Зоны ответственности VS должностных инструкций
В настоящее время руководителей всех звеньев интересует не просто выполнение сотрудниками своих функциональных обязанностей или инструкций, а достижение конкретного желаемого результата, причём оптимальным способом – то есть, управленца интересует не процесс («люди работали, не покладая рук»), а результат.
Как правило, ни одна должностная инструкция не может предусмотреть все рабочие ситуации. То есть, можно соблюдать все правила и инструкции, но желаемого результата не будет (а иногда, даже наносится ущерб), и формально никто не виноват.
Несоответствие полномочий сотрудников, их обязанностей и зон ответственности часто приводят к тому, что невозможно установить вину отдельного специалиста в неудовлетворительных результатах. А коллективная ответственность, как известно, способствует практике перекладывания обязательств и вины друг на друга. В результате руководитель не понимает, кто несет ответственность за ошибку и как избежать её повторения.
На практике, это приводит к снижению эффективности работы, определенным проблемам и конфликтам. Для того, чтобы этого не происходило, с каждым работником нужно оговорить и описать его зоны ответственности и результаты, которые он создаёт.
Зоны ответственности можно разделить на две категории:
Зона ответственности сотрудника — это область деятельности, за нормальное функционирование и достижение результатов в которой несет ответственность конкретный исполнитель. Это означает, что при возникновении любой ситуации всегда будет «в наличии» сотрудник, обязанный и имеющий возможность (полномочия и ресурсы) её разрешить
Часто простое соблюдение правил и прямое выполнение своих должностных обязанностей допускает перекладывание задач или ответственности на других работников. А, в случае чётко определённой зоны ответственности, это становится весьма затруднительно. Ведь здесь уже не важно, что и как ты делаешь (инструкции), а важно, что ты отвечаешь за результаты вне зависимости «от обстоятельств».
Зоны ответственности подразделений также должны быть разграничены, даже если они занимаются одной и той же работой. Иначе при возникновении проблем не найти виновных.
Разработайте положение о подразделениях! Есть организации, в которых положения о подразделениях — формальность. В таких документах, как правило, изобилуют лозунги, привязка к функциям и общие положения, а не четкое определение зон ответственности и полномочий каждого сотрудника, или не формализованы механизмы согласования и корректировки деятельности подразделения и т. д. Формально это, конечно, не ошибка, но и практического смысла в подобных бумагах нет.
Следите, чтобы в компании не было принято делегирование полномочий с целью уклонения от ответственности. В противном случае разделение зон ответственности невозможно.
Чётко прописанная зона ответственности:-
способствует назначению ответственности тому, кто реально зависит от решения этой задачи – ему это нужно самому для выполнения своих функций;
-
расширяет инициативность сотрудника – есть необходимость делать что-то для достижения результата, даже если этого «не прописано» в должностной инструкции;
-
чётко определяет круг ответственных и, помимо ответственности, даёт возможность наделить их необходимыми полномочиями;
-
даёт возможность быстро и формализовано ответить на традиционные вопросы «русской интеллигенции – «кто виноват?» и «что делать?». Но, в нашем случае, это уже будет звучать, как: «что виновато?» и «кто будет делать?»
Но, даже если полномочия и ответственность прописаны, могут возникать, так называемые, «серые зоны» (где нет ответственных за результат).
Возможные причины возникновения «серых зон»:
1. Между менеджером и подчинёнными:
В основном, это злоупотребления служебным положением:
-
менеджер не «руководит»
-
менеджер «лезет» в дела подчинённых
-
менеджер по своему желанию произвольно меняет правила
- персонал избегает инициативы, чтобы не быть «виноватым».
2. Между подразделениями
-
взаимозависимая природа деятельности (результат создаётся только совместно)
-
наличие конкурирующих или амбициозных руководителей, проявляющих излишнюю «инициативу» в карьерных или других целях
-
всё прописано, но это не соответствует реальному способу «делания дел»
3. Между коллегами
-
полномочия распределены, но требуется помощь недостаточно компетентному сотруднику
-
обычная безответственность, плюс надежда, что никто «не заметит», или «само рассосётся»
-
конкурентно-конфликтные взаимоотношения между работниками
Мы поможем Вам в формализации зон ответственности и выявлении и устранении «серых зон». Это даст возможность эффективнее управлять рисками и повысит стабильность и предсказуемость результатов деятельности.
«Двадцать три грабли». Блок «Персонал». Грабля 1. Разделяем зоны ответственности
Аннотация.
У многих сильных и смелых людей неминуемо возникает желание создать собственное дело, заниматься своим бизнесом. Но будучи профессионалами в какой-то одной своей сфере, эти сильные люди зачастую совершают множество ошибок, присущих начинающим предпринимателям. Конечно, в боях человек закаляется, растет как личность, это похвально. Но еще было бы лучше создавать бизнес, чтобы начать зарабатывать деньги без самопожертвования спартанца и следов от тысячи стрел в груди.
Прочитав эту книгу, вы получите ценные знания, как из хаотичного живого существа, которое сейчас вы можете называть собственным бизнесом, получить стройную, организованную систему. Это книга – инструкция, без лишней теории и лирических отступлений. Только немного юмора, чтобы легче было что-то ломать, а что-то создавать.
Вы научитесь избегать ошибок при подборе и адаптации персонала, при составлении для них систем мотивации. Вы узнаете, как без лишних душевных страданий увольнять неэффективных людей. Вы поймете, какой должна быть реклама, которая приносит новых клиентов. Вы познакомитесь с отделом продаж, продающим вводные услуги и обеспечивающим компанию постоянным потоком денежных средств.
Вы получите новые инструменты контроля качества и повышения эффективности работы продавцов. Вы научитесь планировать свою прибыль и составлять финансовую модель своего бизнеса. А затем, вы научите своих сотрудников ценить ваше время. Конечно, после того, как сами наведете порядок в своем календаре. После этого вы не будете стесняться планировать ту сумму, которую хотите заработать и у вас останутся силы, чтобы добиться этой цели. Потому что, построив свою компанию, сделав ее успешной, вы наймете исполнительного директора и начнете новую игру.
БЛОК «ПЕРСОНАЛ»
Грабля 1. Разделяем зоны ответственности
Когда компания растет, у нее в процессе эволюции могут появиться руководители, которые занимает эту должность просто потому что так сложилось и они захотели ими стать. Компания формируется, руководители назначаются стихийно, казалось бы, дело идет, растим бесценные управленческие кадры. А потом все чаще начинаешь слышать такие фразы: «А почему я это должен делать?», «Это не моя работа», «В нашем отделе мы этого не делаем». Все фразы произносятся сотрудниками таким тоном, что на владельца бизнеса, который управляет этими руководителями, могут накатывать неконтролируемые волны ярости. И здесь вступает самое главное правило: бизнес должен так развиваться и работать, чтобы собственник не начал его ненавидеть.
Подобные фразы сотрудников порождают угнетающие мысли о компании в целом, заставляют владельца бизнеса терять интерес к своему делу и ведут к началу конца. Но если разобраться, природа возникновения таких заявлений от руководителей в том, что нет разграниченных зон ответственности. Важно понять, что такое ответственность? Ответственность – это значит, что человек согласен принять на себя какие-то обязательства. Когда человек берет на себя ответственность, он контролирует какую-то область, и человек принимает тот факт, что от него зависит результат в этой области.
Что происходит, когда в компании нет четкого разграничения зон ответственности между сотрудниками?
В первую очередь, это медленно убивает владельца бизнеса. Когда все сотрудники высказались на тему: «это не моя работа», все те задачи, что они отвергли, в отчаянии начинает делать сам собственник. По мере роста компании, все больше становится работы, которая никому не принадлежит и перекладывается на владельца. Думать о развитии бизнеса некогда, потому что все больше зон ответственности собственник компании берет на себя.
Надо сказать, что иногда у владельца бизнеса будет получаться выступать в роли всемогущего решателя. Он ведь так умопомрачительно хорош! Жаль только, что неизбежно он перестает справляться с растущим потоком чужих задач. Тогда его настроение будет стремительно падать. Потому что есть здесь какое-то смутное ощущение неправильности происходящего. Самое время начаться хандре, которая возникает из-за невозможности переварить весь объем задач, который только расползается вширь и пожирает все доступное время. И в итоге мы снова ненавидим то, чем занимаемся.
Получается, наш владелец бизнеса, самый ценный ресурс компании, парализован, получив подобную граблю от своих сотрудников. А собственник, его настроение, его энергия – это все, что есть у компании. Компания без энергии ее создателя обездвижена.
Счастливы ли другие работники? Тоже нет, ведь когда продуктивные сотрудники слышат от своих коллег фразы в стиле «я не обязан это делать» их моральный дух снижается, они сами теряют интерес к работе и рискуют тоже скатиться вниз.
