинацию вариантов, были значительно выше, чем значения отношения для тех, кто добровольно вызвался в одиночку или с неформальной группой. Эти значения можно посмотреть в таблице.

Таблица 3

Зависимая переменная Источник отклонения Сумма квадратов df 9048 9048 9048 9048 9048
Бессилие Между группами .519 3 .173 .327 .806
Внутри групп 88,237 167 .528 8
Отношение к благотворительным организациям Между группами 5,975 3 1,992 4,115 .008
Внутри групп 80,826 167 .484
Всего 86.801 170 8 Между группами 3,234 3 1,078 3,114 0,028
Внутри групп 57,809 167 .346
Итого 61,043 170

Таблица 4

Последовательное среднее сравнение Формальная группа Неформальная группа Комбинация Бессилие 2.46 2,49 2,59 2,58 Отношение к благотворительным организациям 3,46 a 3,92 b 3,68 9011 903 903 903 903 На пути к помощи другим 3,88 a 4,11 b 3,65 a 4,05 b

Обсуждение теории ожиданий и перспективы Исследование

В частности, мы сравнили отношение к бессилию (представляющее ожидание), отношение к благотворительным организациям (представляющее инструментальность) и отношение к помощи другим (представляющее валентность) у разных людей в зависимости от того, как часто они участвуют в волонтерской деятельности и являются ли они добровольцами в группах или сами по себе. Это исследование представляет собой новое применение теории ожидания, проявляющееся в принятии в ней компонентов, но не мультипликативной модели (Van Eerde and Thierry 1996), внутренней природы валентности и вознаграждения в волонтерстве (Galbraith and Cummings 1967; Porter and Lawler 1968). и (сравнивая индивидуальное и групповое волонтерство) социальный компонент теории ожидания (Lloyd and Mertens 2018).

Данные показывают, что люди, которые занимаются волонтерской деятельностью на регулярной, постоянной основе, значительно более позитивно относятся к благотворительным организациям и к помощи другим в целом. Эти результаты предполагают, что в нашей модели ожидания волонтерства инструментальность и валентность имеют большее влияние, чем ожидание, для мотивации людей к волонтерской деятельности. Связь между регулярной волонтерской деятельностью и позитивным отношением к благотворительным организациям и помощи другим, вероятно, является рекурсивными отношениями.Люди, которые ценят помощь другим, и организации, которые делают это, с большей вероятностью станут волонтерами. Кроме того, опыт волонтерства, вероятно, увеличивает их позитивное отношение к НКО и помощи другим. Это могло произойти разными способами. Например, опыт волонтерской работы и, таким образом, помощи другим может быть полезным извне и, что более вероятно, внутренне для волонтера. Тогда они захотят продолжить волонтерство, независимо от того, была их мотивация альтруистической или эгоистической.Между тем, вполне может быть, что опыт волонтерства также открывает глаза на то, что они могут воочию убедиться в значительных потребностях НКО, учитывая тонкие как бритва бюджеты и персонал, с которым работают многие из этих организаций. Понимая, что потребность действительно более серьезная, чем они могли изначально предполагать, опыт волонтерской работы помогает все больше мотивировать человека вносить свой вклад в помощь другим через выбранные ими НКО. Соответственно, с учетом некоторых причин ухода добровольцев, волонтерский опыт также дает НКО возможность должным образом обучать волонтеров, подбирать для них работу, соответствующую их навыкам и интересам, и признавать их вклад.Все эти примеры правильного управления добровольцами (и многие другие) могут привести к все более положительному отношению к организации среди добровольцев, что может привести к более последовательной волонтерской деятельности среди существующих добровольцев, а также помочь нанять новых по мере необходимости.

Результаты также показали, что люди, которые вызвались добровольцами в составе группы, более позитивно относились к благотворительным организациям. Итак, когда дело касается группового волонтерства, инструментальность играет ключевую роль в мотивации волонтерства.Это логично, поскольку волонтерской группой может быть сама НКО. Эти результаты подчеркивают силу социального влияния в группах. Дальнейший ретроспективный анализ показал, что наиболее позитивное отношение к благотворительным организациям и помощи другим были у тех людей, которые были добровольцами в формальной группе, по сравнению с теми, кто был добровольцем самостоятельно или в неформальной группе друзей и семьи. Среди последствий для благотворительных организаций — выгода от партнерства с организациями в их продвижении и волонтерских мероприятиях.Многие организации занимаются этим годами, независимо от того, объединили ли они свои силы с церквями, общественными организациями или даже организациями братств и женских обществ в университетах. Дополнительное социальное влияние, оказываемое этими партнерскими группами, может иметь большое значение для расширения участия в волонтерской деятельности в их рядах. Поскольку многие исследования также показали, что многие люди занимаются волонтерством не только по социальным причинам, но и по социальным причинам, отношения внутри группы также могут улучшить удержание волонтеров.

