Зарплата переменная: Переменная часть заработной платы — понятие – ПЕРЕМЕННАЯ ОПЛАТА: ОПРЕДЕЛЕНИЕ, КАК ЭТО РАБОТАЕТ, ПРЕИМУЩЕСТВА И ПОСТАВЩИКИ

Переменная часть заработной платы — понятие

Что такое заработная плата

Переменная часть зарплаты — это стимулирующие выплаты

Что включает в себя функционал переменной части зарплаты

Что такое заработная плата

Все вопросы, касающиеся трудовых отношений, регулирует Трудовой кодекс РФ. За оплату и нормирование труда отвечает одноименный раздел VI. В ст. 129 ТК РФ дано определение зарплаты, которое можно разбить на три части и представить в виде следующей схемы:

Как видим, определения, что такое переменная часть заработной платы, законодательство напрямую не дает. Разберем схему подробнее и ответим на вопрос, что из нее относится к переменной части заработной платы.

Под вознаграждением за оплату труда понимается фиксированная оплата — оклад, которая прописывается в трудовом договоре с работником и может быть изменена лишь с его письменного согласия. Кроме того, оклад не может быть меньше законодательно установленного МРОТ при полной ставке.

Под компенсационными выплатами понимаются выплаты, гарантированные государством определенным лицам или лицам, работающим в определенных условиях. Это могут быть надбавки за работу на Крайнем Севере, на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и пр.

Ни первый, ни второй вариант не могут относиться к переменной части, так как достаточно жестко регламентированы либо со стороны государства, либо отношениями с работником.

Таким образом, осталась последняя составная часть зарплаты — стимулирующие выплаты. Это и есть переменная часть заработной платы, а что именно к ней относится, мы разберем далее.

Не знаете свои права?

Подпишитесь на рассылку Народный СоветникЪ.
Бесплатно, минута на прочтение, 1 раз в неделю.

Переменная часть зарплаты — это стимулирующие выплаты

Стимулирующие выплаты — переменная часть заработной платы — включают:

• Премии, выплачиваемые работникам.

Тут следует сделать оговорку о том, что условия выплаты премий бывают разными. Если выплата прописана в трудовом или коллективном договоре и выплачивается в твердой сумме или в виде фиксированного процента от оклада, а также ее выплата привязана к какому-либо конкретному повторяющемуся событию, например, она выдается ежеквартально, то такую премию нужно отнести скорее к фиксированным выплатам. Если же премия привязана к результатам работы, к каким-либо единичным событиям, например, к перевыполнению плана продаж или к заключению выгодного крупного договора, то такую премию можно смело отнести к переменной части зарплаты. Ее следует утвердить приказом руководителя под подпись всех сотрудников, получающих премию.

• Различные не оговоренные законодательством компенсации: транспортных расходов, мобильной связи, питания, посещения фитнес-клуба, оплаты каких-либо профессиональных курсов и пр.
• Отдельной строкой следует выделить полис ДМС, который также очень часто предлагают работодатели.

Что включает в себя функционал переменной части зарплаты

Переменная часть зарплаты называется так именно потому, что ее размер можно варьировать с целью достижения определенных производственных целей. На что может повлиять переменная часть зарплаты:

• Производительность труда и наличие новых клиентов у фирмы. Менеджер по продажам будет работать более рьяно, если получит надбавку к зарплате с каждого нового клиента.
• Привлекательность компании на рынке в качестве работодателя. Оплата проезда, мобильной связи и т. д. является существенным преимуществом при выборе места работы при прочих равных условиях.
• Репутация компании, которая заботится о своих работниках, обеспечивая их дополнительными видами медицинского страхования, возрастет.
• Переменную часть зарплаты можно учитывать в налоговых расходах предприятия (некоторые в пределах определенных норм и при соблюдении определенных условий), что также выгодно для фирмы.
• Если у фирмы дела пошли хуже, то в режиме экономии эту часть зарплаты можно легко уменьшить или сократить, не выходя за рамки трудового законодательства.

***

Если у вас остались нерешенные вопросы, ответы на них вы можете найти в КонсультантПлюс.
Полный и бесплатный доступ к системе на 2 дня.

К переменной части зарплаты относятся различные выплаты в пользу работников предприятия, производящиеся по инициативе работодателя, сверх фиксированной зарплаты и установленных обязательных компенсаций. С помощью данных выплат руководитель может стимулировать работников для достижения большей производительности или же при необходимости экономии средств уменьшить их без каких-либо юридических последствий.

***

Вам будет интересно также ознакомиться с материалами, которые мы написали специально для нашего канала Дзен.

ПЕРЕМЕННАЯ ОПЛАТА: ОПРЕДЕЛЕНИЕ, КАК ЭТО РАБОТАЕТ, ПРЕИМУЩЕСТВА И ПОСТАВЩИКИ

Переменная оплата — это метод оплаты труда сотрудников, основанный на результатах работы. Он может включать в себя общую компенсацию работнику или выплачиваться в дополнение к его базовой оплате. Обычно это связано с индивидуальными или общекорпоративными результатами. Переменная оплата может стимулировать сотрудников работать лучше, но требует усилий для администрирования.

Если вам нужен простой способ управления переменной заработной платой для ваших сотрудников, основанных на производительности, таких как члены проектной команды и торговый персонал, рассмотрите возможность использования универсального программного обеспечения для расчета заработной платы Gusto. Gusto может управлять несколькими типами платежей, включая переменную оплату. Попробуйте бесплатно в течение 30 дней.

Как работает Variable Pay

Переменная оплата может использоваться любым бизнесом, который хочет справедливо стимулировать своих сотрудников на основе некоторых данных, таких как проданные единицы, выручка от продаж, оценки обслуживания клиентов, количество клиентов или любые критерии, связанные с работой.

Переменная оплата рассчитывается как сумма в долларах или процентах. Он основан на индивидуальных или деловых критериях, таких как достигнутые цели или полученная прибыль. Он предназначен для выплаты работникам в дополнение к базовой оплате. Переменная оплата часто включается как часть общего плана компенсации.

Строго говоря, почасовые сотрудники, которым платят в зависимости от количества отработанных часов, или сотрудники, которым платят поштучно, получают переменную оплату. Тем не менее, переменная оплата чаще относится к комбинации типов оплаты, используемых для мотивации сотрудников сосредоточиться на ключевых областях бизнеса, как показано ниже.

Мы проконсультировались с адвокатом, чтобы получить представление о типах оплаты и их рисках.