В такой ситуации даже сложно найти, кто виноват, потому что во многих случаях за какие-то действия или бездействия никто не отвечал. Все правы, все хорошо. Только конечный результат становится крайне плохим, нет мер воздействия, чтобы его улучшить и некого наказать. Такая беспомощность сильно подавляет даже самых деятельных руководителей.
Что можно с этим делать?
1. Нарисовать организационную структуру компании. В небольшой компании человек может совмещать несколько должностей, но он должен знать, за что несет ответственность.
2. Обязательно указать в организационной структуре конечный результат для каждой должности. Это могут быть деньги, довольные клиенты, выполненные в срок заказы.
Для каждого результата следует также выделить показатели, с помощью которого можно будет оценить его. Если у сотрудника не будет понимания, в чем измеряется его результат, то вы постоянно будете слышать фразу: «мы на это никак не можем повлиять». Повар в ресторане может говорить, что он не влияет на выручку – но именно от качества приготовления блюд будет зависеть, придут ли гости в этот ресторан снова. Более того, от вкусного запаха из кухни будет зависеть, останутся ли случайно зашедшие гости. Все сотрудники компании влияют на итоговые результаты. Поэтому установите измеримые показатели для каждой должности, по которым вы будете измерять эффективность сотрудников. Не бойтесь показать сотрудникам, что вы будете оценивать их деятельность по конкретным цифрам – это будет держать их в тонусе.
3. Разместите структуру компании на видном месте, чтобы у всех сотрудников было понимание, за что они отвечают, и какой результат их деятельности должен быть.
Организационная структура компании это практически карта ваших семи королевств, где каждый из руководителей отвечает за сохранность своего трона.
Удобно нарисовать организационную структуру в программе MindManager и разместить на корпоративном портале Bitrix24. Тогда доступ к структуре будет у всех сотрудников и любые изменения в компании можно будет оперативно отражать там.
Пример:
Проверочный список:
1. Должна быть организационная структура со всеми должностями
2. Под каждой должностью указаны основные результаты на этой должности
3. Должны быть показатели, по которым можно измерить результат на каждой должности.
Как составить эффективную матрицу зон ответственности
Чем вам поможет матрица зон ответственности, в чем ее суть, каков алгоритм построения и почему точки контроля не должны быть расположены слишком близко, порталу HR-tv.ru рассказала Екатерина Горяная, старший консультант международного кадрового холдинга.
Матрица зон ответственности — важный, крайне необходимый в современных организациях системный подход распределения обязанностей. Его используют при формировании и постановке задач перед подчиненными или группой сотрудников. Он достаточно затратный и требует много времени на подготовку. Поэтому не все компании используют его в полной мере.
Если говорить об алгоритме построения и формирования матрицы зон ответственности и его этапах, то здесь могут быть применимы различные подходы. Более эффективен будет процессный подход, подразумевающий участие каждого члена команды в рамках поставленной задачи. Другими словами, распределение ответственности внутри сформировавшегося коллектива, группы или команды.
Читайте также: Эффективная матрица зон ответственности: возьмите на заметку!
Также будет эффективна модель RACI, на основании которой распределяются роли и зоны ответственности между участниками. Подход RACI состоит из четырех основных ролей:
Responsible (Исполнитель) – ответственен за определённый участок работы, он доверен только ему. Как правило, в зависимости от задачи, таких ролей может быть несколько.
Accountable (Ответственный) – управляет процессом, является его владельцем. Отвечает за ключевые показатели — качество, результаты и сроки. Характеризуется высокой вовлеченностью, он управляет процессом стратегически, дает качественную и своевременную обратную связь. Такая роль должна быть единственная в рамках одной задачи.
Consulted (Эксперт) – обладает экспертизой в том или ином вопросе. Рекомендуется привлекать одного, не более двух экспертов, так как большое количество экспертов в рамках одной задачи может значительно затруднить коммуникацию и чревато профессиональными спорами.
Informed (Информирующий) – обладает всей информацией по процессу, может косвенно влиять на результат.
Первым шагом после выбора подхода необходимо определить, что станет основанием будущей матрицы. Лучше и эффективнее всего отталкиваться от стратегии компании, её политик и глобальных целей. Это могут быть коммерческая, маркетинговая, финансовая или другие стратегии и политики, в зависимости от задачи. Например, если необходимо повысить коммерческую привлекательность продукта или услуги, то за основу следует взять коммерческую и маркетинговую/продуктовую политику.
Вторым шагом является написание самой задачи или функции. Здесь можно начать с упрощенной модели «Задача – Функция» с постепенным добавлением точек контроля и KPIs. Введение KPIs должно быть постепенным, безболезненным и понятным для всех участников процесса. Рекомендую не планировать точки контроля слишком часто – промежуточные цели не должны быть легко достижимы.
Следующий шаг — определение участников и распределение ролей в рабочей группе. Для общего понимания идти следует сверху вниз, от глобальной цели до деталей. Более эффективно составлять матрицу вместе с ключевыми ролями в процессе. Матрица должна быть структурной, системной и понятной всем участникам процесса. Здесь также важно описать конкретные рабочие ситуаций и пути выхода из них.
Следующий шаг – введение KPIs. Эффективны будут качественные и количественные показатели, а также финансовые (прибыль, маржинальность, вознаграждение и другие), они тоже имею значение.
Итак, матрица зон ответственности создана, разработана и понятна всем участникам. Пора приступать к исполнению. В процессе реализации правильно составленная матрица зон ответственности может являться отличным подспорьем или даже некой шпаргалкой, в которой всегда можно посмотреть, кто именно отвечает за тот или иной подпроцесс. Матрица зон ответственности не должна вызывать негатив и непонимание со стороны участников.
И напоследок хотелось бы затронуть еще один аспект, являющийся ключевым во всем взаимодействии, а именно – правильно выстроенная коммуникация. Грамотное взаимодействие на основе доверия, открытости и вовлеченности является одним из составляющих успеха проекта. Безусловно, это оказывает огромный положительный эффект, направленный на сплоченность и достижение командного успеха компании в целом.
При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна
Добавлено 15 декабря 2016
Понравилась статья? Поделись ей с друзьями!
Что такое «зона ответственности»?
11-05-2009Что такое «зона ответственности»?
Вернуться к данному вопросу меня побудила вполне реальная ситуация у моего клиента. На его предприятии возникла спорная ситуация, которая требовала немедленного нестандартного решения — покупатель вернул скоропортящийся продукт, выдвинув формальные претензии, которые не были предусмотрены договором. Директора (а у него авторитарный стиль управления подчиненными) в это время не было на месте. Взять на себя ответственность за ее разрешение «не рискнул» никто. Результат понятен.
Разумным решением, в данном случае, является не поиск виновных, а принятие мер, чтобы подобные ситуации не повторялись в будущем. Поэтому мы перешли к внедрению зон ответственности для заместителей директора.
Словосочетание «Зона ответственности» часто встречается в литературе. Но, если Вы задумаетесь над конкретной формулировкой данного понятия, то выяснится, что, несмотря на массовое применение, точного определения обычно никто не дает. И это неудивительно.
Понятие «зоны ответственности» обычно употребляется как в меру неопределенное, но указывающее на то, что именно конкретный сотрудник должен нести ответственность за события, имеющие отношение к определенной сфере деятельности организации.
Пример необходимости внедрения в организации зон ответственности
В чем смысл использования в менеджменте термина «зона ответственности?».Отвечу на примере. Пусть, за связь в организации отвечает IT-директор. Вместе с тем, под это понятие попадают мобильные телефоны. Поэтому его назначают координатором корпоративной связи и успокаиваются. Через некоторое время возникает вопрос о сокращении расходов на мобильную связь. Выясняется, что IT-директор даже не думал о решении своих задач в данном направлении. На задаваемые ему вопросы он совершенно справедливо возражает, что в его задачу входит техническое обеспечение связью, которое в данный момент находится «на высшем уровне». Поэтому вопросов ему задавать не стоит.
Это происходит потому, что мы ориентировались на линейно-функциональную систему управления. То есть передали управление сложным техническим оборудованием техническому специалисту. Он и управлял этим оборудованием с технической точки зрения.
В настоящее время такой подход к распределению полномочий и обязанностей давно устарел. Сейчас организации интересует не просто выполнение функциональных обязанностей, а максимально эффективное исполнение функциональных обязанностей. То есть с оптимальными затратами времени, материальных и финансовых ресурсов. Поэтому теперь нам и потребуется определение «зоны ответственности».
Как правильно подойти к вопросу внедрения «зон ответственности»
Зона ответственности — это область деятельности организации, за нормальное функционирование которой несет ответственность один или несколько сотрудников.Как известно, когда несколько сотрудников несет ответственность за одно и то же, это означает, что, фактически, никто. Поэтому в терминах данной формулировки это означает, что ответственность разделена между работниками в пространстве или во времени. Например, ответственность за работоспособность коммуникаций в первую, вторую и третью смену работы предприятия.
Теперь вернемся к изначально описанной проблеме с мобильными телефонами. Если мы теперь сформулируем зону ответственности IT-директору как «максимально эффективное использование средств мобильной связи», то и свои цели и задачи он будет понимать принципиально по-другому.