Ограничения и направления будущих исследований

Как и во всех других исследованиях, у этого исследования есть некоторые заметные ограничения. Одним из таких ограничений является самооценка и перекрестный характер нашего опроса. Такие предубеждения, как социальная желательность, могут возникать при самооценке, и для этого исследования было бы желательно провести продольное исследование, чтобы определить, как отношение к добровольческой деятельности меняется с течением времени. Второе ограничение — низкая скорость отклика нашей выборки. Есть вероятность, что в наших данных существует систематическая ошибка, связанная с отсутствием ответов.Возможно, в исследовании принимали участие только те, кто заинтересован в некоммерческой волонтерской деятельности. Однако, поскольку мы измерили степень вовлеченности людей в волонтерскую деятельность, а те, кто не был заинтересован, не представляли интереса для исследования, эта предвзятость, по-видимому, оказала очень незначительное влияние на наше исследование. Наконец, это исследование ограничивается конструкциями, включенными в нашу модель. Существует множество потенциальных областей исследования, которые могут повлиять на волонтерство.

Среди областей, созревших для более глубокого исследования, — социальное влияние на волонтерство внутри групп, как формальных, так и неформальных, основанное на рыночной сегментации международного рынка добровольцев, сделанной Дольникаром и Рэндлом (2007).Например, религиозные или политические организации больше заинтересованы в волонтерстве и отличаются ли они мотивацией? Также представляет интерес дальнейшее изучение удержания добровольцев с учетом их оттока (Eisner et al. 2009). Наконец, исследование онлайн-волонтерства, проведенное Silva et al. (2018) предлагает множество направлений для дальнейшего изучения. В частности, учитывая влияние Covid-19 на общество, изучение альтернативных методов волонтерства, безусловно, является оправданным в будущем.

Доступность данных

Данные доступны по запросу.

Соблюдение этических стандартов

Конфликт интересов

Не применимо.

Сноски

Примечание издателя

Springer Nature сохраняет нейтралитет в отношении юрисдикционных претензий в опубликованных картах и ​​о принадлежности организаций.