Мэтью Eanet, адвокат, Eanet, ПК

Сейчас есть много неопределенности в этом, и она меняется в зависимости от штата. Например, в Калифорнии работник, оплачиваемый по сдельной или комиссионной основе, должен по-прежнему получать минимальную заработную плату за каждый отработанный час, и работодатель не может усреднять оплачиваемые «продуктивные» часы с неоплачиваемым «непроизводительным» временем.

В 2016 году законодательный орган штата Калифорния принял раздел 226.2 Трудового кодекса, согласно которому работникам должна быть выплачена отдельная компенсация за «другое непроизводительное время», определяемое как «время под контролем работодателя, исключая периоды отдыха и восстановления, которые не имеют прямого отношения к деятельность компенсируется на основе сдельной оплаты ». Для компании, которая решает платить поштучно, добавляется дополнительное бремя издержек соблюдения.

Отказ от ответственности: Fit Small Business не может предоставить юридическую консультацию по настройке вашей программы компенсации. Пожалуйста, рассмотрите вопрос о программе переменного вознаграждения с вашим адвокатом, прежде чем завершить работу.

Переменная заработная плата относится к более сложной формуле расчета заработной платы, чем заработная плата или почасовая оплата, например, количество продаж в месяц, процент заработанного бизнеса или фиксированная сумма на одного клиента.

Однако многие компании предпочитают предоставлять базовую ставку оплаты (почасовую или зарплатную), чтобы сотрудники получали стабильную компенсацию. Затем они добавляют переменную компенсацию заработной платы поверх базовой заработной платы. Это служит стимулом для работника на пиковых уровнях или бонусом, который позволяет сотрудникам участвовать в росте бизнеса.

Переменная оплата может быть основана на любых критериях, таких как количество проданных единиц, и может быть выполнена в форме бонусов или стимулов. Вот несколько сценариев для иллюстрации.

Переменная оплата в качестве комиссии

Сэм работает в компании по производству сельскохозяйственной техники и получает комиссию в дополнение к его базовому окладу в 500 долларов в неделю. Зарплата Сэма — это переменная оплата. Однажды он может не совершать комиссионных продаж и получить только чек на 500 долларов. На следующей неделе он может заработать 1500 долларов дополнительно, продав большую часть сельскохозяйственного оборудования. Следовательно, его заработная плата является переменной. Переменная оплата Сэма призвана побудить его продавать дорогостоящее оборудование, а также помогать существующим клиентам с запчастями и обслуживанием.

Переменная оплата в процентах от продаж

Юлия работает руководителем медийной рекламы и управляет несколькими аккаунтами. В дополнение к ее почасовой ставке она получает 5 процентов от всех рекламных долларов, выплачиваемых ее клиентами каждый месяц. Это означает, что ее заработная плата (ее переменная компенсация) изменяется в зависимости от платежей ее клиента. Ее переменная зарплата служит стимулом для Джули, чтобы она осталась довольна своими нынешними рекламными клиентами, а также нашла новых.

Переменная оплата в качестве бонуса

Кико работает IT-программистом над проектом. Он получает базовую оплату в размере 65 долларов в час. Кроме того, он имеет право на получение бонуса в зависимости от переменных, таких как, были ли его проекты выполнены вовремя и какой процент его кода проходит критерии тестирования. Его компенсация переменной заработной платы побуждает его соблюдать сроки, а также предоставлять точный код.

Переменная управляемая переменная оплата

Более новые программны

Как снизить зарплату, чтобы никого не обидеть

Помимо заработной платы компании часто предлагают работникам так называемый компенсационный пакет, в который входит полис добровольного медицинского страхования, оплата питания, мобильной связи, спортзала, курсов иностранных языков и др. 

При принятии решения сократить издержки на оплату труда в первую очередь стоит рассмотреть варианты снижения компенсационного пакета и переменной части заработной платы. И только потом – рассматривать вопрос о снижении постоянной части оплаты труда. 

Рассмотрим самые популярные и законные способы снижения затрат, связанных с оплатой труда. 

Анализ составляющих компенсационного пакета 

Для принятия решения об исключении составляющих из компенсационного пакета необходимо провести анализ и выявить наименее полезные и востребованные работниками льготы, при этом учитывая, какие из составляющих имеют непосредственное отношение к выполнению должностных обязанностей (например, использование мобильной связи и корпоративное питание), а какие не носят подобного характера.

Добровольное медицинское страхование (ДМС) работников – самая популярная и широко используемая составляющая компенсационного пакета, исключать страхование полностью не рекомендуется по нескольким причинам. Во-первых, как правило, условие о ДМС включено в трудовые договоры, а значит, в них придется вносить изменения в случае исключения. Во-вторых, расходами на ДМС можно уменьшить налогооблагаемую прибыль (в пределах 6% от фонда оплаты труда), что само по себе компании выгодно. Во-вторых, исключение ДМС из компенсационного пакета значительно снизит позиции работодателя на рынке для соискателей. В целях экономии программу ДМС можно пересмотреть в сторону уменьшения объема предоставляемых услуг, при этом оставить необходимые и жизненно-важные услуги можно в данном вопросе провести опрос работников и по итогам – оставить на выбор то, что пользуется большим спросом. 

Анализ переменной части заработной платы 

В практике любой компании существуют премии, которые выплачиваются исключительно по решению работодателя, не носят количественных показателей, выплачиваются в зависимости от финансовых показателей и не содержат сроков – именно данный вид премирования может быть временно исключен. 

Важно!

В целях экономии можно рассмотреть варианты замены переменной части заработной платы на нематериальную составляющую – предоставление неких льгот, таких как гибкий график работы, страхование детей и родственников, компенсация питания и транспорта. Необходимо просчитать все возможные варианты и остановиться на том, при котором затраты на сотрудника окажутся меньше.

Неполное рабочее время 

В целях экономии можно установить отдельным сотрудникам неполный рабочий день (например, четырехчасовой), либо неполную рабочую неделю. Тогда начислять заработную плату можно будет, исходя из оклада пропорционально отработанному времени 

В процессе введения неполного рабочего времени важную роль играет тот факт, что перевод на неполный режим работы должен быть аргументирован, например, изменением технологических процессов компании. Решение о переводе не неполное рабочее время доводится до работников с соблюдением процедуры уведомления Государственной инспекции труда по месту регистрации компании, с соблюдением сроков. Процедура уведомления работников также носит строго регламентированный порядок, который необходимо строго соблюдать, во избежание последствий обращений работников за защитой своих трудовых прав. 