С другой стороны, требования к квалификации и деловым навыкам сотрудника, занимающего должность IT-директора, принципиально изменятся. То есть, кроме технических знаний об организации связи в организации, ему потребуются знания и навыки в области экономики. И ничего ужасного в этом нет.
По аналогии, кому интересен Главный инженер, который не умеет организовать эффективное производство? Точно также он должен владеть вопросами эффективности.
Управление вопросами, лежащими в сфере совместных интересов разных подразделений
Теперь рассмотрим еще один важный аспект применения понятия «зона ответственности». Очень часто возникают вопросы, которые лежат «на стыке» линейно-функциональных задач управления.Например, за функционирование веб-сайта отвечает IT-отдел, а за наполнение вроде бы должен отвечать отдел маркетинга. Поэтому первые особенно не обращают внимание на его содержание, а вторые — не считают это своей обязанностью.
При назначении зоны ответственности, например, за маркетологами все станет на свои места — поддержание работоспособного сайта — вопрос директора по маркетингу, а помощь ему в этом обязано оказать IT-управление. И крайнего искать уже не будем. Он определен.
Таким образом, распределение зон ответственности, когда зоной ответственности является организация наиболее эффективного функционирования организации в какой-то сфере деятельности.
Урегулирование кризисных ситуаций
Наиболее полезный эффект, от управления по «зонам ответственности», заключается в урегулировании «кризисных ситуаций». При возникновении нестандартной ситуации при «обычном» менеджменте, мы с удивлением выясним, что ни одна должностная инструкция ни одного работника не предусматривает его реакции на данную ситуацию. То есть, если в результате организации нанесен какой-либо ущерб, то формально наказывать некого.Когда «зона ответственности» определена и закреплена за сотрудником, то это означает, что при возникновении нестандартной ситуации, обязательно будет сотрудник, который ее должен разрешить или урегулировать каким-либо образом.
Выводы
Обязательно пытайтесь кроме формальных должностных инструкций или распределения ответственности за исполнение бизнес-процессов установить «зоны ответственности» для работников. Это поможет избежать проблем в будущем.Если у Вас есть необходимость в консультациях или комплексном внедрении управления по принципу «зон ответственности», пишите через форму обратной связи.
Если Вы с чем-то не согласны, или просто, есть что сказать, комментируйте (доступно для зарегистрированных пользователей) сразу под статьей или на форуме.
Ответственность руководителя организации по ТК РФ
По состоянию на: 06.06.2005
Журнал: Справочник кадровика
Год: 2005
Автор: Головина Светлана Юрьевна
Тема: Дисциплинарная ответственность работника, Ограниченная материальная ответственность работника, Полная материальная ответственность
Рубрика: Кадровая практика
Дисциплинарная ответственность руководителяМатериальная ответственность руководителя
Особенности правового статуса руководителя организации обусловливают необходимость дополнительного правового регулирования его отношений с работодателем. ТК РФ в отдельной главе не только регламентирует вопросы, связанные с заключением и прекращением трудового договора с руководителями организаций, но и устанавливает специальные правила, касающиеся ответственности указанных субъектов трудовых отношений.
Трудоправовую ответственность руководителей невозможно рассматривать саму по себе, в отрыве от норм гражданского законодательства. Влияние ГК РФ и иных законов из области гражданского права сказывается уже на определении понятия “руководитель организации”, под которым ст. 273 ТК РФ подразумевает физическое лицо, которое в соответствии с законами или учредительными документами организации осуществляет руководство этой организацией, в т. ч. выполняет функции ее единоличного исполнительного органа. Понятием “единоличный исполнительный орган управления юридического лица” оперируют ГК РФ (ст. 91 и 103), Федеральный закон от 26.12.95 № 208-ФЗ “Об акционерных обществах” (далее – Закон об акционерных обществах; ст. 69), Федеральный закон от 08.02.98 № 14-ФЗ “Об обществах с ограниченной ответственностью” (далее – Закон об ООО; ст. 40), Федеральный закон от 12.01.96 № 7-ФЗ “О некоммерческих организациях” (ст. 30), Федеральный закон от 14.11.02 № 161-ФЗ “О государственных и муниципальных унитарных предприятиях” (далее – Закон об унитарных предприятиях; ст. 21).
Правовой статус руководителя организации весьма неоднозначен. С одной стороны, он совместно с другими органами юридического лица реализует его правосубъектность в сфере гражданских правоотношений (ст. 53 ГК РФ), в частности осуществляет полномочия собственника по владению, управлению и распоряжению имуществом организации (ст. 209, 294 и 296 ГК РФ). С другой стороны, руководитель вместе с иными уполномоченными лицами организации выступает в качестве представителя работодателя в трудовых отношениях с работниками (ст. 20 ТК РФ).
Однако и сам руководитель состоит в трудовом правоотношении с возглавляемым им юридическим лицом, и в этом случае он рассматривается как специфический субъект трудового права, для которого гл. 43 ТК РФ установлены дополнительные правила, в т. ч. касающиеся ответственности. Причем и дисциплинарная, и материальная ответственность руководителя характеризуются более жесткими мерами, что выражается в установлении дополнительных оснований прекращения трудового договора за неисполнение трудовых обязанностей и отказе законодателя от традиционной для трудового права ограниченной материальной ответственности в пользу полной.
Привлечение работника к дисциплинарной и материальной ответственности является одним из основных прав работодателя (ст. 22 ТК РФ) и осуществляется, как правило, руководителем организации. В этой связи возникает вопрос: а кто же применяет меры ответственности по отношению к самому руководителю?
Для определения субъекта, обладающего дисциплинарными полномочиями относительно руководителя организации, нужно установить, какая организация или орган выступает в качестве работодателя по отношению к руководителю и кто (какой субъект – должностное лицо, орган) реализует трудовую правосубъектность организации в отношениях с руководителем.
Представляется, что трудовое правоотношение возникает между руководителем и возглавляемой им организацией независимо от того, какой орган или лицо назначили (избрали) руководителя на должность. Данный вывод вытекает как из анализа природы трудового отношения, так и из текстов нормативных правовых актов. Трудовая функция руководителя, как и любого другого работника, реализуется внутри организации, и организация является обязанной по отношению к руководителю стороной в части оплаты и охраны его труда, обеспечения иных вытекающих из закона и трудового договора прав и социальных гарантий. Одним из формальных правовых аргументов в пользу анализируемого тезиса может служить п. 3 ст. 69 Закона об акционерных обществах, фиксирующий, что директор акционерного общества заключает договор с обществом, который подписывается от имени общества и порождает отношения между единоличным исполнительным органом и обществом.
Что же касается определения субъекта (органа, лица), реализующего работодательскую правосубъектность по отношению к самому руководителю, то здесь прежде всего следует исходить из положений уставных документов. !Работодательские функции по применению мер ответственности к руководителю юридического лица выполняют те органы или лица, которые принимали решение о назначении (избрании) руководителя на должность.
| Директора федеральных государственных унитарных предприятий | Назначаются на должность собственником имущества унитарного предприятия, от чьего имени выступают федеральные органы исполнительной власти, на которые возложены координация и регулирование деятельности в соответствующих отраслях или сферах управления | Статья 20 Закона об унитарных предприятиях, п. 1 постановления Правительства РФ от 16.03.00 № 234 «О порядке заключения трудовых договоров и аттестации руководителей федеральных государственных унитарных предприятий» |
| Руководители акционерных обществ | Назначаются (избираются) общими собраниями акционеров или советами директоров (наблюдательными советами) в зависимости от того, как это определяет устав общества | Пункт З ст. 69 Закона об акционерных обществах |
| Руководители обществ с ограниченной ответственностью | Избираются общим собранием участников общества | Статья 40 Закона об ООО |
Для того чтобы на практике избежать сложностей с определением конкретного лица или органа, который уполномочен осуществлять полномочия работодателя по отношению к директору, следует точно указывать их в уставе организации и трудовом договоре с руководителем, а также уточнить объем их прав, в т. ч. в сфере дисциплинарной и материальной ответственности.
Дисциплинарная ответственность руководителя
При применении к руководителю мер дисциплинарной ответственности необходимо руководствоваться как общими, так и специальными правилами.
Основанием для привлечения работника к дисциплинарной ответственности является дисциплинарный проступок. Согласно ст. 192 ТК РФ дис циплинарный проступок – это неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей. Это может быть нарушение требований законодательства, обязательств по трудовому договору, правил внутреннего трудового распорядка, должностных инструкций, положений, приказов, технических правил и т. п. (см. п. 35 постановления Пленума Верховного Суда РФ от 17.03.04 № 2 “О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации”; далее – постановление от 17.03.04).