Источники

  • Ахмад, К. (2018). Меньше американцев занимаются волонтерской деятельностью и жертвуют, чем когда-либо за последние два десятилетия.https://phys.org/news/2018-11-americans-volunteering-decades.html. По состоянию на 10 июня 2020 г.
  • Айзен И. Отношение, личность и поведение. Чикаго: Дорси; 1988. [Google Scholar]
  • Бачу, Л. Э. (2017). Теория ожидания, объясняющая мотивацию работы государственных служащих: данные мэрии Румынии. USV Annals of Economics and Public Administration , 17 (2 (26)), 146-160.
  • Батсон CD. Просоциальная мотивация: действительно ли она альтруистична? В: Берковиц Л., редактор.Успехи экспериментальной социальной психологии. Нью-Йорк: Academic Press; 1987. С. 65–122. [Google Scholar]
  • Бауманн М., Боннер Б. Подход теории ожидания к групповой координации: опыт, особенности задач и поведение участников. Журнал принятия поведенческих решений. 2017; 30 (2): 407–419. [Google Scholar]
  • Баумхоф Р., Деккер Т., Рёдер Х, Менрад К. Подход, основанный на теории ожидания: что мотивирует и отличает немецких домовладельцев в контексте энергоэффективных ремонтных мероприятий? Энергия и здания.2017; 152: 483–491. [Google Scholar]
  • Берингер Н., Сассенберг К. Введение в социальные сети для управления знаниями: факторы, определяющие намерения сотрудников применять новые инструменты. Компьютеры в поведении человека. 2015; 48: 290–296. [Google Scholar]
  • Бендапуди Н., Сингх С.Н., Бендапуди В. Улучшение вспомогательного поведения: комплексная основа для планирования продвижения. Журнал маркетинга. 1996. 60 (3): 33–49. [Google Scholar]
  • Билковски Р.Н., Делис С. Мотивация рабочей силы, новое приложение теории ожидания в неотложной медицине.Летопись неотложной медицины. 2004; 44 (4): S130. [Google Scholar]
  • Брейли Н., Обст П.Л., Уайт К.М., Льюис И.М., Уорбертон Дж., Спенсер Н.М. Изучение прогностической ценности сочетания теории запланированного поведения и инвентаризации волонтерских функций. Австралийский журнал психологии. 2015. 67 (3): 149–156. [Google Scholar]
  • Бриггс Э., Лэндри Т., Вуд С. Помимо простого присутствия: исследование влияния отношения, материализма и самооценки на качество поведения при оказании помощи молодыми добровольцами.Журнал некоммерческого и государственного сектора маркетинга. 2007. 18 (2): 27–45. [Google Scholar]
  • Брукс Л., Бец Н. Полезность теории ожидания в прогнозировании выбора профессии студентами колледжа. Журнал консультативной психологии. 1990. 37 (1): 57–64. [Google Scholar]
  • Бернкрант Р., Пейдж Т., мл. Исследование конвергентной, дискриминантной и прогностической достоверности модели поведенческих намерений Фишбейна. Журнал маркетинговых исследований. 1982. 19 (4): 550–561. [Google Scholar]
  • Кембриджский словарь.(2020). https://dictionary.cambridge.org/us/dictionary/english/volunteerism. По состоянию на 5 июня 2020 г.
  • Cialdini RB, Baumann DJ, Kenrick DT. Понимание печали: трехступенчатая модель развития альтруизма как гедонизма. Обзор развития. 1981; 1 (3): 207–223. [Google Scholar]
  • Клэри Э. Г., Снайдер М., Ридж РД. Функциональная стратегия набора, расстановки и удержания волонтеров. Некоммерческое управление и лидерство. 1992; 2: 333–350. [PubMed] [Google Scholar]
  • Dolnicar S, Randle M.Международный рынок волонтерства: сегменты рынка и конкурентные отношения. Международный журнал маркетинга некоммерческого и добровольного сектора. 2007. 12 (4): 350–370. [Google Scholar]
  • Данн Дж., Чемберс С., Хайд М. Систематический обзор мотивов эпизодического волонтерства. Voluntas: Международный журнал добровольных и некоммерческих организаций. 2016; 27 (1): 425–464. [Google Scholar]
  • Einolf CJ, Yung C. Суперволонтеры: кто они и как их получить? Ежеквартально для некоммерческого и добровольного сектора.2018; 47 (4): 789–812. [Google Scholar]
  • Эйснер Д., Гримм Р. Т. младший, Мейнард С. и Уошберн С. (2009). Новый коллектив волонтеров. Stanford Social Innovation Review, Winter, 32–37.
  • Fagbohungbe BO. Успеваемость студентов на основных и служебных курсах: проверка теории ожидаемого валентного инструментария. Журнал менеджмента и устойчивого развития. 2012. 2 (2): 236–240. [Google Scholar]
  • Forbes KF, Zampelli EM. Волонтерство: влияние социального, религиозного и человеческого капитала.Ежеквартально для некоммерческого и добровольного сектора. 2014. 43 (2): 227–253. [Google Scholar]
  • Гэлбрейт Дж. Р., Каммингс, LL. Эмпирическое исследование мотивационных детерминант выполнения задачи: интерактивные эффекты между инструментальной валентностью и мотивационной способностью. Организационное поведение и деятельность человека. 1967; 2: 237–257. [Google Scholar]
  • Garver MS, Divine RL, Spralls SA. Сегментационный анализ волонтерских предпочтений студентов вузов. Журнал некоммерческого и государственного сектора маркетинга.2009. 21 (1): 1–23. [Google Scholar]
  • Гейгер М., Купер Э. Использование теории ожидания для оценки мотивации студентов. Вопросы бухгалтерского образования. 1996; 11 (1): 113. [Google Scholar]
  • Ghoddousi P, Bahrami N, Chileshe N, Hosseini MR. Составление карты мотивации строительных рабочих: подход теории ожидания. Австралазийский журнал экономики строительства и строительства. 2014; 14 (1): 60–77. [Google Scholar]
  • Greenslade JH, White KM. Прогнозирование участия в волонтерской деятельности выше среднего: проверка теории запланированного поведения и инвентаризации функций добровольцев у пожилых австралийских взрослых.Журнал социальной психологии. 2005. 145 (2): 155–172. [PubMed] [Google Scholar]
  • Харрис К., Мерфи К., Дипьетро Р., Линия Н. Антецеденты и результаты применения мотиваторов безопасности пищевых продуктов для работников ресторанов: рамки ожиданий. Международный журнал гостиничного менеджмента. 2017; 63: 53–62. [Google Scholar]
  • Харви Дж. У. Сегментация выгод для сборщиков средств. Журнал Академии маркетинговых наук. 1990. 18 (1): 77–86. [Google Scholar]
  • House R. Теория эффективности лидера.Административная наука ежеквартально. 1971. 16 (3): 321–339. [Google Scholar]
  • Киаткаусин К., Хан Х. Намерение молодых путешественников вести себя в интересах окружающей среды: объединение теории ценности, веры и нормы и теории ожидания. Управление туризмом. 2017; 59: 76–88. [Google Scholar]
  • Кришнан П. Отчуждение потребителей брендами: исследование роли бессилия и типов отношений (диссертация) Виннипег: Университет Манитобы; 2008. [Google Scholar]
  • LaTour SA, Manrai AK.Интерактивное воздействие информационного и нормативного воздействия на пожертвования. Журнал маркетинговых исследований. 1989. 26 (3): 327–335. [Google Scholar]
  • Lawler EE, Suttle JL. Теория ожидания и поведение на работе. Организационное поведение и деятельность человека. 1973; 9 (3): 482–503. [Google Scholar]