Снижение фиксированной части заработной платы 

Оклад. Снижение оклада – самая трудоемкая для кадровиков и болезненная для работников процедура. Кроме того, снижать оклады в одностороннем порядке крайне опасно – велика вероятность того, что работники обратятся в суд, и судьи будут на их стороне. Финансовые проблемы компании – как основание для снижения оклада работников, не будут иметь достаточных оснований в суде. 

Снижение оклада проводится по основаниям, которые компания выберет из возможного перечня для данных целей: снижение спроса на продукцию, уменьшение объема продаж и соответственно уменьшение объема выполнения должностных обязанностей, исключение ряда должностных обязанностей, что повлечет за собой изменение должностной инструкции и снижение постоянной части заработной платы. Для этого потребуется провести подготовительную работу с привлечением линейных руководителей и HR-специалистов. 

О снижении окладов сотрудников необходимо уведомить письменно, не менее, чем за два месяца до изменений. Основанием для уведомления работников является решение руководителя в форме приказа, по факту уведомления необходимо подписать с работниками дополнительное соглашение об изменении условий трудового договора. И уже на основании этого документа – издать приказ об изменении зарплаты (с указанием причины снижения) и штатного расписания. 

Если работник не согласен с уменьшением оклада, можно попробовать предложить ему один из двух других возможных вариантов. Первый – временно перевести сотрудника на другую должность с более низким окладом (ст. 72.1 ТК РФ). Второй – установить в компании неполный рабочий день или неделю (см. выше). Все это возможно также исключительно с письменного согласия работника. 

Важно!

При снижении окладов необходимо помнить, чтобы размер заработной платы не стал меньше регионального минимального размера оплаты труда.

Премии. Если в трудовом договоре прописано, что компания выплачивает премию в виде определенной суммы либо процентах от оклада, то такая премия считается фиксированной частью зарплаты, поэтому о снижении таких премиальных необходимо уведомить работника не менее, чем за два месяца, согласие работника необходимо оформить в соответствии с процедурой, аналогичной процедуре изменения оклада с оформлением необходимых документов. 

Положение о премировании может содержать условие о том, что премия гарантированно выплачивается работникам по итогам определенного периода, в таком случае премия также считается составной частью заработной платы. и, порядок ее отмены или снижения – такой же, как в вышеописанной ситуации со снижением окладов и фиксированных премий. В дополнение к процедуре уведомления, описанной выше, у работодателя возникает необходимость утвердить новое Положение о премировании и ознакомить с ним работников под роспись. 

Как еще можно сэкономить?

Дистанционная работа. Еще один вариант экономии – предложить части сотрудников временно работать удаленно. В таком случае можно сэкономить на аренде (т.к. офис может быть меньше), на коммунальных платежах, на корпоративном транспорте (если он был) и др. В данном случае от сотрудника надо получить заявление о переводе на дистанционную работу, и издать соответствующий приказ руководителя компании. Работникам не придется тратить время на дорогу в офис. Недостаток данного способа в том, что далеко не всегда из дома можно полноценно выполнять все должностные обязанности. Кроме того, удаленного работника гораздо сложнее контролировать. 

Неоплачиваемый отпуск. Еще один вариант – отправить сотрудника в отпуск свой счет. При этом важно, чтобы работник написал заявление с конкретным сроком отпуска. Также надо следить за тем, чтобы сотрудники, к примеру, одного отдела, уходили в отпуск по очереди, а не все сразу. Иначе массовые неоплачиваемые отпуска могут вызвать подозрения со стороны трудовых инспекторов.

Постоянная и переменная часть заработной платы — Мегаобучалка

Итак, из изучения вышеизложенного стало понятно, что заработная плата формируется на основании постоянной и переменной части.В частном случае заработная плата может включать только постоянные выплаты или только переменные, однако в классическом варианте должны присутствовать оба типа выплат, так как каждый из них несет свою собственную мотивационную нагрузку.
К постоянной части относятся выплаты, периодичность получения и размеры которых не зависят от результатов труда работника. Это, своего рода, гарантированная часть заработной платы: оклады, бонусы за стаж, за квалификацию. Также к постоянной части заработной платы можно отнести компенсационные выплаты, обусловленные условиями труда, например, доплаты за вредность, а также связанные с затратами персонала — проезд, сотовая связь и др. Переменная же часть заработной платы, наоборот, завязана на количественные и качественные показатели труда. Она может представлять собой и премии, и всю зарплату целиком — в зависимости от того, какие функциональные обязанности выполняет работник и каковы критерии оценки его деятельности.

Переменная часть заработной платы устанавливает соответствие между уровнем оплаты и вкладом работников и рабочих команд в общий успех организации. Достоинства использования переменной части оплаты труда состоят, прежде всего, в установлении непосредс­твенной связи между результатами работы и размером вознагражде­ния. Это стимулирует работника на достижение более высоких ре­зультатов. Для организации использование переменных систем оз­начает, что одна из важнейших составляющих ее издержек – затраты на рабочую силу – изменяется в зависимости от объемов производс­тва, что, естественно, снижает степень финансового риска.

Переменная часть может составлять от 20 до 80% от общей сум­мы зарплаты, получаемой работником. У тех категорий персонала, чью индивидуальную результативность установить трудно и чья задача преимущественно состоит в обеспечении бесперебойного функционирования тех или иных бизнес-процессов (секретари, сотрудники службы безопасности, бухгалтеры, специалисты от­дела человеческих ресурсов и т.п.), должны быть больше оклады. Те категории персонала, чья результативность легко может быть установлена и чьи рабочие результаты поддаются количественной оценке и измерению (станочники, продавцы, водители и т.п.), мо­гут иметь высокую переменную часть.

Увеличение переменной части можно использовать и как инс­трумент достижения тактических целей. Например, если компа­нии важны быстрые результаты, то стимулировать их достижение можно как раз увеличением доли премиальных выплат, то есть пе­ременной части.

Вследствие большой роли, играемой переменной частью заработной платы в процессе мотивации персонала, остановимся несколько подробней на некоторых из возможных вариантов переменной части заработной платы и особенностей ее формирования.

Комиссионные — это, пожалуй, самая простая схема, состоящая в том, что работ­ник получает определенный процент от суммы заключенной сдел­ки или от выручки за проданный товар или оказанные услуг. Таким образом, работник стимулируется к достижению более высоких ре­зультатов в работе. Комиссионные могут использоваться в соче­тании с базовым окладом, а могут полностью составлять заработ­ную плату сотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее «прямой» схемой оплаты по результату, пик популярности этой схемы, пришедшийся в нашей стране на конец 90-х, прошел.