Трудовые обязанности руководителя организации определяются различными правовыми актами. Прежде всего следует иметь в виду, что на руководителя распространяются общие нормы ТК РФ, например ст. 21, устанавливающая основные трудовые обязанности работников. В общей форме совокупность обязанностей, образующих содержание трудовой функции руководителя любой организации, определена Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и других служащих, утв. постановлением Минтруда России от 21.08.98 № 37. Директор (начальник, управляющий, заведующий и т. д.) выполняет следующие функции:
– руководит производственно-хозяйственной и финансово-экономи ческойдеятельностью предприятия;
– организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц, цехов и других структурных подразделений;
– обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед федеральным, региональным и местными бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая банк, а также хозяйственных и трудовых договоров и бизнес-планов;
– организует производственно-хозяйственную деятельность на основе использования новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда, научно обоснованных нормативов материальных, финансовых и трудовых затрат;
– принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства об охране окружающей среды;
– решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности предприятия в пределах ему предоставленных прав, и поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам – своим заместителям, руководителям производственных единиц и филиалов предприятий, а также функциональных и производственных подразделений;
– обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия и осуществлении его хозяйственно-экономических связей, использование правовых средств для финансового управления и функционирования в рыночных условиях, регулирования социально-трудовых отношений, обеспечения инвестиционной привлекательности предприятия;
– защищает имущественные интересы предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления.
В сфере трудовых отношений руководитель организации как полномочный представитель работодателя обязан:
– соблюдать законы и иные нормативные правовые акты, локальные нормативные акты, условия коллективного договора, соглашений и трудовых договоров;
– предоставлять работникам работу, обусловленную трудовым договором;
– обеспечивать безопасность труда и условия, отвечающие требованиям охраны и гигиены труда;
– обеспечивать работников оборудованием, инструментами, технической документацией и иными средствами, необходимыми для исполнения ими трудовых обязанностей;
– обеспечивать работникам равную оплату за труд равной ценности;
– выплачивать в полном размере причитающуюся работникам заработную плату в сроки, установленные ТК РФ, коллективным договором, правилами внутреннего трудового распорядка организации, трудовыми договорами;
– вести коллективные переговоры, а также заключать коллективный договор в порядке, установленном ТК РФ;
– предоставлять представителям работников полную и достоверную информацию, необходимую для заключения коллективного договора, соглашения и контроля за их выполнением;
– своевременно выполнять предписания государственных надзорных и контрольных органов, уплачивать штрафы, наложенные за нарушения законов, иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права;
– рассматривать представления соответствующих профсоюзных органов, иных избранных работниками представителей о выявленных нарушениях законов и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, принимать меры по их устранению и сообщать о принятых мерах указанным органам и представителям;
– создавать условия, обеспечивающие участие работников в управлении организацией в предусмотренных ТК РФ, иными федеральными законами и коллективным договором формах;
– обеспечивать бытовые нужды работников, связанные с исполнением ими трудовых обязанностей;
– осуществлять обязательное социальное страхование работников в порядке, установленном федеральными законами;
– возмещать вред, причиненный работникам в связи с исполнением ими трудовых обязанностей, а также компенсировать моральный вред в порядке и на условиях, которые установлены ТК РФ, федеральными законами и иными нормативными правовыми актами;
– исполнять иные обязанности, предусмотренные ТК РФ, федеральными законами и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями и трудовыми договорами (ст. 22 ТК РФ).
Уточнение обязанностей руководителей государственных и муниципальных унитарных предприятий осуществляется в нормативных правовых актах федеральных органов исполнительной власти, актах субъектов РФ, органов местного самоуправления соответственно.
Например, распоряжением Министерства государственного имущества РФ от 11.12.03 № 6946-р утвержден Примерный трудовой договор с руководителем федерального государственного унитарного предприятия, в котором установлены следующие обязанности руководителя:
добросовестно и разумно руководить предприятием, обеспечивать выполнение установленных показателей экономической эффективности деятельности предприятия в составе программы их деятельности и осуществлять иные полномочия, отнесенные законодательством, уставом предприятия и трудовым договором к его компетенции;
при исполнении своих должностных обязанностей руководствоваться законодательством РФ, уставом предприятия и трудовым договором;
соблюдать установленные п. 2 ст. 21 Федерального закона “О государственных и муниципальных унитарных предприятиях” для руководителя ограничения;
обеспечивать своевременное и качественное выполнение всех договоров и обязательств предприятия;
обеспечивать развитие материально-технической базы, увеличение объема платных работ, услуг;
обеспечивать соответствие результатов деятельности предприятия утвержденной программе деятельности предприятия, не допускать принятия решений, которые могут привести к несостоятельности (банкротству) предприятия;
обеспечивать в надлежащем состоянии находящееся в хозяйственном ведении предприятия движимое и недвижимое имущество, своевременно проводить капитальный и текущий ремонт недвижимого имущества;
обеспечивать надлежащее техническое оборудование всех рабочих мест и создавать на них условия работы, соответствующие единым межотраслевым и отраслевым правилам по охране труда, санитарным нормам и правилам;
обеспечивать своевременную уплату предприятием в полном объеме всех установленных законодательством РФ налогов, сборов и обязательных платежей в бюджет РФ, соответствующие бюджеты субъектов РФ, муниципальных образований и внебюджетные фонды;
обеспечивать своевременную выплату заработной платы, надбавок, пособий и иных выплат работникам предприятия в денежной форме;
не разглашать сведения, составляющие служебную или коммерческую тайну, ставшие известными в связи с исполнением своих должностных обязанностей;
обеспечивать выполнение требований по гражданской обороне;
в случаях, установленных законодательством РФ, совершать сделки с имуществом предприятия или иными способами распоряжаться имуществом исключительно с согласия федерального органа по управлению государственным имуществом (его территориального органа) или органа исполнительной власти;
обеспечивать использование имущества предприятия, в т. ч. недвижимого, по целевому назначению в соответствии с видами деятельности предприятия, установленными его уставом, а также использование по целевому назначению выделенных предприятию бюджетных и внебюджетных средств;
представлять отчетность по работе предприятия в порядке и сроки, установленные законодательством РФ;
своевременно представлять на утверждение органу исполнительной власти проект программы деятельности предприятия.
Круг функций руководителя конкретной организации определяется и в локальных актах – уставе организации, положении о дирекции (генеральном директоре, директоре), а детальная регламентация прав и обязанностей, условий наступления ответственности руководителя осуществляется в заключаемом с ним трудовом договоре. Так, согласно п. 6 ст. 11 Федерального закона от 29.07.04 № 98-ФЗ “О коммерческой тайне” (далее – Закон о коммерческой тайне) трудовым договором с руководителем организации должны предусматриваться его обязательства по обеспечению охраны конфиденциальности информации, обладателем которой являются организация и ее контрагенты, и ответственность за обеспечение охраны ее конфиденциальности.
Наконец, необходимо учитывать, что для руководителей установлены некоторые запреты и ограничения, нарушение которых может послужить основанием для привлечения к дисциплинарной ответственности. В соответствии со ст. 276 ТК РФ руководитель организации может занимать оплачиваемые должности в других организациях только с разрешения уполномоченного органа юридического лица либо собственника имущества организации, либо уполномоченного собственником лица (органа). Руководитель унитарного предприятия не вправе быть учредителем (участником) юридического лица, занимать должности и заниматься другой оплачиваемой деятельностью в государственных органах, органах местного самоуправления, коммерческих и некоммерческих организациях, кроме преподавательской, научной и иной творческой деятельности, заниматься предпринимательской деятельностью, быть единоличным исполнительным органом или членом коллегиального исполнительного органа коммерческой организации, за исключением случаев, если участие в органах коммерческой организации входит в должностные обязанности данного руководителя, а также принимать участие в забастовках (п. 2 ст. 21 Закона об унитарных предприятиях).
В зависимости от вида и тяжести дисциплинарного проступка, а также обстоятельств его совершения применяется одна из трех мер дисциплинарного взыскания, предусмотренных ст. 192 ТК РФ, – замечание, выговор или увольнение.
!По общим правилам применение мер дисциплинарного взыскания является правом работодателя. Однако в отношении руководителя организации это право трансформируется в обязанность, если к работодателю обращается представительный орган работников с заявлением о нарушении руководителем организации законов и иных нормативных актов о труде, условий коллективного договора, соглашения (ст. 195 ТК РФ). Работодатель обязан рассмотреть такое заявление и сообщить о результатах рассмотрения представительному органу работников, а если факты нарушений подтвердились, – применить к руководителю организации дисциплинарное взыскание вплоть до увольнения.