  • Ляо Х, Лю С., Пи С. Моделирование мотивации ведения блога: анализ теории ожидания. Социальное поведение и личность: международный журнал. 2011. 39 (2): 251–264. [Google Scholar]
  • Ллойд Р., Мертенс Д.Ожидать большего от теории ожидания: история требует включения социального контекста. Обзор международного менеджмента. 2018; 14 (1): 24–37. [Google Scholar]
  • Луненбург. Теория мотивации ожидания: Мотивация путем изменения ожиданий. Международный журнал менеджмента, бизнеса и администрирования. 2011; 15: 1. [Google Scholar]
  • Mclntyre, P., Bamett, M.A., Harris, R.J., Shanteau, J., Skowronski, J., & Klassen, M. (1986). Психологические факторы, влияющие на решение пожертвовать органы.В М. Валлендорфе и П. Андерсоне (ред.), Advances in Consumer Research ( pp. 331-334), 14, Provo, UT: Объединенные труды Ассоциации потребительских исследований.
  • Нил А.Г., Реттиг С. О многомерности отчуждения. Американский социологический обзор. 1967. 32 (1): 54–64. [Google Scholar]
  • Несбит Р. Влияние семьи и членов домохозяйства на индивидуальный выбор волонтеров. Ежеквартально для некоммерческого и добровольного сектора. 2013. 42 (6): 1134–1154. [Google Scholar]
  • Николс Г., Ральстон Р.Награды за индивидуальное участие в волонтерской деятельности: недостающее измерение большого общества. Окружающая среда и планирование A: Экономика и космос. 2012. 44 (12): 2974–2987. [Google Scholar]
  • Пилиавин Дж., Чарнг Х. Альтруизм: обзор последних теорий и исследований. Ежегодный обзор социологии. 1990; 16: 27–65. [Google Scholar]
  • Портер Л.В., Лоулер Э. Управленческое отношение и производительность. Homewood: Irwin-Dorsey Press; 1968. [Google Scholar]
  • Портер С., Ву С. Распутывание феномена сетевого взаимодействия: динамический психологический взгляд на то, как и почему люди вступают в сеть.Журнал менеджмента. 2015. 41 (5): 1477–1500. [Google Scholar]
  • Поуза К., Матье А. Мотивация менеджеров по продажам к обучению продавцов: исследование с использованием теории ожидания. Международный журнал коучинга и наставничества, основанного на доказательствах. 2010. 8 (1): 34–50. [Google Scholar]
  • Purvis RL, Zagenczyk TJ, McCray GE. Что это значит для меня? Использование теории ожидания и климата для объяснения участия заинтересованных сторон, его направления и интенсивности. Международный журнал управления проектами. 2015; 33 (1): 3–14.[Google Scholar]
  • Ренко М., Крок К., Буллоу А. Теория ожидания и зарождающееся предпринимательство. Экономика малого бизнеса. 2012. 39 (3): 667–684. [Google Scholar]
  • Rotter JB. Обобщенные ожидания для внутреннего и внешнего контроля над подкреплением. Психологические монографии. 1966; 80: 1-28. [PubMed] [Google Scholar]
  • Санчес Р., Труксильо Д., Бауэр Т. Разработка и изучение основанного на ожидании показателя мотивации к сдаче тестов. Журнал прикладной психологии.2000. 85 (5): 739–750. [PubMed] [Google Scholar]
  • Сайид О. Трудовая мотивация и эффективность сотрудников: обзор теории VIE. Индийский журнал производственных отношений. 1985. 21 (2): 147–172. [Google Scholar]
  • Schlegelmilch BB. Адресность обращений по сбору средств: как определить доноров. Европейский журнал маркетинга. 1988. 22 (1): 31–40. [Google Scholar]
  • Schlegelmilch BB, Diamantopoulos A, Love A, et al. Детерминанты благотворительности: междисциплинарный обзор литературы и предложения для будущих исследований.В: Allen CT, et al., Редакторы. Теория маркетинга и приложения. Чикаго: Объединенные слушания, Американская маркетинговая ассоциация; 1992. С. 507–516. [Google Scholar]
  • Schwartz SH. Выявление морального долга и самоотверженного поведения: экспериментальное исследование добровольчества в качестве донора костного мозга. Журнал личности и социальной психологии. 1970. 37 (4): 283–293. [PubMed] [Google Scholar]
  • Шварц Ш., Ховард Дж. Помощь и сотрудничество: самостоятельная мотивационная модель.В: Derlega VJ, Grzelak J, редакторы. Сотрудничество и помогающее поведение: теории и исследования. Нью-Йорк: Academic Press; 1982. С. 327–353. [Google Scholar]
  • Шварц Ш., Ховард Дж. Усвоенные ценности как мотиваторы альтруизма. В: Staub E, Bar-Tal D, Karylowski J, Reykowski J, редакторы. Развитие и поддержание просоциального поведения: международные взгляды на позитивную мораль. Нью-Йорк: Пленум; 1984. С. 229–256. [Google Scholar]
  • Симан М. О значении AliQUdXion.Американский социологический обзор. 1959; 24 (6): 58–91. [Google Scholar]
  • Silva F, Proenca T, Ferreira MR. Взгляд волонтеров на онлайн-волонтерство — качественный подход. Международный обзор публичного и некоммерческого маркетинга. 2018; 15 (4): 531–552. [Google Scholar]
  • Стукас А., Хойе Р., Николсон М., Браун К., Эйсбетт Л. Мотивация волонтеров и их связи с благополучием волонтеров. Ежеквартально для некоммерческого и добровольного сектора. 2016; 45 (1): 112–132. [Google Scholar]
  • The Nonprofit Times (2020).Covid-19 отрицательно сказывается почти на всех благотворительных организациях. https://www.thenonprofittimes.com/donors/covid-19-negatively-impacting-nearly-all-charities/. По состоянию на 10 июня 2020 г.
  • Ван Эрде В. Модели ожиданий Тьерри Х. Врума и критерии, связанные с работой: метаанализ. Журнал прикладной психологии. 1996. 81 (5): 575–586. [Google Scholar]
  • Ван Виллиген М. Различная польза от волонтерства на протяжении всей жизни. Журналы геронтологии серии B: Психологические и социальные науки.2000; 55B (5): S308 – S318. [PubMed] [Google Scholar]
  • Vroom VH. Работа и мотивация. Нью-Йорк: Уайли; 1964. [Google Scholar]
  • Vroom VH. Работа и мотивация. Сан-Франциско: Джосси-Басс; 1995. [Google Scholar]
  • Уорбертон Дж., Смит Дж. Из щедрости вашего сердца: создаем ли мы активных граждан с помощью обязательных волонтерских программ для молодежи в Австралии? Социальная политика и администрирование. 2003. 37 (7): 772–786. [Google Scholar]
  • Webb DJ, Green CL, Brashear TG.Разработка и проверка шкал для измерения отношения, влияющего на денежные пожертвования благотворительным организациям. Журнал Академии маркетинговых наук. 2000. 28 (2): 299–309. [Google Scholar]
  • Wei Y, Donthu N, Bernhardt K. Добровольчество пожилых людей в США. Международный обзор публичного и некоммерческого маркетинга. 2012; 9 (1): 1–18. [Google Scholar]
  • Wymer WW., Jr. Добровольцы по дифференциации грамотности: анализ сегментации для целевого маркетинга. Международный журнал маркетинга некоммерческого и добровольного сектора.2003. 8 (3): 267–285. [Google Scholar]
  • Wymer WW, Jr, Riecken G, Yavas U. Детерминанты добровольчества: междисциплинарный обзор и программа исследований. Журнал некоммерческого и государственного сектора маркетинга. 1996. 4 (1): 3–26. [Google Scholar]