Премии или бонусы — перемен­ная часть компенсационных выплат сотрудникам. Принципы начисления премий могут различаться, но конечная цель – увязать личный вклад сотруд­ника в работу компании с величиной получаемой премии.

Бонусы для работников, особенно когда они связаны с объективными индикаторами, отражающими успех в работе подразделения или организации в целом, обеспечивают справедливый способ рас­пределения поощрений. Премия обычно выплачивается при до­стижении определенных показателей (производительность труда, продажи, качество, привлеченные клиенты и т.п.). В основе бо­нусных планов могут лежать показатели чистой прибыли, нор­мы рентабельности, выручки, объема выпуска, затрат на единицу продукции.

Премия может выплачиваться по итогам работы отдельного ра­ботника, подразделения или всей организации за определенный период времени (месяц, квартал, год), по итогам аттестации или после завершения определенной работы (проекта). Все чаще в качестве основы для принятия решений о премировании сотруд­ников выступает повышение уровня профессиональных знаний и профессиональных навыков.

В больших корпорациях годовой бонус обычно привязывают к трем показателям: успехам компании, успехам подразделения и результатам сотрудника. Каждому из показателей могут при­сваиваться весовые коэффициенты. Философия бонуса может быть пересмотрена, когда компания переходит из одной фазы развития в другую либо когда меняется стратегия компании.

Премирование по итогам периодической оценки результатов работы сотрудника. Система периодической оценки работы персонала, главная за­дача которой — анализ соответствия проделанной работы целям, поставленным перед каждым сотрудником, – обеспечивает объек­тивные критерии для премирования работников.

Развитием этого принципа может стать система KPI (key performance indicators – ключевые индикаторы исполнения) – оп­ределение ключевых показателей, по которым измеряется эффек­тивность работы сотрудников. Например, для директора по про­дажам это может быть размер клиентской базы, маржинальный доход, объем продаж. Планы работы для сотрудников устанавли­ваются по каждому из KPI.

Основные показатели деятельности группируются по четырем направлениям: финансовые показатели (например уровень доход­ности), маркетинговые показатели (например доля рынка), внут­ренние бизнес-процессы (например создание новых продуктов), обучение и рост (например совершенствование навыков). Бонус­ный план должен устанавливать зависимость вознаграждения не только от достижения целевого значения, но также и от улучшения результатов по сравнению с предыдущим периодом.

Основными элементами бонусного пла­на являются пороговое, целевое и предельное значение результа­тивности сотрудника, в соответствии с которой будет выплачи­ваться минимальный, целевой или предельный бонус. Сначала устанавливается целевое (плановое) значение результативности – те показатели, которые должны быть достигнуты сотрудником в соответствии со стратегией, планом или бюджетом компании. За достижение целевого значения показателя сотруднику выплачи­вается целевое значение бонуса. Целевое значение показателя де­ятельности и целевое значение бонуса являются базой, на основе которой рассчитываются, соответственно, пороговое и предельное значение показателя деятельности, минимальная и предельная ве­личина бонуса.

При этом для каждой цели может быть установлен определен­ный коэффициент, отражающий ее значимость по отношению к другим целям. Например, объем продаж – 40%, удовлетворенность покупателя – 30% и т.п. Чем больше вес целевого показателя, тем больший вклад данный показатель вносит в расчет бонуса.

В большинстве бонусных планов пороговое значение показате­ля деятельности, как правило, устанавливается на уровне 80% от целевого значения, а предельное значение — на уровне 120% от це­левого значения. Достижение порогового значения показателя деятельности обычно предусматривает выплату 50% целевого бону­са и 150% целевого бонуса – за достижение предельного значения показателя деятельности.

Заработная плата переменная, значение термина

Заработная плата переменная Портал znanie.info → Энциклопедия Карьера → Глосcарий терминов → Термины на букву «З» → Заработная плата переменная Заработная плата переменная , системы вознаграждения, при которых размер компенсации работнику не является постоянным, а зависит от результатов его работы, результатов работы подразделения или организации в целом. Др. название — плата за результаты труда, плата за производительность. Другие термины на букву «З»  · Задача-ориентированный · Задачи из корзины · Задействование персонала · Закон «О занятости населения в Российской Федерации» · Закон организации управленческой деятельности · Закон убывающей отдачи · Закон эффекта · Законодательство Российской Федерации в области развития персонала · Законы организации · Закрытая кадровая политика · Замещение должности · Занятое население · Занятость · Занятость временная · Занятость неполная · Занятость первичная · Занятость полная · Запреты и ограничения на увольнения · Заработная плата · Заработная плата жесткая · Заработная плата липкая · Заработная плата минимальная · Заработная плата номинальная · Заработная плата реальная · Заработной платы фирменная политика · Заработной платы формы и системы · Зарплата белая · Зарплата серая · Зарплата черная · Затраты на персонал · Защита диссертации · Заявление о приеме на работу · Заявление об увольнении · Зеркало организационное · Золотое рукопожатие · Золотой парашют · Зона безразличия · Зона восприятия → Все термины на букву «З« Материал предоставлен справочником «Энциклопедия Карьера«  → информация для рекламодателей

Новые схемы оплаты труда

Автор : Наталья Судьина,руководитель отдела, «Экопси»

Источник : www.salespro.ru

В большинстве компаний сегодня принято разделение зарплаты персонала на постоянную и переменную части. При этом поиск оптимального соотношения между фиксированным окладом и премиями становится сложной задачей, которую каждой компании приходится решать индивидуально на основе общих принципов поощрения сотрудников.

Принципы назначения фиксированного оклада

Размер базового оклада сотрудников сегодня принято определять на основе системы грейдов. Грейд – это разряд, определяемый тем, какое значение данная позиция имеет в общей структуре компании и насколько работник, ее занимающий, влияет на достижение корпоративной цели. Он гарантирует получение сотрудником заработной платы в соответствии с принятой в компании сеткой грейдов. Работник может изменить свой грейд и соответственно уровень оплаты, если повысит квалификацию, увеличит объем работы или расширит круг обязанностей.

Подтверждение и пересмотр грейда и зависящего от него базового оклада проводится по результатам аттестации. Окончательная коррекция системы грейдов проводится на основании исследований среднестатистических зарплат в данном секторе бизнеса.

Кроме фиксированного оклада у работника может быть еще одна постоянная часть дохода – бенефиты (социальные льготы). Этот вид постоянных выплат привлекателен тем, что производится по таким статьям баланса, которые не подлежат обложению социальным налогом. Бенефиты снижают стоимость сотрудника для компании по сравнению с прямыми денежными выплатами. Кроме того, бенефиты несут дополнительную психологическую цель. Они позволяют увеличить количество «якорей» (дополнительных выгод, получаемых сотрудником) для наиболее компетентных менеджеров компании.