Принцип добросовестности и разумности предполагает ведение дел способом, оптимальным для достижения целей юридического лица
Кроме общих оснований увольнения за нарушения трудовой дисциплины, предусмотренных пп. 5 и 6 ст. 81 ТК РФ, для руководителей организации установлены специальные. Одно из них – принятие необоснованного решения, повлекшего за собой нарушение сохранности имущества, неправомерное его использование или иной ущерб имуществу организации (п. 9 ст. 81 ТК РФ). Это особое основание прекращения трудового договора обусловлено требованиями гражданского законодательства – правилом о том, что лицо, которое в силу закона или учредительных документов юридического лица выступает от его имени, должно действовать в интересах представляемого им юридического лица добросовестно и разумно (п. 3 ст. 53 ГК РФ). За неисполнение этого требования может наступить как гражданско-правовая ответственность (обязанность по требованию учредителей или участников юридического лица, если иное не предусмотрено законом или договором, возместить убытки, причиненные юридическому лицу), так и трудоправовая – увольнение за принятие необоснованного решения. Дисциплинарная ответственность руководителя организации наступает за принятие неоптимального в конкретной ситуации решения, повлекшего неблагоприятные экономические последствия – нарушение сохранности имущества (его гибель, порчу, уничтожение, уменьшение), неправомерное его использование (несоответствующее или противоречащее целям юридического лица), иной ущерб имуществу организации (например, уплата штрафов за нарушение административного, трудового, налогового законодательства).
Решая вопрос о том, являлось ли принятое решение необоснованным, необходимо учитывать, наступили ли названные в законе неблагоприятные последствия именно в результате принятия этого решения и можно ли было их избежать в случае принятия другого решения. Работодатель должен обеспечить доказательства, подтверждающие наступление неблагоприятных последствий, указанных в п. 9 ст. 81 ТК РФ (см. п. 48 постановления от 17.03.04).
Оценочное понятие “грубое нарушение” не находит толкования в законодательстве, и вопрос о том, является ли допущенное нарушение грубым, должен решаться работодателем с учетом конкретных обстоятельств
Другая специальная норма о расторжении договора с руководителем организации предусмотрена п. 10 ст. 81 ТК РФ – однократное грубое нарушение трудовых обязанностей. В судебной практике в качестве грубого нарушения трудовых обязанностей руководителем организации расценивается, в частности, неисполнение возложенных на таких лиц трудовым договором обязанностей, которое могло повлечь причинение вреда здоровью работников либо причинение имущественного ущерба организации (п. 49 постановления от 17.03.04). Должна учитываться и степень опасности проступка руководителя по его нематериальным последствиям: пострадал ли имидж организации, его деловая репутация; насколько серьезны морально-нравственные последствия; пострадали ли (нравственно и физически) работники и т. д.
Чаще всего поводом для увольнения руководителя служат налоговофинансовые нарушения; несоблюдение правил охраны труда, повлекшее жертвы и травмы персонала; нерациональное использование имущества вопреки указаниям собственника или уполномоченного им органа; превышение должностных полномочий, использование их с корыстной или иной личной заинтересованностью; причинение организации значительных материальных убытков (в т. ч. в форме упущенной выгоды) и т. п.
Следует иметь в виду, что п. 10 ст. 81 ТК РФ применяется в случаях совершения руководителем организации, его заместителем однократного грубого нарушения трудовых обязанностей, кроме тех дисциплинарных проступков, которые перечислены в п. 6 ст. 81 ТК РФ. За прогул руководитель, как и любой другой работник, может быть уволен по подп. “а” п. 6 ст. 81 ТК РФ, за появление на работе в состоянии алкогольного, наркотического или токсического опьянения – по подп. “б” п. 6 ст. 81 ТК РФ, за разглашение государственной, коммерческой, служебной или иной охраняемой законом тайны – по подп. “в” п. 6 ст. 81 ТК РФ и т. д.
Основания для расторжения трудового договора с руководителем организации (в т. ч. совершение виновных действий) могут быть дополнительно установлены в трудовом договоре с руководителем (п. 3 ст. 278 ТК РФ).
В трудовом договоре с руководителем федерального государствен — ного унитарного предприятия устанавливаются следующие дополнитель — ные основания его прекращения:
– невыполнение по вине руководителя утвержденных показателей экономической эффективности деятельности предприятия;
– необеспечение проведения в установленном порядке аудиторских проверок предприятия;
– невыполнение решений Правительства РФ, федеральных органов исполнительной власти;
– совершение сделок с имуществом, находящимся в хозяйственном ведении предприятия, с нарушением требований законодательства и определенной уставом предприятия специальной правоспособности предприятия;
– наличие по вине руководителя на предприятии более чем трехмесячной задолженности по заработной плате;
– нарушения (по вине руководителя) охраны труда, повлекшие принятие руководителем государственной инспекции труда или государственным инспектором труда решения о приостановлении деятельности предприятия или его структурного подразделения либо решения суда о ликвидации предприятия или прекращения деятельности его структурного подразделения;
– необеспечение использования имущества предприятия, в т. ч. недвижимого, по целевому назначению в соответствии с установленными уставом видами деятельности предприятия, а также неиспользование по целевому назначению выделенных предприятию бюджетных и внебюджетных средств в течение более чем 3 месяцев;
– разглашение руководителем сведений, составляющих служебную или коммерческую тайну, ставших ему известными в связи с исполнением своих должностных обязанностей;
– нарушение требований законодательства РФ, а также устава предприятия в части сообщения сведений о наличии заинтересованности в совершении сделок, в т. ч. по кругу аффилированных лиц;
– нарушение установленного законодательством РФ запрета на занятие отдельными видами деятельности, п. 6.3 Примерного трудового договора с руководителем федерального государственного унитарного предприятия.
Трудовой кодекс в п. 2 ст. 278 установил возможность досрочного прекращения трудового договора с руководителем организации и без указания мотивов – в связи с принятием соответствующего решения уполномоченным органом юридического лица либо собственником имущества организации, либо уполномоченным собственником лицом (органом). Причиной принятия такого решения могут быть разные обстоятельства, не связанные с виновным поведением руководителя. В частности, досрочное расторжение трудового договора с руководителем может потребоваться в связи с изменением положения собственника имущества организации как участника гражданских правоотношений по причинам, установить исчерпывающий перечень которых заранее невозможно, либо в связи со сменой стратегии бизнеса, либо в целях повышения эффективности управления организацией и т. п.
При применении п. 2 ст. 278 ТК РФ следует учитывать правовую позицию Конституционного Суда РФ, изложенную в п. 4.1 постановления от 15.03.05 № 3-П «По делу о проверке конституционности положений пункта 2 статьи 278 и статьи 279 Трудового кодекса Российской Федерации и абзаца второго пункта 4 статьи 69 Федерального закона “Об акционерных обществах”…». Федеральный законодатель, не возлагая на собственника, в исключение из общих правил расторжения трудового договора с работником по инициативе работодателя, обязанность указывать мотивы увольнения руководителя организации по основанию, предусмотренному п. 2 ст. 278 ТК РФ, не рассматривает расторжение трудового договора по данному основанию в качестве меры юридической ответственности, поскольку исходит из того, что увольнение в данном случае не вызвано противоправным поведением руководителя, в отличие от расторжения трудового договора с руководителем организации по основаниям, связанным с совершением им виновных действий (бездействием).
Увольнение за совершение виновных действий (бездействие) не может осуществляться без указания конкретных фактов, свидетельствующих о неправомерности поведения руководителя, его вине, без соблюдения установленного законом порядка применения данной меры ответственности.
Устанавливать иные (помимо замечания, выговора и увольнения) дисциплинарные взыскания запрещено.
Часть 3 ст. 192 ТК РФ
Итак, законом допускается установление дополнительных оснований прекращения трудового договора в случае совершения руководителем организации дисциплинарных проступков.
Условием привлечения к дисциплинарной ответственности является наличие вины работника. Трудовой договор с руководителем не может быть расторгнут, если неисполнение им своих обязательств вызвано объективными причинами, не зависящими от воли руководителя.
Привлечение руководителя к дисциплинарной ответственности осуществляется с применением общих правил, установленных ст. 193 ТК РФ
Факт неисполнения или ненадлежащего исполнения руководителем своих трудовых обязанностей должен быть подтвержден документально.
Руководитель не должен нести ответственность за отрицательные последствия, вызванные неправомерными действиями органов, имеющих право давать обязательные для исполнения указания, если отрицательные последствия были вызваны выполнением руководителем этих указаний.
До применения дисциплинарного взыскания работодатель должен затребовать от руководителя объяснение в письменной форме. При отказе работника дать такое объяснение составляется акт, фиксирующий его отказ.
Дисциплинарные взыскания применяются не позднее одного месяца со дня обнаружения проступка, не считая времени болезни руководителя, пребывания его в отпуске. Днем обнаружения проступка следует считать день, когда о нем стало известно органу (должностному лицу), наделенному правом осуществлять дисциплинарные полномочия работодателя в отношении руководителя организации.
Например, если образование единоличных исполнительных органов отнесено уставом акционерного общества к компетенции совета директоров (наблюдательного совета), то течение месячного срока начинается со дня, когда информация о совершении дисциплинарного проступка стала доступна совету директоров (наблюдательному совету).
Дисциплинарное взыскание не может быть применено позднее 6 месяцев со дня совершения проступка, а по результатам ревизии или проверки финансово-хозяйственной деятельности или аудиторской проверки – позднее 2 лет со дня его совершения (не считая времени производства по уголовному делу).