Теория ожидания (Виктор Врум)

Теория ожидания гласит, что люди имеют разные наборы целей и могут быть мотивированы, если у них есть определенные ожидания. Эта теория о выборе, она объясняет процессы, которым подвергается человек, чтобы сделать выбор.В исследованиях организационного поведения теория ожидания — это теория мотивации, впервые предложенная Виктором Врумом из Йельской школы менеджмента в 1964 году.

ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЯ УБЕЖДЕНИЯ

1. Валентность

Относится к эмоциональной ориентации людей в отношении результаты [награды]. Глубина потребности сотрудника во внешних [деньгах, продвижении по службе, свободное время, льготы] или внутреннем [удовлетворении] вознаграждении. Руководство должно узнать, что ценят сотрудники.

Заработная плата является важнейшим решающим фактором для талантов при выборе работы: Randstad

Заработная плата и льготы сотрудникам по-прежнему являются основными драйверами среди индийской рабочей силы по всем профилям при выборе работодателя в 2018 году, согласно проведенному исследованию брендинга работодателей. от Randstad, одного из ведущих поставщиков кадровых услуг в стране.

Около 48% респондентов из 30 стран-участниц и более 175 000 человек по всему миру думают о заработной плате в первую очередь при выборе места работы. Баланс между работой и личной жизнью (44%) и гарантия занятости (42%) — два других главных критерия для мужчин и женщин при выборе работодателя, показывает исследование Randstad Employer Brand Research, охватывающее 75% мировой экономики. .

Исследование показывает, что мужчины предпочитают организации с сильными лидерами, в то время как женщины находят работодателей, которые предлагают надежные программы обучения, более привлекательными.

Карьерный рост (39%) и сильный менеджмент (39%) являются четвертым и пятым наиболее влияющими факторами для индийской рабочей силы.

Важность заработной платы и гарантий занятости как факторов, учитываемых при выборе работодателя, еще больше возросла по сравнению с 2017 годом по всем профилям работы. Респонденты из обрабатывающей промышленности отразили эту тенденцию больше, чем другие, оценив заработную плату и пособия (52%) и гарантии занятости (48%) как два основных фактора при выборе работодателя, за которыми следует сильное руководство (44 %) и баланс между работой и личной жизнью (42%).

«Бренд работодателя никогда не был так важен, как сейчас.У кандидатов есть выбор не только в том, где они решат работать, но и в каком качестве. У организаций должна быть история, великая цель и четко обозначенная Полярная звезда, которая определяет, почему они существуют », — сказал Пол Дюпюи, управляющий директор и главный исполнительный директор Randstad India.

https://economictimes.indiatimes.com/jobs/salary-topmost-deciding-factor-for-talent-in-choosing-jobs-randstad/articleshow/63921055.cms

Теория ожиданий Врума | Управление человеческими ресурсами

Определение: Теория ожидания Врума была предложена Виктором.Х. Врум, который считал, что люди мотивированы на выполнение действий для достижения какой-то цели в той степени, в которой они ожидают, что определенные действия с их стороны помогут им в достижении цели.

Теория ожидания Врума основана на предположении, что поведение человека является результатом выбора, сделанного им в отношении альтернативного образа действий, который связан с психологическими событиями, происходящими одновременно с поведением. Это означает, что человек выбирает определенное поведение среди других, ожидая получения желаемых результатов.