Стимулирование сотрудников переменной частью зарплаты

Общепринятой считается схема соотношения между постоянной и переменной частями зарплаты, при которой доля переменной части увеличивается с ростом должностной позиции.

Чем выше должность человека, тем больше его привлекает возможность увеличить переменную часть дополнительными выплатами, которые он получает в зависимости от достигнутых им результатов, например реализованных проектов , и от увеличения прибыли фирмы. У сотрудников внизу иерархической лестницы должна быть самая большая фиксированная составляющая. Когда доход невелик, сотруднику важно быть уверенным, что на свой кусок хлеба он обязательно заработает.

Выбор конкретного вида распределения постоянной и переменной долей зависит от многих частных факторов. К мотивации персонала следует подходить творчески, так как любые крайности и жесткое следование принципам могут нанести ущерб компании. К примеру, торговые фирмы довольно часто предлагают своим представителям маленький оклад и большой процент от сделки. Молодежь согласна рисковать, но людей более зрелых и опытных, и часто очень эффективных работников, такая система перестает устраивать. Они склонны получать, может быть, меньше, но гарантированно.

В общем случае индивидуальные переменные выплаты можно разбить на три части – комиссионные, краткосрочные и долгосрочные.

Комиссионные выплаты – денежные выплаты, связанные с результатами продаж. В основном, используются для поощрения продавцов.

Краткосрочные выплаты связываются с результатами деятельности компании в пределах до одного года.

Долгосрочные выплаты призваны стимулировать работников на реализацию перспективных проектов , которые могут длиться не один год. Однако они могут решать и частные задачи, например, повысить ответственность топ-менеджеров за принимаемые ими решения вроде расчета окупаемости оборудования длительного пользования.

Сотрудник может получать несколько видов переменного поощрения. Например, руководитель подразделения занимается оперативным руководством и долгосрочным планированием, за что соответственно получает двойную премию, а если он лично способствовал заключению контрактов, то тройную. Его подчиненные могут быть премированы как за личные достижения, так и за общий результат деятельности отдела или фирмы.

Переменные выплаты, связанные с результатом работы сотрудника или компании, могут принимать различные формы — ценные подарки, путевки на курорт, билеты на дорогостоящие представления. Принципиальная особенность нематериальных выплат – их индивидуальность и уникальность. К примеру, если сотруднику важно иметь доступ в фитнес-клуб, то для него это поощрение станет значительным фактором. Переход на другое место работы может лишить его не столько самой возможности посещения фитнес-клуба, сколько не позволит сделать это в удобное время и с согласия руководства . По опросам, наличие нематериальных программ оценивается сотрудниками очень высоко.

Пересмотр системы мотивации

Неэффективную схему мотивации персонала можно определить по следующим приметам:

• Оборот на одного сотрудника ниже, чем в целом по отрасли.

• Между оплатой высокоэффективных и низкоэффективных сотрудников нет существенной разницы.

• Общие затраты на персонал превышают оптимальные значения.

• Оплата труда не сбалансирована относительно рынка труда. Суммарные выплаты сотрудникам либо заметно выше, либо заметно ниже рыночных ставок.

• В системе мотивации не соблюден баланс наказания и поощрения.

• Имеет место низкое качество работы сотрудников.

• Возникают трудности в реализации новых проектов .

• Существует практика тотальных прибавок зарплаты — всем сотрудникам одновременно и независимо от качества работы.

• Оплата труда во многом основана на произволе руководителей.

• Высокая текучесть кадров.

Как правило, основным препятствием к изменению системы мотивации персонала служит нежелание или неумение руководителя точно сформулировать, какие именно результаты он ожидает от сотрудников. Руководители не хотят прописывать точные критерии оценки по разным причинам, в частности, потому что опасаются ошибки в расчетах, вследствие чего подчиненные быстро выполнят задание и потребуют дополнительных выплат.

Некоторые руководители бояться начинать пересмотр системы оплаты в своей компании, потому что во время этой процедуры им приходится раскрывать свои цели и делать прозрачными многие скрытые параметры существующей практики оплаты труда.

Распространенно заблуждение, что повышение мотивации обязательно связано с увеличением фонда зарплаты. На самом деле далеко не всегда это происходит. К примеру, недавно консультационная фирма автора помогала проводить реформу мотивации персонала в аптеке «Аптека 36,6». В результате проведенных мероприятий штат удалось сократить, а зарплату оставшимся ценным сотрудникам повысить при общем сокращении фонда оплаты труда.

Чего позволяет добиться применение программ мотивации

• Создать позитивную рабочую атмосферу (84%).

• Поддерживать желаемый образ действий, ход процессов (76%).

• Мотивировать на высокие достижения (73%).

• Повышать «боевой дух» сотрудников (69%).

• Поддерживать ценности компании (68%).

• Сохранять кадры и сдерживать текучесть персонала (51%).

Последовательность действий руководителя при пересмотре системы мотивации в общем случае описывается следующей схемой:

• Внедрение системы сбалансированных показателей работы компании.

• Внедрение системы постановки целей для сотрудников.

• Грейдирование должностных позиций и создание прозрачных и ясных маршрутов карьерного продвижения.

• Разработка системы оценки эффективности сотрудника и определения его потенциала развития.

• Оптимизация штатных обязанностей сотрудников.

• Выделение команд, работающих в автономном режиме.

• Разработка системы нематериального стимулирования.

• Создание «золотого» кадрового резерва, включая планы подготовки резервистов, планы ротации и замещений.

Далеко не всегда новая система материального стимулирования сразу дает нужный эффект. Один из самых точных показателей того, что изменения не были конструктивными, – после пересмотра системы оплаты производительность труда и прибыль не увеличились. В этом случае следует продолжать работу над системой стимулирования, даже если сотрудники не выражают недовольство новым порядком.

Типовые программы поощрения

Помочь руководителю выбрать оптимальную систему оплаты труда сотрудников могут специализирующиеся на этом консультационные компании. Практика показывает, что даже если руководитель не соглашается с конкретной схемой, предложенной консультантами, проведенные ими исследования и анализ дают основания для значительного усовершенствования существующей системы .

В мировой практике принято опираться на несколько стандартных программ поощрения сотрудников. На их базе компании реализуют свои конкретные схемы. Ниже дано описание нескольких наиболее известных программ.

Программа участия в прибылях компании (Profit-Sharing Plan)

Основание для выплат: процент от прибыли компании.