За каждый дисциплинарный проступок может быть применено только одно дисциплинарное взыскание. Однако законом допускается привлечение работника одновременно к дисциплинарной и материальной ответственности, если его противоправные действия (бездействие) являются основанием для взыскания с него ущерба, причиненного работодателю (ч. 6 ст. 248 ТК РФ).
Одной из обязательных процедур дисциплинарной ответственности является ознакомление работника с приказом (распоряжением) работодателя о применении дисциплинарного взыскания (ч. 6 ст. 193 ТК РФ). Однако в отношении руководителя взыскание выносится в виде решения соответствующего органа, уполномоченного правовыми актами осуществлять работодательские полномочия (например, решение совета директоров акционерного общества, оформленное протоколом заседания совета директоров). Как в данном случае соблюсти процедуру наложения дисциплинарного взыскания?
Полагаем, что в данном случае также должно действовать правило, гарантирующее работнику его право быть информированным о принятых в отношении его решениях. Таким образом, руководителю организации должно быть объявлено под расписку решение о привлечении его к дисциплинарной ответственности в течение 3 рабочих дней со дня его принятия.
Дисциплинарное взыскание действует в течение года и может быть снято до истечения этого срока по инициативе органа, применившего это взыскание, просьбе руководителя или по ходатайству представительного органа работников организации. Если в течение года со дня применения дисциплинарного взыскания руководитель не будет подвергнут новому дисциплинарному взысканию, то он считается не имеющим дисциплинарного взыскания.
При увольнении руководителя организации в порядке дисциплинарного взыскания следует иметь в виду еще одну общую гарантию, установленную ч. 3 ст. 81 ТК РФ: расторжение трудового договора по инициативе работодателя в период временной нетрудоспособности и в период пребывания в отпуске не допускается.
Материальная ответственность руководителя
Руководитель организации, причинивший ущерб этой организации, возмещает его по правилам не только ТК РФ, но и иных федеральных законов, в т. ч. ГК РФ. В этом заключается принципиальное отличие материальной ответственности руководителя от ответственности других работников.
Условием наступления материальной ответственности является причинение ущерба в результате виновного противоправного поведения, которое может выражаться как в форме действия, так и бездействия руководителя (ст. 233 ТК РФ).
Под ущербом понимается реальное уменьшение имущества, ухудшение его состояния, необходимость произвести затраты или излишние выплаты на приобретение или восстановление имущества (имеется в виду не только имущество самой организации, но и имущество третьих лиц, за сохранность которого организация несет ответственность). Руководитель несет ответственность как за ущерб, непосредственно причиненный им работодателю, так и за ущерб, возникший у работодателя в результате возмещения им ущерба иным лицам. Работодатель должен доказать размер причиненного ущерба.
Материальная ответственность исключается, если ущерб возник вследствие непреодолимой силы, нормального хозяйственного риска, крайней необходимости или необходимой обороны (ст. 239 ТК РФ).
В отличие от иных работников руководители организаций несут полную материальную ответственность, которая может быть установлена как трудовым договором (возможность включения в трудовой договор условия о полной материальной ответственности предусмотрена ч. 2 ст. 243 ТК РФ), так и законом. Согласно ст. 277 ТК РФ руководитель организации несет полную материальную ответственность за прямой действительный ущерб, причиненный организации, а в случаях, предусмотренных федеральными законами, руководитель возмещает организации убытки, причиненные его виновными действиями. При этом расчет убытков осуществляется по правилам гражданского законодательства.
Согласно ст. 15 ГК РФ убытки делятся на реальный ущерб и упущенную выгоду. Следует заметить, что по общим правилам трудового законодательства неполученные доходы (упущенная выгода) взысканию с работника не подлежат (ч. 1 ст. 238 ТК РФ). !Исключение сделано только в отношении руководителей организаций. Однако и у них не всегда наступает материальная ответственность по правилам гражданского законодательства, а только в случаях, предусмотренных федеральным законом.
Убытки – это расходы, которые лицо, чье право нарушено, произвело или должно будет произвести для восстановления нарушенного права, утрата или повреждение его имущества (реальный ущерб), а также неполученные доходы, которые это лицо получило бы при обычных условиях гражданского оборота, если бы его право не было нарушено (упущенная выгода)
Ответственность руководителя унитарного предприятия предусмотрена ст. 25 Закона об унитарных предприятиях. В установленном законом порядке он несет ответственность за убытки, причиненные унитарному предприятию его виновными действиями (бездействием), в частности в случае утраты имущества унитарного предприятия.
Согласно п. 2 ст. 71 Закона об акционерных обществах единоличный исполнительный орган общества (директор, генеральный директор) несет ответственность перед обществом за убытки, причиненные обществу его виновными действиями (бездействием), если иные основания и размер ответственности не установлены федеральными законами.
Аналогичное правило об ответственности руководителя общества с ограниченной ответственностью установлено п. 2 ст. 44 Закона об ООО.
Общее правило установлено для руководителей организаций любых организационно-правовых форм п. 7 ст. 11 Закона о коммерческой тайне: они возмещают организации убытки, причиненные виновными действиями в связи с нарушением законодательства РФ о коммерческой тайне; при этом убытки определяются в соответствии с гражданским законодательством.
При привлечении руководителя организации к материальной ответственности должны соблюдаться общие гарантии, установленные ст. 247 и 248 ТК РФ. До принятия решения о возмещении ущерба работодатель обязан провести проверку для установления размера причиненного ущерба и причин его возникновения. Это может быть аудиторская проверка, а в отношении руководителей государственных и муниципальных предприятий – ведомственная проверка, проводимая специально созданной комиссией с участием соответствующих специалистов в области бухгалтерского учета, оценки имущества и других.
Статья 138 ТК РФ устанавливает, что общий размер удержаний при каждой выплате заработной платы не может превышать 20% заработной платы, причитающейся работнику
Обязательным является истребование от руководителя объяснения в письменной форме для установления причины возникновения ущерба и виновности руководителя. При отказе от дачи объяснения целесообразно составить соответствующий акт (по аналогии с правилами применения дисциплинарных взысканий).
Руководитель (его представитель) имеет право знакомиться со всеми материалами проверки и обжаловать их.
Следует учитывать и правило, установленное в п. 3 ст. 71 Закона об акционерных обществах и п. 3 ст. 44 Закона об ООО: при определении оснований и размера ответственности единоличного исполнительного органа общества должны быть приняты во внимание обычные условия делового оборота и иные обстоятельства, имеющие значение для дела.
Взыскание с руководителя суммы причиненного ущерба, не превышающего его среднего месячного заработка, производится по решению уполномоченного органа из заработной платы руководителя. Решение должно быть принято не позднее одного месяца со дня окончательного установления размера причиненного ущерба.
Если размер ущерба превышает средний месячный заработок руководителя, а также в случаях, когда истек месячный срок для принятия решения о взыскании с виновного суммы причиненного ущерба, взыскание осуществляется в судебном порядке. Согласно ч. 2 ст. 392 ТК РФ работодатель имеет право обратиться в суд по спорам о возмещении работником вреда, причиненного организации, в течение одного года со дня обнаружения причиненного ущерба.
В специальных законах, посвященных отдельным видам юридических лиц, названы субъекты, уполномоченные привлекать к материальной ответственности руководителей организаций.
Иск о возмещении убытков, причиненных унитарному предприятию, к руководителю унитарного предприятия вправе предъявить собственник имущества унитарного предприятия (п. 3 ст. 25 Закона об унитарных предприятиях).
Правом обратиться в суд с иском к единоличному исполнительному органу акционерного общества (директору, генеральному директору) о возмещении убытков, причиненных обществу, обладают как само общество, так и акционер (акционеры), владеющий в совокупности не менее чем 1% размещенных обыкновенных акций общества (п. 5 ст. 71 Закона об акционерных обществах).
С иском о возмещении убытков, причиненных обществу с ограниченной ответственностью единоличным исполнительным органом общества, вправе обратиться в суд само общество или его участники (п. 5 ст. 44 Закона об ООО).
Таким образом, наблюдается отход от традиционных для трудового права правил о представительстве работодателя в отношениях с работником. Статья 20 ТК РФ называет в качестве представителей работодателя либо органы управления юридического лица, либо уполномоченных ими лиц. Но поскольку материальная ответственность руководителя организации – это ответственность исполнительного органа юридического лица, то и процедуры привлечения к ответственности тяготеют к гражданско-правовым правилам. В целях защиты своих имущественных интересов акционеры или участники общества с ограниченной ответственностью также наделены правом обращения в суд с иском о возмещении убытков, причиненных неправомерным поведением руководителя организации.
Три зоны ответственности каждого босса
Ким Скотт «Радикальная прямота. Как управлять, не теряя человечности». – М: «Бомбора», 2020.