Таким образом, теория ожидания Врума уходит корнями в когнитивную концепцию, то есть в том, как индивид обрабатывает различные элементы мотивации. Эта теория построена на концепции валентности, инструментальности и ожидаемости, поэтому ее часто называют теорией VIE.

Алгебраическое представление теории ожиданий Врума:

Мотивация (сила) = ∑ Валентность x Ожидание

Валентность: относится к ценности, которую человек придает определенному результату, или к силе предпочтения человека в отношении ожидаемых вознаграждений за результат.Чтобы иметь положительную валентность, нужно предпочесть достижение результата, а не его отсутствие. Например, если служащий мотивируется продвижением по службе, он может не ценить предложения с повышенными стимулами. Валентность равна нулю, если человек предпочитает не достигать результатов, а не их. В приведенном выше примере сотрудник соглашается с повышенными стимулами.

Инструментальность: Другим важным вкладом в валентность является инструментальность результата первого уровня для получения результата второго уровня, т.е.е. степень, в которой первый уровень приводит к результату второго уровня. Например, предположим, что сотрудник хочет продвижения по службе и считает, что высокая производительность является ключевым фактором для достижения цели. Таким образом, его результаты первого уровня — высокие, средние и низкие результаты, а результат второго уровня — повышение по службе.

Следовательно, результат первого уровня высокой эффективности приобретает положительную валентность, чтобы иметь ожидаемую взаимосвязь с результатом второго уровня продвижения по службе.Таким образом, сотрудник будет мотивирован на эффективную работу с желанием продвинуться по службе.

Ожидание: Ожидание, еще один фактор, определяющий мотивацию, относится к вероятности того, что конкретное действие приведет к желаемому результату. Ожидание отличается от инструментария в определенном смысле; он связывает усилия с результатом первого уровня, тогда как инструментальные средства относятся друг к другу к результатам первого и второго уровня. Таким образом, ожидание — это вероятность того, что конкретное действие приведет к определенному результату первого уровня.

Подробнее: http://businessjargons.com/vrooms-expectancy-theory.html#ixzz4mxkLI51W

Теория ожиданий Виктора Врума — Psynso

Теория ожидания предполагает, что человек решит вести себя или действовать определенным образом, потому что у него есть мотивация выбрать конкретное поведение по сравнению с другим поведением из-за того, каким, по их ожиданиям, будет результат этого выбранного поведения. По сути, мотивация выбора поведения определяется желательностью результата.Однако в основе теории лежит познавательный процесс того, как человек обрабатывает различные мотивационные элементы. Это делается перед тем, как сделать окончательный выбор. Результат — не единственный определяющий фактор при принятии решения о том, как себя вести.

Теория ожидания — это умственные процессы, связанные с выбором или выбором. Он объясняет процессы, которым подвергается человек, чтобы сделать выбор. При изучении организационного поведения теория ожидания — это теория мотивации, впервые предложенная Виктором Врумом из Йельской школы менеджмента.

«Эта теория подчеркивает, что организациям необходимо напрямую связывать вознаграждения с результатами деятельности и обеспечивать, чтобы предоставляемые вознаграждения были теми вознаграждениями, которые заслуживают и хотят их получатели».

Виктор Х. Врум (1964) определяет мотивацию как процесс, управляющий выбором среди альтернативных форм добровольной деятельности, процесс, контролируемый индивидуумом. Человек делает выбор, основываясь на оценках того, насколько хорошо ожидаемые результаты данного поведения будут соответствовать или в конечном итоге привести к желаемым результатам.Мотивация — это продукт ожидания индивида того, что определенное усилие приведет к желаемому результату, инструментальности этого действия для достижения определенного результата и желательности этого результата для человека, известной как валентность.

Автор

В 1964 году Виктор Х. Врум разработал теорию ожидания, изучая мотивы, лежащие в основе принятия решений. Его теория имеет отношение к изучению менеджмента. В настоящее время Врум — Джон Г.Сирл профессор организации и менеджмента Школы менеджмента Йельского университета.

Ключевые элементы

Теория мотивации ожидания объясняет поведенческий процесс, по которому люди предпочитают один вариант поведения другому. Это также объясняет, как они принимают решения для достижения цели, которую они ценят. Врум вводит три переменных в теорию ожидания: валентность (V), ожидание (E) и инструментальность (I). Три элемента важны при выборе одного элемента над другим, потому что они четко определены: ожидаемое усилие-производительность (ожидание E> P), ожидание производительности-результата (ожидание P> O).

Три компонента теории ожидания: ожидание, инструментальность и валентность

  1. Ожидание: Усилия -> Производительность (E-> P)
  2. Эффективность: производительность -> результат (P-> O)
  3. Валентность — V (R)

Ожидание: усилие -> производительность (E-> P)

Ожидание — это вера в то, что усилия (E) приведут к достижению желаемых результатов (P). Обычно основывается на прошлом опыте человека, уверенности в себе (самоэффективности) и предполагаемой сложности достижения стандарта или цели.Факторы, связанные с восприятием индивидуального ожидания, — это самоэффективность, сложность поставленной цели и контроль. Самоэффективность — это вера человека в свою способность успешно выполнять определенное поведение. Сложность достижения цели возникает, когда цели ставятся слишком высоко или ожидания производительности, которые ставятся слишком сложными, скорее всего, приведут к низкому восприятию ожиданий. Контроль — это воспринимаемый контроль над производительностью. Чтобы ожидание было высоким, люди должны верить в то, что они в некоторой степени контролируют ожидаемый результат.