Участники выплат: компания в целом, все сотрудники.

Преимущества:

• Выплаты происходят, только если компания имеет прибыль.

• Возможность включения в программу всех сотрудников компании.

• Мобилизует всю компанию на достижение прибыли.

• Небольшие административные затраты.

• Высокая эффективность для маленьких компаний.

Недостатки:

• Трудно связать с индивидуальными результатами сотрудников.

• Результат может быть связан с внешними факторами, не контролируемыми организацией и самими работниками.

• Программа может не учитывать реальных достижений.

Программа поощрений за достижения (Performance-Sharing Plan)

Основание для выплат: достижение поставленных целей.

Участники выплат: бизнес -подразделения или организационные уровни компании.

Преимущества :

• Гибкость схемы, возможность учитывать единичные аспекты процессов.

• Различные критерии достижений позволяют повысить объективность оценки и создают лучший мотивирующий эффект.

• Видна связь между достижением и вознаграждением.

• Лучшее понимание работником приоритетов компании.

Недостатки :

Программа поощрений за индивидуальные достижения (Individual Performance-based Plan)

Основание для выплат: достижение поставленных целей.

Участники выплат: сотрудники компании.

Преимущества :

Недостатки :

• Поощрение к достижению краткосрочных целей.

• Сложности для бюджетирования .

• Ухудшение сложившихся взаимоотношений внутри коллектива.

• Обесценивается трудовой стаж.

Программы поощрений за достижение долгосрочных целей (Long-Term Incentive Plan)

Основание для выплат: достижение долгосрочных стратегических целей (от 2 до 5 лет), завершение проектов .

Участники выплат: топ менеджмент (исторически), в некоторых случаях до 50% сотрудников компании.

Преимущества :

• Долгосрочные цели точнее отражают развитие компании в целом (результат инвестиционной деятельности, многолетние проекты и т. д.).

• В совокупности с системой краткосрочных поощрений позволяет достичь баланса между усилиями работника, связанными с достижением краткосрочных и долгосрочных целей.

• Поддержка долгосрочных контрактов с работником.

Недостатки :

• Сложность администрирования.

• Опасность отвлечения работника от решения важных краткосрочных задач.

• Участники могут чувствовать, что часть выплат может быть удержана компанией.

В рамках одной статьи невозможно детально описать все разработанные и применяемые на практике программы поощрения сотрудников. Отметим лишь, что разработка системы мотивации персонала сегодня превратилась из одной из функциональных обязанностей руководителя в серьезный раздел прикладных исследований . Попытки решать эту проблему «домашними» средствами редко заканчиваются удачей.

ПРОГНОЗ

Основная тенденция на сегодняшнем рынке труда – переход от системы оплаты труда к системе стимулирования результативности. Таким образом, происходит перенос фокуса внимания работника с прошлого и настоящего (затраченных, возможно, неэффективно времени и усилий) на будущее (способов увеличения своего вознаграждения на рынке).

Большая переменная

Автор : Андрей Вырковский

Источник : Секрет фирмы

 

Включение премиальной части в зарплату некоторых категорий работников означает лишь то, что начальство хочет иметь возможность беспрепятственно их штрафовать. И все же премии – лучший мотиватор. СФ представляет наиболее распространенные и эффективные премиальные схемы, используемые российскими компаниями.

Спасение бизнеса

«Оклад – это всего лишь цена человеческого ресурса, цена квалификации,– любят повторять эксперты.– Даже если человек просто ходит на работу – оклад ему положен. По-настоящему управлять эффективностью работы сотрудников можно лишь с помощью премий, выплачиваемых за успех, результат».

Но успех для разных категорий сотрудников имеет разное материальное содержание. На этой дифференциации строится вся типология премиальных схем.

По мнению Дмитрия Гольтвегера , руководителя проектов компании ПАКК, можно выделить несколько вариантов премиальных систем:

• премирование текущей деятельности;

• проектное премирование;

• бонусные программы;

• премии, вырабатывающие приверженность компании;

• премирование как часть системы управления по целям.

Другой способ классификации – по способу начисления. «Можно говорить о системах, которые формируются в направлении сверху вниз: из дополнительной прибыли компании создается премиальный фонд, который потом распределяется между подразделениями и сотрудниками,– говорит Алла Миронова, заместитель генерального директора по кадрам группы компаний „Рельеф”.– И есть модели снизу вверх: премиальная часть, отмеренная на работников, сразу вносится в бюджет как часть фонда оплаты труда». В первом случае премии зависят как от личного результата, так и от показателей всей компании, во втором – исключительно от результатов работы сотрудников.

Штрафной бонус

«Существуют премиальные модели, максимально приближенные к схемам начисления постоянной части заработной платы,– объясняет Дмитрий Гольтвегер.– Например, сложно представить, как бухгалтер перевыполнит план. Единственное, что может влиять на размер переменной части выплат,– допускаемые им ошибки. Похожая модель может применяться и на производстве, где нормы выработки определены техпроцессом или характеристиками оборудования – литейщик при всем желании не увеличит объем стали, выплавляемой в мартене».

Если работник не допускает ошибок или брака, то ему ежемесячно начисляется постоянная премия, как правило, составляющая процент от оклада. Это и есть премирование текущей деятельности . Как правило, сотрудники воспринимают эти выплаты как неотъемлемую часть зарплаты.

Парадокс, но премирование такого типа является, по сути, замаскированным видом штрафной системы, запрещенной Трудовым кодексом. «До внедрения системы премирования на основе методики управления по целям мы платили премии только за то, что человек выходил на работу и не нарушал правил,– говорит начальник отдела департамента управления человеческими ресурсами ОАО „Связьинвест” Василий Мурашов .– Но нарушения наказывались сокращением выплат вплоть до полного снятия премии». «Любое снижение уровня постоянной части заработной платы означает ухудшение положения работника, что противоречит трудовому законодательству,– говорит Дмитрий Гольтвегер.– Поэтому к людям, получающим лишь оклад, нельзя применить денежные взыскания. Но если в структуре зарплаты появляется переменная часть, начинает работать инструмент депремирования».

Премиальные варианты

Самая наглядная премиальная схема – проектная : после завершения работ выплачивается оговоренная сумма. Ее прообраз был разработан еще в советское время и назывался аккордной оплатой труда. «У нас в систему премий входит компонент, выплачиваемый за дополнительные задания,– рассказывает Игорь Дудник , административный директор группы компаний „Русьимпорт”.– Например, сотрудник может получить добавочные деньги за проведение мероприятий для партнеров».