Плохие боссы – один из главных источников несчастья в нашем мире и проблем на рабочем месте. Ким Скотт анализировала компании на стадии взлета или падения и сформулировала полученный опыт в нескольких простых правилах для руководителя, которые помогут сотрудникам любить свою работу и хорошо ее выполнять. Автор проповедует простые принципы, которые, эффективны, но редко используются в практике руководителями компаний. Книга полезна для совершенствования управления людьми и командами.
Как быть хорошим боссом
Из-за моего рода деятельности почти каждый спрашивает меня, как стать лучшим боссом, менеджером или лидером. Такой вопрос задают те, с кем я работаю, СЕО, которых консультировала, люди, записавшиеся на курс, где преподавала.
Но похожие вопросы исходят и от измученных родителей, сидящих рядом на школьной постановке: они не знают, как убедить няню своих детей не давать им слишком много сладкого. Или от подрядчиков, расстроенных тем, что их команда не явилась вовремя. Или от медсестры, только получившей повышение до инспектора и рассказывающей, пока она измеряет мое давление, как это тяжело (в итоге мне кажется, что это я должна измерить давление ей). Или от руководителя, разговаривающего по телефону с натянутым спокойствием во время посадки на самолет, а потом вопрошающего в пространство: «Почему я взял на работу этого долбаного дебила?». Наконец, от друга, который не может забыть лицо своего работника, когда увольнял его много лет назад.
Неважно, кто задает вопрос, но все показывают свои внутренние переживания: многие чувствуют, что не разбираются в менеджменте так, как в «реальной» части работы. И часто боятся, что подведут своих подчиненных.
Хоть я и ненавижу такого рода проблемы, думаю, в этом случае все надо обговорить – поскольку знаю, что в силах помочь. По итогам подобных разговоров люди начинают чувствовать больше уверенности в том, что смогут стать отличными боссами.
Часто перед тем, как мне задают вопрос, я слышу забавную оговорку. Дело в том, что большинство людей не любят то, как называются их роли: «босс» ассоциируется с несправедливостью, «менеджер» звучит как-то бюрократично, а «лидер» – слишком самовлюбленно. Я предпочитаю слово «босс», потому что довольно часто лидеров определяют как демагогов, которые на самом деле ничего не делают, а менеджеров – как мелких исполнителей.
Кроме того, есть проблема в иерархической разнице двух слов: будто лидерам уже не нужно никем управлять, когда они добиваются определенного уровня успеха, а новоиспеченным менеджерам можно никого за собой не вести. В написанной Ричардом Тедлоу биографии Энди Гроува, легендарного СЕО Intel, утверждается, что менеджмент и руководство – это как ладонь и ее тыльная часть. Чтобы победить, нужны обе. Надеюсь, к концу книги у вас появятся более позитивные ассоциации с этими тремя словами: босс, лидер и менеджер.
С семантикой мы разобрались, и настало время для следующего, базового вопроса: а чем занимаются боссы, менеджеры и лидеры? Ходят на собрания? Рассылают электронные письма? Говорят людям, что делать? Выдумывают стратегии и ждут, пока другие воплотят их в жизнь? Заманчиво считать, будто они не делают ничего.
По большей части, впрочем, они отвечают за результаты. Причем добиваются результатов не потому, что делают все сами, а потому, что ведут свою команду в нужном направлении. Боссы указывают команде дорогу к необходимым результатам. Более конкретные вопросы группируются вокруг трех областей ответственности: руководство, тимбилдинг и результаты.
Во-первых, руководство
Иногда его называют «обратной связью». Люди страшатся ее – и похвалы, которая может ощущаться как опека, и, в особенности, критики. А что, если человек будет защищаться? Начнет кричать? Угрожать судом? Расплачется? Или откажется воспринимать критику? Не сможет понять, что делать дальше, чтобы решить проблему?
А если не существует легкого пути решить проблему? Что тогда должен сказать босс? А если наоборот: проблема в самом деле проста и ее решение очевидно? Почему человек не знает о том, что это проблема? Мне что, правда, нужно сказать это? Я слишком мягок? Слишком груб? Все эти вопросы звучат настолько пугающе, что люди часто забывают: нужно получать помощь от других и делать так, чтобы люди помогали друг другу.
Во-вторых, тимбилдинг
Сплотить команду – значит распределить людей по своим местам: нанять, уволить, повысить. Но как сохранить мотивацию, раздав всем подходящие должности? В Кремниевой долине, в частности, этот вопрос звучит так: почему все всегда хотят повышения, когда сами еще не успели набраться опыта в том, чем занимаются сейчас? Почему миллениалы думают, будто бы их карьера будет снабжена инструкциями, как набор Lego? Почему люди покидают свою команду, как только наберут нужный темп? Почему колеса едут впереди автобуса? И почему все не хотят просто делать свою работу и позволить мне делать свою?
В-третьих, результаты
Многие менеджеры постоянно боятся, что все будет тяжелее, нежели должно быть. Мы только что увеличили численность команды вдвое, но от этого результат не стал вдвое лучше. Более того, он стал даже хуже. Что случилось? Иногда все движется слишком медленно: люди, которые работают на меня, постоянно спорили бы, если б я им позволил. Почему они не могут просто принять решение? Но порой все движется слишком быстро: мы выбились из сроков, потому что члены коллектива совсем не хотели посвятить немного времени составлению плана – они настаивали на том, чтобы все было сделано сразу – без команд «на старт» и «внимание». Почему они не могут сначала подумать, а потом сделать? Кажется, будто они как на автопилоте: в этом квартале делают то же самое, что в прошлом, а в прошлый раз была неудача. Почему тогда они думают, что результат изменится?
Помощь, команда и результат: три зоны ответственности каждого босса. Это относится ко всем людям, занимающим руководящие должности, – СЕО, менеджменту среднего звена и к тем, кто только начал работать руководителем. У СЕО может быть больше проблем, требующих решения, тем не менее, они все равно должны работать с людьми: со всеми их причудами, навыками и слабостями на пути к успеху. Проблемы одинаковы у опытных боссов и у тех, кто занял руководящую должность впервые.
Естественно, менеджеры, которые думают, правильно ли они поступают по отношению к своим подчиненным, хотят расспросить меня об этих трех аспектах. В книге я расскажу о каждом из них более подробно.
Фото: facebook.com
Порядок в оргструктуре предприятия. Метод «Домиков»
Практически каждый руководитель предприятия хотя бы один раз «рисовал» структуру своей организации. Кто кому подчиняется, кто с кем взаимодействует, обозначая взаимосвязи стрелочками. В этой картине отлично уживались разные сущности: должности, подразделения, фамилии и прозвища, а также привычные сокращения и аббревиатуры.
Эта статья, в первую очередь, для представителей малого и среднего бизнеса, которые активно включились в работу по упорядочиванию своей деятельности.
Общее у всех схем было одно – они строились в виде дерева. Дерево – знакомая всем форма представления структуры, которое отражает вертикальную подчиненность элементов дерева. Для предприятия элементами дерева будут подразделения и должности внутри подразделений.
Однажды руководитель решает визуализировать зоны ответственности
Проблема многих руководителей – попытка собрать в общую картину и вертикальную подчиненность, и горизонтальное взаимодействие. Это нарушает логику древовидной структуры. Не ведет к четкому пониманию, кто кем управляет, и кто за что отвечает.
Почему так происходит? Руководство начинает задумываться о структуре, когда коллектив разрастается. Появляются новые люди, которые задают неудобные вопросы. Например, «к кому обращаться при возникновении такой-то проблемы?». Или, «почему мне указания дают сразу несколько человек, кто мой руководитель, перед кем я должен отчитываться?» «Каковы границы моей ответственности?»
Попытка ответить на все вопросы посредством одной картины приводит к таким интересным схемам:
Рис.1. Представление структуры предприятия*
*Спасибо одному из участников наших бизнес-лагерей за разрешение разместить его труд в данной статье!
На самом деле, даже неуклюжая попытка выразить на бумаге сложившиеся отношения в коллективе – это большой прогресс.
Во-первых, нужно осознать пользу этого труда. Сама по себе картинка на бумаге ничего не изменит в жизни компании, не улучшит результаты. А время займет.
Во-вторых, хорошо бы собраться небольшой группой ключевых людей и сделать коллективный труд. Сама по себе идея, допустить других людей «к святая святых» – обсуждению структуры своей компании – гигантский рывок к будущим изменениям.
И, в-третьих, неплохо бы изобразить структуру повторно через несколько месяцев, отразив в ней явные изменения, которые произошли по причине договоренностей в кругу ключевых людей бизнеса.
Да, и на этом этапе, совершенно необязательно использовать какие-то методики описания структуры компании. Любая форма представления взаимосвязей в команде лучше, чем ничего. Главное, чтобы самим создателям все было понятно.
Как улучшить представление структуры предприятия
Чтобы улучшить понимание происходящего в компании используют два разных инструментария: оргструктуру и бизнес-процессы. Оргструктуру – для отображения структуры подразделений и должностей, комплекс бизнес-процессов — для визуализации взаимодействия сотрудников разных подразделений и должностей. Структура – это те человеческие ресурсы, которые осуществляют деятельность в бизнес-процессах.