Эффективность: производительность -> результат (P-> O)

Инструментальность — это вера в то, что человек получит вознаграждение, если его ожидания исполнения будут выполнены. Эта награда может быть в форме повышения заработной платы, продвижения по службе, признания или чувства выполненного долга. Инструментальность низкая, когда вознаграждение дается за все представленные выступления.

Факторы, связанные с возможностью индивидуума для достижения результатов, — это доверие, контроль и политика.Если люди доверяют своему начальству, они с большей вероятностью поверят обещаниям своих руководителей. Когда не хватает доверия к руководству, люди часто пытаются контролировать систему вознаграждений. Когда люди считают, что у них есть какой-то контроль над тем, как, когда и почему распределяются вознаграждения, инструментальность имеет тенденцию к увеличению. Формализованная письменная политика влияет на восприятие людьми инструментария. Инструментальность увеличивается, когда формализованная политика увязывает вознаграждение с производительностью.

Валентность — V (R)

Валентность: ценность, которую люди придают вознаграждениям в зависимости от их потребностей, целей, ценностей и источников мотивации.Факторами, связанными с ролью человека в достижении результатов, являются ценности, потребности, цели, предпочтения и источники мотивации. Сила предпочтения человека конкретному результату.

Вэйланс относится к той ценности, которую человек лично придает вознаграждениям. -1 -> 0-> +1

-1 = избегание результата 0 = безразличие к результату + 1 = приветствует результат

Для того, чтобы вэйланс был положительным, человек должен предпочесть достижение результата, а не его недостижение.

Ожидание Теория мотивации может помочь менеджерам понять, как люди принимают решения относительно различных поведенческих альтернатив. Модель ниже показывает направление мотивации при возбуждении поведения:

Мотивационная сила (MF) = Ожидание x Обязательность x Валентность

При выборе вариантов поведения люди выбирают вариант с наибольшей мотивационной силой (MF). Ожидание и инструментальность — это установки (познания), отражающие индивидуальное восприятие вероятности того, что усилия приведут к результативности, которая приведет к желаемым результатам.Эти представления представляют субъективную реальность человека и могут иметь, а могут и не иметь близкого сходства с фактическими вероятностями. Эти восприятия сдерживаются индивидуальным опытом (теория обучения), наблюдениями за другими (теория социального обучения) и самовосприятием. Валентность коренится в системе ценностей человека.

Один из примеров применения этой теории связан с оценкой эффективности работы сотрудника. Эффективность человека является функцией мультипликативных отношений между мотивацией и способностями [P = f (M * A)]. Мотивацию можно выразить как [M = f (V * E)] или как функцию ожидаемого времени валентности.С точки зрения непрофессионала, это то, сколько кто-то вкладывается во что-то, а также то, насколько вероятным или достижимым, по мнению этого человека, является цель.

Текущие исследования

Менеджмент

Теория ожидания Виктора Врума — одна из таких теорий менеджмента, сфокусированных на мотивации. Согласно Холдфорду и Лавлейс-Элмор (2001, стр. 8), Врум утверждает, что «интенсивность рабочего усилия зависит от восприятия того, что индивидуальное усилие приведет к желаемому результату».Врум предполагает, что «для того, чтобы человек был мотивирован, усилия, производительность и мотивация должны быть связаны» (Дроар, 2006, стр. 2). Согласно Вруму, три фактора определяют интенсивность усилий, прилагаемых человеком; ожидание, инструментальность и предпочтения (Холдфорд и Лавлейс-Элмор, 2001).

Чтобы улучшить связь между производительностью и результатом, менеджеры должны использовать системы, которые очень тесно увязывают вознаграждение с производительностью. Менеджеры также должны гарантировать, что предоставленные награды заслужены и желательны для получателей.Чтобы улучшить связь между усилиями и производительностью, менеджеры должны участвовать в обучении, чтобы улучшить свои способности и укрепить свою веру в то, что дополнительные усилия на самом деле приведут к повышению производительности.

— Подчеркивает личную заинтересованность в согласовании вознаграждений с желаниями сотрудников.

— Подчеркивает связи между ожидаемым поведением, вознаграждением и организационными целями

Теория ожидания, хотя и хорошо известна в литературе по мотивации труда, не так хорошо знакома ученым или практикам за пределами этой области.

Пользователи компьютеров

Лори Бейкер-Эвелет и Роберт Стоун из Университета Айдахо провели эмпирическое исследование поведенческих намерений / реакций 154 преподавателей на использование нового программного обеспечения. Предшественники с предыдущим опытом работы на компьютере с простотой системы и поддержкой администратора связаны с поведенческими намерениями использовать программное обеспечение через самоэффективность и ожидаемый результат. Самоэффективность и ожидаемый результат отдельно влияют на эффект и поведение человека.Самоэффективность — это вера человека в то, что он обладает навыками и способностями для успешного выполнения чего-либо.