Существуют разные механизмы расчета проектной премии. Например, одна из форм проектной оплаты – комиссионные, их величина обусловлена процентом, который заказчик готов платить исполнителям. Внутри компании размер проектной оплаты определяется руководителем и, по мнению экспертов, как правило, зависит от его внутренней готовности выделить определенную сумму для вознаграждения за ту или иную работу.

Размер бонусных выплат определяется прибылью компании или подразделения: чем она выше, тем больше получат сотрудники. Классический вариант – ежегодная выплата бонусов топ-менеджменту. Но часто этим дело не ограничивается, и деньги распределяются сверху вниз между всеми отделами компании в зависимости от их показателей. Затем руководители подразделений оценивают вклад каждого работника в успех группы и определяют индивидуальный размер премии.

«Этот инструмент эффективен, если для компании важна групповая работа или сотрудники подразделений выполняют схожие функции,– считает Алла Миронова.– В принципе такие выплаты можно производить даже ежемесячно, хотя процедура расчета тогда становится громоздкой: сложно ежемесячно рассчитывать прибыль компании. Оптимальный вариант – ежеквартальный расчет».

Один из самых распространенных вариантов премиальных схем – так называемые выплаты за приверженность компании (лояльность). «Традиционная форма таких выплат – так называемая тринадцатая зарплата, выдаваемая в конце года,– говорит Наталья Судьина , эксперт компании „ЭКОПСИ Консалтинг”?.– Трудно объяснить, за что именно сотрудники получают эти деньги, но они давно стали привычными».

Наконец, если компания делает ставку на развитие отдельных направлений, появляются специальные премиальные стимуляторы. «Например, один из крупнейших российских производителей детского питания задумался о повышении эффективности производства,– рассказывает Наталья Судьина,– и планирует ввести в корпоративную систему переменных выплат добавочный компонент – ежегодные премии за внедрение рацпредложений».

«Главное при внедрении таких премий,– говорит Дмитрий Гольтвегер,– не разорвать производственное планирование и планирование заработной платы. В моей практике был оригинальный случай: одно из предприятий платило премии за экономию электроэнергии. И они были значительно выше, чем эффект от экономии».

Целевые премии

«Оплата по результату» – так называется одно из самых известных пособий по системам оплаты труда в Соединенных Штатах Америки, изданное под редакцией Питера Чингоса , руководителя нью-йоркского офиса компании Mercer Human Resource Consulting. «Несмотря на многообразие подходов к системам начисления премий, переменная часть заработной платы в первую очередь должна стимулировать достижение определенных целевых показателей, выполнение и перевыполнение планов»,– не сомневаются эксперты.

Достоинство такого вида стимулирования – в гибкости. Например, если одно из направлений деятельности компании не соответствует должному уровню, достаточно просто поставить работникам еще одну плановую задачу, от выполнения которой будет зависеть размер премии. Так, чтобы повысить уровень продаж, компания «УРСА Евразия», один из крупнейших производителей строительных тепло- и звукоизоляционных материалов, привязала 20% переменных выплат сотрудникам к выполнению общего плана по сбыту. «Раньше от объема продаж зависели лишь премии сейлз-менеджеров,– рассказывает Светлана Буга , директор по персоналу компании „УРСА Евразия”.– Но потом мы подумали, что их работа в какой-то степени должна быть поддержана всеми сотрудниками компании».

Но гибкость схем оплаты по результату может сыграть с компанией злую шутку: многие системы такого рода чересчур сложны и фрагментарны. Например, установив премию за перевыполнение плана, можно «забыть» про качество, экономию материала и пр. «Главное при создании механизма выплаты переменной части зарплаты не оставить „зон безответственности” – участков работы, требующих улучшения, но за которые никто не отвечает,– рассказывает Дмитрий Гольтвегер.– Таких „зон” хватает у многих компаний».

Премиальный продукт

Премирование текущей деятельности

+ простота начисления, эффективность контроля работы низового персонала

– недостаточное стимулирование сотрудников «центров прибыли»

Проектные схемы

+ наглядность, логичность, простота

– ограниченность сферы применения (используется только для групп, работающих над проектами, руководителей)

Бонусные схемы

+ зависимость индивидуального вознаграждения от результатов работы всей компании, наглядность

– малая оперативность, сложность оценки вклада каждого работника

Выплаты за лояльность

+ создание чувства приверженности компании

– отсутствие строгих принципов начисления

Оплата по результату, премирование в системе управления по целям

+ соответствие выплат достижениям каждого сотрудника, эффективное стимулирование специалистов, работающих «на результат»

– сложность, высокая стоимость разработки и внедрения

Идеальные премии

Компании пытаются разработать универсальные, гибкие премиальные схемы, лишенные подобных пробелов. Несмотря на разные названия, по сути, они являются вариациями системы управления по целям (МВО). Основной принцип данных систем – создание так называемого дерева целей. Сначала устанавливаются стратегические приоритеты компании, например, увеличение прибыли, оборота, выход на новые рынки. Как правило, эти цели автоматически становятся целями топ-менеджмента. После этого происходит декомпозиция целей сверху вниз: руководители определяют цели для своих подчиненных. После полной декомпозиции каждый из сотрудников – от генерального директора до грузчика – должен точно знать, какой вклад он обязан внести в успех компании.

Размер премиальных зависит от того, достигнуты целевые показатели или нет. При этом для каждой цели устанавливается так называемый вес – ее важность по отношению к другим. Например, объем продаж – 40%, удовлетворенность покупателя – 30% и так далее. Чем больше вес целевого показателя, тем сильнее зависят выплаты от выполнения плана.

Развитием этого принципа может стать система KPI (key performance indicators) – несколько ключевых показателей, по которым измеряется эффективность работы сотрудников. Например, для директора по продажам это может быть размер клиентской базы, маржинальный доход, объем продаж. Планы работы для сотрудников устанавливаются по каждому из KPI.

«Правда, здесь есть одна проблема,– говорит Дмитрий Гольтвегер.– KPI должны быть универсальными, всеобщими. Их легко придумать для топ-менеджеров. Но при создании системы премиального поощрения для низового персонала надо еще позаботиться об упрощении системы целей». Например, одним из KPI специалиста торгового зала может быть степень удовлетворенности клиента. Но точно измерить ее очень сложно, а объяснить сотруднику, за что точно ему снизят премию, невозможно. Поэтому многие вводят в набор KPI для низового персонала (например, объем продаж, сумма чека и пр.) специфический интегрированный показатель, представляющий собой набор нескольких простых, измеримых целей (соблюдение стандартов работы).

Александр Литягин , президент компании HRC, считает свою систему расчета переменной части зарплаты универсальной. Поэтому называет ее просто – IIS (Ideal Incentive System – «идеальная премиальная система»). В свой набор KPI, помимо трех производственных показателей, он вносит два интегрированных. Один из них – сумма так называемых SMART-целей (SMART – аббревиатура английских слов «конкретный», «измеримый», «достижимый», «реалистичный», «имеющий временные рамки»).

«Все KPI зависят друг от друга. SMART-цели – это шаги, с помощью которых достигаются планы по „настоящим” KPI,– говорит Александр Литягин.– Их можно назвать регрессировавшими KPI. Например, в их список можно внести проведение определенного количества мероприятий, поездок и так далее». Пятый, интегрированный, KPI Литягина составлен из показателей еще более низкого уровня, отражающих степень исполнения должностных инструкций.

Гибкие деньги

Большинство схем премирования, внедряемых российскими компаниями, многокомпонентны: в одной фирме могут уживаться как сложные бонусные программы, так и простейшее премирование текущей деятельности. То же касается и механизмов начисления – наличие в компании системы снизу вверх не мешает использовать и распределительную схему.

«Для разных категорий сотрудников в одной организации могут применяться совершенно разные премиальные системы. Для специалистов разрабатывается одна, для рабочих – другая, для топ-менеджмента – третья,– говорит Татьяна Лобанова , партнер Группы компаний „Топ-Менеджмент Консалт”.– Все зависит от того, какой элемент работы сотрудника важен для компании». Так, премирование текущей деятельности удобно для сотрудников, чья личная эффективность напрямую не влияет на показатели компании. Например, бухгалтеров и грузчиков. Но применять эту схему в качестве единственной для сотрудников «центров прибыли» (топ-менеджеров, ведущих специалистов, сейлз-менеджеров) бессмысленно. Для них в самый раз бонусные схемы или премирование за достижение результатов.

Такой же подход используют и при определении номинальной (базовой) доли переменной части по отношению к окладу. «У тех, кто работает „на процесс”, должны быть больше оклады,– считает Алла Миронова.– Те, кто работает „на результат”, должны иметь высокую переменную часть». Увеличение переменной части можно использовать и как инструмент достижения тактических целей. Например, если компания собирается сделать рывок и догнать конкурентов, важны быстрые результаты. Стимулировать их достижение можно как раз увеличением доли премиальных выплат и, соответственно, зарплатных перспектив.

Со схожей закономерностью варьируется периодичность начисления премий по результатам работы. Как правило, чем ниже позиция, тем чаще начисляются премии. В то же время, например, выплаты топ-менеджерам могут производиться и раз в год. «Стратегические цели,– говорит Татьяна Лобанова,– не достигаются за месяц. Значит, и платить бесполезно – проще будет подвести итоги, например, за квартал или полугодие».

Когда идти за премией

Внедрить премиальную систему труднее, чем разработать. Подавляющее большинство компаний, заказывающих консультантам разработку систем мотивации, жалуется, что на оплату труда персонала уходят огромные суммы, а специалисты работают все хуже и хуже. Но при внедрении премиальной системы платить работникам придется все равно больше. Возможны два варианта развития событий:

1. Сотрудники сидят на «голых» окладах. Если компания ведет «белую» бухгалтерию, снизить уровень оклада она не может. В результате премиальная часть пойдет сверх того.

2. Работникам доплачивают деньги по схеме текущего премирования, а значит, они считают их неотъемлемой частью зарплаты. Если служащим объявить, что после запуска новой системы привычные деньги придется действительно зарабатывать, вряд ли это понравится – специалисты начнут уходить. Придется дать сотрудникам возможность заработать больше, чем раньше – затраты на оплату труда персонала неизбежно вырастут.

«Чтобы смягчить переходный период,– рассказывает Татьяна Лобанова,– многие применяют так называемую схему виртуального премирования. Новая система разрабатывается, по ней начинают рассчитывать премии, но выдают деньги все еще по старой схеме. И два-три месяца просто показывают работнику, сколько он мог бы получить денег, если бы уже вступили в силу новые принципы расчета. Как правило, за это время специалисты успевают привыкнуть к новой системе».

Одна из самых оригинальных схем адаптации новой премиальной системы – ее обкатка на HR-отделе. Специалисты, разработавшие систему мотивации и лучше всех знакомые с ней, фактически исправляют недочеты на себе. Когда, по их мнению, все уже идет нормально, система запускается во всех подразделениях компании.

«Всегда важно правильно определить, за что стимулировать людей»
Евгений Самойлов, генеральный директор «Бейкер Тилли Русаудит»:

– Специфика нашего бизнеса такова, что человек не может получать оклад только за то, что ходит на работу. Для нашей компании человеческий ресурс – самый важный, так как у нас нет машин, оборудования и все зарабатывается только силами команды профессионалов. Мы прибегаем к практике стимулирования и премирования и последние три года активно экспериментируем с этой системой. Основной вывод, который можно сделать: всегда важно правильно определить, за что стимулировать, сам алгоритм стимулирования разработать несложно, хотя это и занимает определенное время. Поверьте, люди будут стремиться соответствовать выдвигаемым требованиям.

В настоящее время у нас существует практика стимулирования как по количественным, так и по качественным характеристикам. Например, наши консультанты выполняют долгосрочные проекты. Для них проблема номер один – уложиться в заданные временные рамки и вписаться в бюджеты. Их мы стимулируем на выполнение проектов в поставленные сроки и соблюдение определенных бюджетов. А вот специфика работы аудиторов характеризуется высокой интенсивностью труда, поэтому у этих людей стимулируются интенсивность, максимальное количество времени, потраченное на клиентов, количество дней, проведенных в командировках. При этом обязательно учитывается качество выполненных работ.

Мы планируем развивать систему ключевых показателей – это следующий этап нашей программы, подразумевающий комплексный подход к решению этой проблемы и ориентирование сотрудников одновременно на большее количество целей.

Премирование сотрудников мы осуществляем в зависимости от базовой зарплаты, при этом рассчитываются определенные нами коэффициенты по завершении проектов или квартала. Для этого у нас есть система внутреннего учета рабочего времени, где аккумулируется и анализируется вся информация, а затем результаты получает руководство, которое определяет бонусы сотрудников. В идеале мы хотим построить прозрачную систему стимулирования, чтобы каждый сотрудник видел свои цели и цели своих коллег и понимал, чего же компания хочет достигнуть, а чего – избежать. На мой взгляд, это способствует развитию «командности» в компании, без чего невозможно развитие любого бизнеса.