Структура – это отражение как в зеркале тех человеческих взаимоотношений, которые сложились в данном коллективе. В этом отношении она особенно наглядна. Поэтому так важно показать в структуре реальные отношения людей, реальную их подчиненность друг другу, чем выполнить эту работу механически, следуя постулатам некоторой методики.
5 советов по улучшению оргструктуры:
1. Начать сверху вниз. Договориться о зонах ответственности (границах полномочий) между первыми лицами – руководителями верхнего уровня.
2. Удалить от Генерального директора все ненужные связи (стрелочки к конечным исполнителям). Передать эти связи в зоны ответственности соответствующим руководителям.
3. Убрать все лишние связи от сотрудников (две и более стрелочки сверху, любые стрелочки сбоку и снизу), должна остаться только одна связь с сотрудником: руководитель –> подчиненный.
4. Перейти к единому представлению надписей в Оргструктуре: люди обозначаются только названиями должностей, должности группируются в группы по подразделениям. У подразделений указаны названия. Никаких имен, инициалов, прозвищ, аббревиатур и т.д. не должно быть вместо названий должностей. Возле каждой должности целесообразно указать цифру – количество реальных сотрудников в данной должности.
5. Проверить количество непосредственных подчиненных у каждого руководителя. В случае превышения норм, перераспределить подчиненных между руководителями, ввести дополнительные должности линейных руководителей либо назначить заместителей, старших сотрудников, которые возьмут на себя часть управленческой нагрузки.
Непосредственный подчиненный – тот, к которому приходит единственная стрелочка от данного руководителя. По рекомендациям классического менеджмента на одного руководителя должно приходиться – оптимально до 7 непосредственных подчиненных, максимум 10-12. Это объективное ограничение физических возможностей одного руководителя качественно контактировать с каждым из подчиненных в течение рабочего дня.
Метод горизонтальной структуры или метод «Домиков»
Создавая Bizarc.pro — наш программный продукт для моделирования Системы управления предприятием, мы столкнулись с необходимостью обеспечить правильное представление структуры подразделений и должностей, удобное для организации комплекса бизнес-процессов компании.
Возникла идея отойти от привычной древовидной схемы и разработать горизонтальную структуру ключевых подразделений бизнеса – служб и департаментов, для небольших компаний – отделов.
Рис.2. Горизонтальное представление служб и департаментов
Далее возник образ предприятия — территории, на которой расположены «домики» — наши службы, департаменты и отделы. У всей территории один хозяин – руководитель предприятия, он же генеральный директор (директор, президент и т.д.). В каждом «доме» свой хозяин. Для служб и департаментов – это ТОП-менеджер, для отделов – линейный руководитель.
Рис.3. Предприятие как территория с домами
Хозяин отвечает за порядок на своей территории. Генеральный директор – за порядок на предприятии. Коммерческий директор (директор по продажам) – в коммерческой службе (в департаменте продаж). Производственный директор – на производстве. Главный бухгалтер – в бухгалтерии, а старший кладовщик – на своем складе.
При сложной иерархической структуре организуется вложенность подразделений. Внутри большого «дома» — службы, могут быть отделы – «этажи дома». А внутри отделов – подотделы или группы – «комнаты на этажах». Теоретически вложенность неограничена. Но на практике дальше «комнат», т.е. 3-го уровня вложенности лучше не заходить.
Люди, обозначенные на схеме должностями, располагаются внутри объектов. Каждая уникальная должность в своем «доме», на своем «этаже», в своей «комнате». Если структура небольшая, т.е. нет вложенных подразделений, должности располагаются непосредственно в «доме».
«Дома» и нижние уровни домов («этажи» и «комнаты») – это объекты управления. В реалии: отдел продаж, отдел логистики, бухгалтерия, склады, транспортный цех (парк автотранспорта), производство, отдел маркетинга, отдел персонала (кадров) и т.д. Каждый объект управления имеет свое уникальное назначение, а руководитель объекта – зону ответственности данного подразделения. Зоны ответственности имеют четкие границы и не могут пересекаться. Это ключевое ограничение, которое гарантирует идеальный порядок в структуре подразделений и должностей.
Несколько постулатов метода «Домиков»:
1. Структура «домов» отражает реальную картину административной подчиненности. Она не предназначена для представления функциональной подчиненности для матричных структур, а также картины юридических лиц, используемых как технические компании для оптимизации налогообложения.
2. На каждом уровне вложенности – объекте управления (территория, дом, этаж, комната) должен быть свой руководитель (уникальный, выделенный только для данного объекта).
3. Объект управления выделяется при соблюдении 3 условий: наличие уникальной зоны ответственности, выделен руководитель, есть как минимум один подчиненный. Не создаем «пустые домики».
4. Руководитель отвечает за свой «домик»: за порядок в нем, за людей в нем, за достижение результатов в пределах выделенной зоны ответственности.
5. Объект на любом из уровней вложенности может быть перенесен как на более высокий уровень, так может войти в состав другого «дома». При этом автоматически должно происходить переподчинение руководителей и сотрудников, а также включение зоны ответственности переносимого объекта в ответственность нового «хозяина».
6. Горизонтальная структура размещается на одном или нескольких листах бумаги последовательно по порядковым номерам «домов». Если «дома» не помещаются на одну линию, переносим их на следующую, формируя новую «улицу».
Метод горизонтальной структуры очно изучаем с участниками бизнес-сессии «Школа бизнес-архитектора». Ближайшая школа пройдет 5-7 апреля 2017 года. Места еще есть, регистрируйтесь для участия.Пример структуры предприятия размером в 100-150 сотрудников
В облачном сервисе Bizarc.pro предусмотрен гостевой вход с доступом к Демо-предприятию: http://bizarc.pro/login/
Вводим логин: «гость» (маленькие русские буквы) и пароль «0123».
Входим в систему в раздел «Подразделения». Видим таблицу подразделений, выстроенную по принципу горизонтальной структуры. Начинается с 0 уровня – все предприятие. Далее крупные подразделения 1 уровня, которые входят в предприятие, и внутри них отделы 2 уровня вложенности.
Ввод данных для данной структуры занял у меня 47 минут, включая распределение должностей по своим подразделениям и назначение руководителей. Автоматическое формирование и вывод структуры в формате PDF занимает менее 10 секунд.
Нажимаем на экране кнопку «Оргструктура в формате А3» и получаем схему подразделений и должностей. Синим цветом выделены руководители подразделений.
Обратите внимание, что в одном из подразделений «Службы складской логистики» явное нарушение постулатов метода – выделен отдел с единственным исполнителем.
Правильнее было бы «Ведущего специалиста претензионного отдела» переподчинить «Заведующему складом». После изменений в программе «Служба складской логистики» выглядит так:
Схема службы упростилась. Отлично видно, что «Заведующий складом» является непосредственным руководителем для трех подчиненных: 1) «Ведущий специалист претензионного отдела», 2) «Старший кладовщик», 3) «Старший кладовщик приемщик».
У «Старшего кладовщика» пять непосредственных подчиненных: «Кладовщик» и 4 «Грузчика». У «Старшего кладовщика приемщика» семь непосредственных подчиненных: 2 «Кладовщика приемщика» и 5 «Грузчиков приемщиков». Рекомендации по нормативам управляемости не нарушаются.
Ключевые идеи статьи
1. Обычно структуру предприятия представляют в виде дерева должностей.
2. Однажды под воздействием неудобных вопросов сотрудников руководитель решает визуализировать структуру предприятия.
3. Желание собрать в одну схему и вертикальную подчиненность, и горизонтальное взаимодействие приводит к нарушению логики древовидной структуры.
4. Попытка выразить на бумаге сложившиеся отношения в коллективе – это большой прогресс для наведения порядка в работе предприятия.
5. Совершенно необязательно использовать какие-то методики описания структуры компании. Любая форма представления взаимосвязей в команде лучше, чем ничего.
6. Пять советов по улучшению оргструктуры: 1) идем сверху вниз; 2) убираем лишние связи от генерального директора; 3) оставляем только одну ветку подчинения для сотрудника; 4) вычищаем надписи, осталяем только подразделения и должности; 5) на одного руководителя не более 7 непосредственных подчиненных.
7. Метод горизонтальной структуры – предприятие как территория с «домами».
8. Не создаем «пустые домики». В каждом «доме» — свой хозяин, уникальная зона ответственности и свои «домочадцы».
Пишите: присылайте нам вопросы по бизнесу и жизни, предложения и пожелания. Мы отвечаем на все корректные письма (хотя это может занять некоторое время).
Подпишитесь на получение новых публикаций и видео-материалов!
С уважением, Виктор Лучков
Бизнес-консультант, член Гильдии маркетологов России
Эксперт по созданию систем управления на основе процессного подхода
Тел: +7 (903) 835-9990
E-Mail: [email protected]
Skype: victor.luchkov