Ожидаемый результат — это уверенность в том, что человек, выполняя задачу, добивается желаемого результата. Самоэффективность оказывает прямое влияние на ожидаемый результат и имеет больший эффект, чем ожидаемый результат. Сотрудники примут технологию, если считают, что она приносит им пользу. Если сотруднику поручено использовать технологию, сотрудники будут использовать ее, но могут посчитать ее бесполезной.С другой стороны, когда сотрудник не уполномочен, на него могут влиять другие факторы, которые следует использовать.

Теория самоэффективности может применяться для прогнозирования и восприятия убеждений сотрудника в отношении использования компьютера (Bandura, 1986; Bates & Khasawneh, 2007). Эта теория связывает когнитивное состояние человека с аффективными поведенческими результатами (Staples, Hulland, & Higgins, 1998). Мотивация, производительность и чувство неудачи — примеры ожиданий теории самоэффективности.Следующие конструкции теории самоэффективности, которые влияют на отношения и намерения выполнять: прошлый опыт или мастерство с задачей, косвенный опыт выполнения задачи, эмоциональное или физиологическое возбуждение в отношении задачи и социальное убеждение выполнить задачу.

Критика

Некоторыми критиками модели ожидания были Граен (1969), Лоулер (1971), Лоулер и Портер (1967) и Портер и Лоулер (1968). Их критика теории была основана на слишком упрощенной модели ожидания; эти критики начали вносить коррективы в модель Врума.

Эдвард Лоулер утверждает, что простота теории ожидания обманчива, поскольку она предполагает, что если работодатель делает вознаграждение, такое как финансовый бонус или продвижение по службе, достаточно заманчивым, сотрудники увеличивают свою производительность, чтобы получить вознаграждение. Однако это работает только в том случае, если сотрудники считают, что вознаграждение отвечает их непосредственным потребностям. Например, повышение заработной платы на 2 доллара может быть нежелательным для работника, если это повышение толкает ее в налоговую категорию, в которой ее чистая заработная плата фактически снижается.Точно так же продвижение по службе, которое обеспечивает более высокий статус, но требует более продолжительного рабочего дня, может отпугивать сотрудника, который ценит вечерние и выходные дни со своими детьми.

Новое предложение Лоулера относительно теории ожидания не противоречит теории Врума. Лоулер утверждает, что, поскольку с момента ее создания в 1964 году теория ожидания претерпела множество изменений; модель ожиданий нуждается в обновлении. Новая модель Лоулера основана на четырех утверждениях. Во-первых, когда есть несколько результатов, люди обычно имеют предпочтение среди этих результатов.Во-вторых, этот человек верит в то, что его действия приведут к желаемому результату. В-третьих, любой желаемый результат создавался индивидуальным поведением. Наконец, действия, произведенные индивидом, были вызваны желаемым результатом и ожиданиями индивида.

Вместо того, чтобы просто смотреть на ожидание и инструментальность, W.F. Мэлони и Дж.М.Макфиллен обнаружили, что теория ожидаемого ожидания, используемая в концентрированном виде, может объяснить мотивацию тех людей, которые были наняты в строительной отрасли.Например, они использовали ожидаемую продолжительность рабочего времени и рабочий инструментарий. Ожидание работника — это когда руководители создают равное соответствие между работником и его работой. Рабочий инструмент — это когда сотрудник знает, что любое повышение его производительности приводит к достижению их цели.

В главе, озаглавленной «Происхождение теории ожидания», опубликованной в журнале Great Minds in Management Кеном Смитом и Майклом А. Хитом, Врум сам согласился с некоторыми из этих критических замечаний и заявил, что, по его мнению, теория должна быть расширена до включают исследования, проведенные с момента первой публикации его книги.

Обзор теории ожидания

Теория мотивации ожидания — одна из теорий процесса. В нем объясняется, почему люди предпочитают один вариант поведения другим. «Основная идея теории состоит в том, что люди будут мотивированы, потому что они верят, что их решение приведет к желаемому результату» (Redmond, 2009). «Теория ожидания предполагает, что трудовая мотивация зависит от воспринимаемой связи между производительностью и результатами, и люди изменяют свое поведение на основе своих расчетов ожидаемых результатов» (Chen & Fang, 2008).Это имеет практическое и положительное преимущество в плане повышения мотивации, поскольку может помочь лидерам в создании мотивационных программ на рабочем месте и помогло им. «Эта теория основана на идее, что мотивация исходит от человека, который верит, что получит то, что хочет, в виде производительности или вознаграждения. Хотя теория не учитывает все факторы индивидуальной мотивации, она дает лидерам основу для лучшего понимания способов мотивации подчиненных »(AETC, 2008).Теория ожидания классифицируется как теория процесса мотивации, потому что она подчеркивает индивидуальное восприятие окружающей среды и последующие взаимодействия, возникающие как следствие личных ожиданий.

Теория утверждает, что люди имеют разные наборы целей и могут быть мотивированы, если они считают, что:

  • Между усилиями и результатами существует положительная корреляция.
  • За хорошую работу вы получите желаемую награду.
  • Награда удовлетворит важную потребность.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *